NEUROMANAGEMENT

EL CEREBRO EN ACCIN EN LAS

ORGANIZACIONES
 Desarrollos del Management
Escuelas Clsicas de Administracin
Una de las primeras escuelas de pensamiento del management es la vinculada con la teora
de la administracin clsica, desarrollada durante la Revolucin Industrial cuando
comienzan a aparecer nuevos problemas relacionados con los sistemas de fabricacin
(Frederick Taylor, Henry Gantt)

Teora del management del comportamiento (Behavioral Management Theory) o

Teora neoclsica
La teora de neoclsica es comnmente llamada el movimiento de las relaciones
humanas, porque aborda la dimensin humana del trabajo (Elton Mayo, Abraham
Maslow)

Escuela de management cuantitativo (la administracin cientfica)

Durante la Segunda Guerra Mundial, los matemticos, fsicos y otros cientficos se unieron
para resolver problemas militares. El enfoque cuantitativo implica el uso de tcnicas
cuantitativas, como las estadsticas, los modelos de informacin y las simulaciones por
ordenador, como formas de mejorar la toma de decisiones.
 Desarrollos del Management
Escuela de la contingencia
La escuela de contingencia se puede resumir como un enfoque " todo depende". Las acciones y
enfoques adecuados para el management dependen de la situacin. Los managers con una mirada de
contingencia usan un enfoque flexible, se basan en una variedad de teoras y experiencias, y evalan
muchas opciones para resolver los problemas (Gareth Morgan, Fred Fiedler)
Escuela de la Gestin de la Calidad
Durante la dcada del '80 y los '90 resurge el TQM (Total Quality Management), que se focaliza en
gestionar toda la organizacin para entregar productos y servicios de calidad a los clientes. El enfoque
desarroll valores de calidad en cada actividad dentro de las organizaciones, involucrando a los
trabajadores ntimamente en el proceso (Edward Deming, Eli Goldratt)
La actualidad del Management
Frente a la falta de una teora hegemnica, en los ltimos aos han proliferado una serie de teoras y
propuestas como forma de dar respuesta a las distintas necesidades de las organizaciones y los
managers. Druker (1973) planteaba que los administradores tendrn que olvidar las cosas que saben
con tanta rapidez como aprendan las cosas nuevas que deben saber.
 Desafos del Management
Mercados hiper competitivos, nuevos modos de hacer negocios, productos
sustitutos, clientes ms exigentes y difciles de complacer, cadenas de
aprovisionamiento y distribucin ms sofisticadas.
Cambios sociales, polticos y demogrficos profundos y constantes.
Complejizacn de las estructuras y modalidades organizacionales
Redefiniciones en el concepto de trabajo y en el rol de los trabajadores:
1. De relacin superior-subordinado a relacin lder-seguidores.
2. De sistema de rdenes a sistema de influencia.
3. De delegacin de autoridad a transferencia de poder (Empowerment).
4. De desempeo normal a desempeo extraordinario (motivacin y
reconocimiento).
Surgimiento del
Neuromanagement

Una ciencia reciente est introduciendo en este campo

visiones nuevas e ideas sobre cmo gestionar las
organizaciones, y viene de un campo inesperado, del
estudio de la mente y cerebro humanos.
Neurociencias
A fines de la primera dcada del siglo XXI, el conocimiento
sobre las estructuras, clulas y mecanismos del cerebro crece a
un ritmo exponencial.
Se trata, sin duda, de un salto cuntico que comenz a gestarse
durante los aos noventa y trajo aparejado el desarrollo de
tcnicas de anlisis de imgenes que evolucionan, tambin, a
un ritmo sorprendente.
A partir de la utilizacin de nuevas tcnicas de escaneo
cerebral, se comenz a conocer con exactitud las respuestas
(en trminos de activacin neuronal) que generan
determinados estmulos.
Surgimiento del
Neuromanagement
El management tradicional hizo grandes aportes para
convertir a las organizaciones en pioneras y gestoras de la
transformacin, mejorar las actividades de conduccin y
gestin de organizaciones.
Sin embargo, las ideas se buscaban en frmulas, modelos y
recetas previamente elaborados que se plasmaban en
grandes teoras y anlisis de casos que ya haban sido
pensados por otros.
Con el surgimiento del neuromanagement surge la
importancia del cerebro como la mejor plataforma para el
liderazgo y la toma efectiva de decisiones.
Surgimiento del
Neuromanagement
Todos tenemos una fisiologa subyacente que influye en el
comportamiento humano.
Al estudiar el cerebro directamente. conectamos con la fuente
del desempeo humano en lugar de hacerlo mediante modelos
desarrollados, en el mejor de los casos a partir solo de la
observacin emprica.
Estudiar el cambio humano sin comprender el cerebro sera
similar a estudiar la salud humana sin explorar la dieta y la
nutricin: faltara un factor esencial de la ecuacin, la biologa
subyacente.
QU ES EL
NEUROMANAGEMENT?
Se define como una disciplina que explora los mecanismos
intelectuales y emocionales vinculados con la conduccin y
gestin organizacional a partir del desarrollo de la neurociencia
cognitiva.

Apunta no slo a mejorar la eficacia y eficiencia de los lderes y los

integrantes de los equipos de trabajo, sino tambin, y
fundamentalmente, al diseo de tcnicas destinadas a potenciar el
desempeo mediante el desarrollo de capacidades cerebrales.

Las nuevas competencias no estn lejos ni fuera de nosotros, estn

dentro de cada uno de nosotros, en el infinito potencial de nuestro
cerebro, en los neurocircuitos que alimentan todas nuestras
decisiones.
A NIVEL INDIVIDUAL
Proporciona el
entrenamiento necesario
para que las personas
desarrollen sus capacidades
cognitivas-emocionales para
lograr un mximo
rendimiento en su vida
personal y laboral.
A NIVEL ORGANIZACIONAL
Se centra en el estudio de la
dinmica cerebral que
determina la conducta y la
toma de decisiones dentro
de una multiplicidad de
campos.
Ello garantiza una mejor
performance en los equipos
de trabajo y de quienes los
conducen, en el
planeamiento y seleccin de
personas, entre otras.
 MBITOS DE APLICACIN

IMPLEMENTACION DE
ALTA DIRECCIN RECURSOS HUMANOS
CAMBIOS
Ayuda a los lideres a Mejora en los procesos Existen conocimientos
identificar las bases de seleccin, formacin, sobre la naturaleza del
emocionales-racionales tambin en la cerebro y las maneras
en el proceso de toma reevaluacin de en que este predispone
de decisiones y en el quienes ya se a las personas a
manejo del caos. encuentran trabajando. resistirse a ciertos
cambios y a aceptar
Meta: preparar el Permite definir el perfil otros.
cerebro de quienes neurocognitivo para
conducen las cada puesto y evaluar a Suministra un conjunto
organizaciones acorde cada aspirante en sus de tcnicas ms
a la velocidad de los fortalezas y debilidades. eficientes para superar
cambios. la resistencia al cambio.
QU ES EL NEUROLIDERAZGO?
El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a:

la toma de decisiones,
la capacidad para resolver problemas,
el funcionamiento y la conduccin de equipos de trabajo,
el aprendizaje individual y organizacional,
los procesos motivacionales,
la creatividad e innovacin,
los estilos de liderazgo,
la gestin del cambio,
los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas

Es en estas reas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de

la neurociencia, en metodologas, modelos y herramientas de aplicacin prctica
dentro de las organizaciones.
QU ES EL NEUROLIDERAZGO?
Esta perspectiva del ejercicio del liderazgo no propone
formulas ni recetas predeterminadas, sino que promueve el
desarrollo de soluciones y estrategias propias (personalizadas),
sobre la base de cmo funciona el cerebro de la persona.

El neuroliderazgo es una nueva dimensin conceptual del

liderazgo que toma en cuenta, entre otras cosas, el desarrollo
de la capacidad atencional, la concentracin y la
autorregulacin emocional, indispensables para el xito del
lder moderno.
 En Neuromanagement, la cantidad de
atencin que una persona es capaz de
focalizar sobre una experiencia mental
durante un lapso determinado recibe el
nombre de densidad de atencin.
Densidad de
atencin Es concentrar la atencin en alguna
(Jeffrey Schwartz) actividad o evento particular como si el
resto del mundo no existiera.

Es decir, a mayor grado de concentracin

sobre un aspecto de la realidad, mayor es la
densidad de atencin.

Conceptos clave
 Recientes estudios han demostrado que una
adecuada densidad de atencin modela el
cerebro, en un sentido literal, ya que refuerza
Densidad de circuitos neurales especficos que forman
atencin parte de diferentes estructuras de la corteza
prefrontal.

La corteza prefrontal tambin se encuentra

fuertemente implicada en la capacidad de
planificacin, resolucin de problemas y toma
de decisiones.

Esto significa que un prolfico entramado de

circuitos neurales en reas clave del cerebro
redunda en un beneficio mayor, ms amplio y
generalizado, hacia otras funciones cognitivas
de importancia para un buen desempeo
dentro del mundo organizacional.
 En otros trminos: la posibilidad de dirigir la
atencin hacia sucesos especficos, ya sean
externos o internos, modifica la fisiologa del
cerebro.
A su vez, y dado que las emociones y la
Densidad de cognicin dependen de la fisiologa del
atencin cerebro, se desprende que la densidad de
atencin es una herramienta muy valiosa
para propiciar estados de nimo
particulares que allanen el camino para la
conquista de las metas deseadas y el
pensamiento de alta calidad, necesario para la
mxima pericia en la resolucin de problemas.

Conceptos clave
 El desafo de un lder consiste en generar
Densidad de densidad de atencin para propiciar la
atencin formacin de determinados caminos
neurales, volverlos dominantes y
potenciarlos en pos de la excelencia.

El xito depende de la capacidad de un

lder para inducir a otros en enfocar la
atencin con intensidad, frecuencia y
duracin en el proyecto que se est
presentando.

Conceptos clave
 La fatiga es el efecto que
experimenta toda persona que
Fatiga mental realiza una actividad cognitiva
durante un tiempo prolongado,
mayor a una hora y media, sin
descanso. (Loris, et al. 2005)

Una persona fatigada, disminuye su

rendimiento en su puesto de trabajo,
con lo cual tambin disminuye su
productividad.

Conceptos clave
 La fatiga A nivel cerebral, la fatiga disminuye
mental la actividad del cngulo anterior, con
lo cual se altera negativamente la
focalizacin en la tarea, el rendimiento,
la iniciativa, el impulso para la toma de
decisiones y la motivacin,
favoreciendo la distraccin y
disminuyendo los niveles de dopamina
en el cerebro (Boksem, et al. 2005)

Conceptos clave
 La neuroplasticidad es el fenmeno por el
cual el cerebro se va modificando a lo largo
de la vida como respuesta a las condiciones
Neuroplasticidad medioambientales, al aprendizaje, las
experiencias que vamos incorporando y, sobre
autodirigida todo, a lo que cada uno de nosotros hace para
potenciar sus capacidades.

Por ello cada cerebro es nico y

completamente diferente de los dems.

Cuando la persona es capaz de modificar

intencionadamente sus circuitos neuronales
para conseguir sus objetivos de
rendimiento personal se habla de
neuroplasticidad autodirigida.

Conceptos clave
 Jeffrey Ross y colaboradores (2004)
instruyeron a un grupo de golfistas en tcnicas
de manipulacin motora a travs de la
imaginacin.
Neuroplasticidad
Estas prcticas consistan en ensayar
autodirigida determinadas jugadas mentalmente, sin
movimientos fsicos.
Los resultados mostraron una mejora en la
performance general (inducida por el
mecanismo de neuroplasticidad) caracterizado
por una mayor activacin en el cerebelo
(responsable de la modulacin del
movimiento muscular y del equilibrio
postural), en las cortezas motora y parietal, y
en el lbulo frontal.

Conceptos clave
Ejercicio de visualizacin
Fernando Alonso
EL NEUROLIDERAZGO
Parte de la premisa de que los nuevos lderes deben capacitarse para
decidir sobre la marcha, en el momento, y para ello necesitan
plasticidad cerebral.
Ya no hay tiempo para imaginar escenarios porque la velocidad
con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay
tiempo para estudiar el caso y, mucho menos, para aplicar una
solucin aprendida.

No hay dudas de que la optimizacin de las funciones del cerebro

individual, mediante un trabajo sistemtico de neuroplasticidad
autodirigida, es el primer paso para construir un cerebro
organizacional preparado para afrontar con xito los desafos
inherentes a la gestin de nuestro tiempo (Nstor Braidot).
 Para que un estilo de liderazgo sea
eficaz, es necesario desarrollar y
orientar la neuroplasticidad autodirigida,
Neuroplasticidad para as desarrollar capacidades para
crear nuevas conexiones sinpticas para
autodirigida enfrentar las situaciones que se
presentan diariamente en las
organizaciones con nuevas soluciones.

Conceptos clave
 Neuroplasticidad autodirigida (ejercicio)
ACOGE LO BUENO (Rick Hanson)

Deja que algo bueno se convierta en una experiencia muy Buena.

1. Reconozcan algo bueno que haya ocurrido durante el da de ayer: desde haber
tachado algo en tu interminable lista de cosas que hacer, una sonrisa de un
desconocido, una buena noticia Y permtanse sentirse verdaderamente bien.

2. Sientan esta experiencia positiva profundamente. Dejen que sea tan intensa y que
dure tanto tiempo como sea posible. Cmo se siente? Dnde lo sienten? qu color
tiene? qu sabor? qu textura? cmo los hace sentir? Qu pensamientos surgen
en este estado? tienen sensacin de calor, fro?

3. Mientras se sumergen en esta experiencia, sepan que la experiencia est

empezando a formar parte de ustedes.

4. Imaginen una cualidad que acompaa a esta experiencia (vibracin, calor, color,
luz, olor, sonido) y dejen que llene toda tu experiencia, que recorra tu cuerpo y el
espacio que te rodea.

5. Ahora esta experiencia forma parte de ustedes y siempre estar accesible, all
donde vayan.
 La idea de pensar en abandonar un negocio
actual (an cuando siga siendo exitoso) para
incursionar en uno completamente nuevo (que
prometa serlo ms) exige un esfuerzo
Resistencia al intelectual de tal magnitud que llegamos a casa
muertos luego de un da de trabajo.
cambio
La situacin se complica, cuando algunos
colegas se resisten al desafo de las nuevas
experiencias porque estn cmodamente
anclados en una determinada manera de hacer
las cosas.
Si piensan que un gran cambio puede
sobrevenir, muchas veces no quieren ni
escuchar y se estresan ante la sola posibilidad
de pensarlo.

Ejemplos de aplicacin de las

neurociencias en el management
Resistencia al cambio a que se debe?
Todas nuestras rutinas (trabajar
en un sector determinado, con tal
soft, para tal jefe, etctera) son
conducidas por los ganglios
basales (el centro de hbitos del
cerebro) lo que provoca una
reduccin en el consumo de
energa de nuestro cerebro.

Los ganglios basales se

concentran en las actividades
rutinarias (elaborar un informe
en la computadora sin prestarle
atencin consciente al
movimiento de las manos en el
teclado).
Resistencia al cambio a que se debe?
Cuando se unen comportamientos simples de mdulos cerebrales que
ya han sido formados por experiencia y entrenamiento, hay un menor
consumo de energa que nos ubica en una especie de zona de
confort.

Para modificar no slo hbitos, sino tambin patrones de

pensamiento (mapas mentales) hay que desarticular mucho de lo
que est incorporado en los ganglios basales y esto requiere
mucha energa.

Por otra parte, cuando una persona es expuesta a un proceso de fuerte

cambio, se activan la corteza rbito frontal y una estructura
relacionada con el procesamiento de emociones, la amgdala.
Resistencia al cambio
Hay experimentos que han mostrado cmo, ante la visin de
algo completamente nuevo, la corteza rbito frontal emite
seales que indican que el cerebro est consumiendo mucha
energa y aparecen, entonces, resistencias fisiolgicas internas
a los cambios (incluso muchas veces sin que la persona sea
consciente de estas, ni de las causas que las generan).
Resistencia al cambio
Vinculado con lo anterior David Rock y Jeffrey Schwartz (2006),
sostienen que el cerebro ha evolucionado hasta el punto en que
puede detectar, en forma de errores, las diferencias entre lo que
las personas esperan y lo que realmente sucede.

Las seales de errores son generadas por la corteza rbito frontal

estrechamente conectada con el circuito del miedo del cerebro,
comandado por la amgdala. Semejante actividad mental, en
trminos de Rock y Schwartz, genera una enorme incomodidad.

En las personas con TOC su corteza rbito-frontal enva constantemente

mensajes incorrectos de que algo no va bien (tengo las manos sucias).
La persona sabe en un cierto nivel que el mensaje es incorrecto, pero la
alarma es tan fuerte que es dificil resistirse a intentar resolver la
situacin ("tengo que lavarme las manos).
La paradoja de la plasticidad
 Resistencia al
cambio
Como la corteza rbito-
frontal est conectada
con el circuito del
miedo del cerebro (en el
que interviene
activamente la
amgdala) la sola idea
de un cambio es
percibida como una
muy importante toma
energa metablica de la
regin prefrontal en
favor de miedo.
 Cuando el cerebro evala algo como
de riesgo personal, el miedo se
El miedo dispara en forma instantnea, es
automtico, involuntario, y la
mayora de las veces impide el
razonamiento.

Las neurociencias modernas

suministran pruebas incontrastables
sobre lo nocivo que es el miedo dentro
de una organizacin.

Conceptos clave
 Cuando el miedo aparece dentro de una
organizacin, la respuesta conductual
queda a cargo del sistema lmbico, que
trabaja con una modalidad de
procesamiento inconsciente, ajeno a la
voluntad y el intelecto.

El miedo Se paralizan las funciones cognitivas.

Se impone un bloqueo psquico.
Se inhiben los centros del lenguaje.
La conducta se desorganiza y puede
dispararse en cualquier direccin
(parlisis, huida, ataque)

Conceptos clave
El miedo
 El punto de partida es evitar el consumo
exagerado de energa cerebral y el miedo
que tiene lugar durante los procesos de cambio
y, para ello, el primer paso es reducir la
incertidumbre.

Resistencia al En este sentido, es altamente conveniente

explicitar, lo ms detalladamente posible:
cambio de qu tipo de cambios se trata,
cmo ser implementado,
comunicar con claridad la secuencia lgica
que se va a seguir,
y anticipar cules sern las consecuencias
esperables que se desprendan de cada etapa
del proceso.
 De lo contrario, todos los recursos
atencionales se movilizarn rpidamente
para ponerse al servicio de la supervivencia,
y el rendimiento cognitivo general decaer
en forma notable.

Resistencia al En trminos del funcionamiento cerebral, el

cambio cambio slo se puede generar si somos
capaces de lograr que quienes nos escuchan
se entusiasmen y atraviesen el proceso de
hacer conexiones neuronales por s mismos.

El xito del cambio depende de la

capacidad de un lder para inducir a otros a
enfocar la atencin con intensidad,
frecuencia y duracin en ideas especficas.
Generando el cambio
Para que un proyecto que involucre un cambio importante sea
aceptado con un menor grado de resistencia, es imprescindible que
existan:

Densidad de atencin para que las personas de la organizacin

presten una atencin intensa y regular a las cuestiones relacionadas
con el cambio.
Recordando que la atencin tiene limitaciones reales y solo
podemos centramos a la vez en un concepto difcil, y que es
notablemente fcil focalizar la atencin de los dems en el miedo.
Generando el cambio
Cuando gestionamos programas de cambio, necesitamos encontrar
formas de que las personas se sientan seguras para que dediquen
toda su atencin de forma regular durante espacios de tiempo
corto y continuado.

De esta forma y gracias a la Neuroplasticidad autodirigida, las

personas sern capaces de modificar intencionadamente sus
circuitos neuronales para afrontar la resistencia.

Pero todo esto debe unificarse en lo que se denomina momentos de

entendimiento y concentracin consciente.
 Son las experiencias sinergizantes (el
Momentos de conocido insight) que facilitan el
entendimiento proceso del cambio, la apertura hacia
nuevos proyectos y la motivacin.

Durante un momento de entendimiento

se crea una compleja serie de
conexiones nuevas con potencial para
aumentar nuestros recursos mentales y
superar la resistencia del cerebro al
cambio.

Conceptos clave
 Una de las ltimas investigaciones sobre
los momentos de entendimiento procede
Momentos de del Instituto de Neurociencia de la
Northwestern University (Estados
entendimiento Unidos).

Mediante resonancia magntica y

electroencefalografa, los cientficos
observaron que se producan descargas
abruptas de oscilaciones de alta
frecuencia (40 Hz: ondas gamma) en el
cerebro de los participantes justo antes
de que se produjera uno de estos
momentos.

Conceptos clave
 Para que las visiones sean tiles, han de
generarse desde el interior en vez de
presentarse a las personas como
conclusiones.
Momentos de Solo experimentaremos el flujo de
adrenalina asociado a los insights si
entendimiento somos nosotros mismos quienes
abordamos el proceso de hacer
conexiones nuevas.
Ayuda a luchar contra las fuerzas
internas y externas que tratan de
evitar el cambio, incluyendo la
respuesta ante el miedo de la
amigdala.

Conceptos clave
 Es una experiencia positiva que
proporciona energa y este flujo de
energa puede ser esencial para
facilitar el cambio.
Momentos de Los cerebros son tan complejos e
entendimiento individuales que no tiene mucho
sentido intentar disear cmo otra
persona tiene que reorganizar su
pensamiento.
Es mucho ms eficaz y eficiente
ayudar a los dems a que lleguen a
sus propias visiones, y para ello
necesitamos autoobservarnos.

Conceptos clave
 El ser humano slo experimenta un
momento de entendimiento cuando
Momentos de realiza por s mismo el proceso de
entendimiento establecer conexiones.

Pero para lograrlo, dada la limitacin de

la memoria de trabajo del cerebro,
tenemos que hacer un esfuerzo
deliberado de cablear esa visin
profunda prestndole atencin
continuada.

Conceptos clave
 Cuanto mayor es esta concentracin,
mayor es la densidad de la atencin. Con
ello se consigue estabilizar circuitos
cerebrales nuevos, que as se desarrollan.
Concentracin
Un pensamiento, una percepcin profunda,
consciente un dibujo en nuestros ojos o un miedo
mantienen activo el estado cerebral en
relacin con esa atencin.
Con el tiempo, al prestar atencin a
determinados acontecimientos o actos se
mantienen los circuitos abiertos y
dinmicamente vivos.
Es as como vnculos qumicos se
convierten en cambios fsicos, en
modificaciones de la estructura de
nuestro cerebro.

Conceptos clave
 Los procesos de concentracin
consciente son fundamentales para
inducir al cambio, porque ayudan en la
lucha contra las fuentes internas y
externas que tratan de impedirlo.
Concentracin
No basta con presentar una vez la visin
consciente y esperar que los dems la hagan suya a
travs de un momento de entendimiento.
Se necesita que el cambio entre en la
consciencia de forma regular y
continuada, lo cual, con el transcurso del
tiempo, produce cambios fsico en la
estructura del cerebro.

Conceptos clave
Concentracin y atencin
 El Premio Nobel de Medicina Roger
Sperry (1981) a travs de diversos
estudios confirmo que el hemisferio
izquierdo es responsable de la palabra,
el pensamiento lineal, analtico y
Procesamiento racional y que, el hemisferio derecho es
lateral responsable de lo holstico, conceptual y
espacial.

Conceptos clave
 Anteriormente Paul MacLean (1970) en
el National Institute of Health habia
Desarrollo del desarrollado el concepto de Cerebro
cerebro triuno".

Sus investigaciones indican que el

cerebro consiste en tres capas
superpuestas cada una correspondiente a
un estado diferente en la evolucin
humana y responsable de las diferentes
formas de procesamiento mental.

Conceptos clave
 Un modelo Ned Herrmann en base a sus
metafrico investigaciones sobre la
interconectividad cerebral y a su inters
personal en la localizacin de la fuente
de la creatividad, lleg a definir un
modelo cerebral de cuatro cuadrantes
para explicar el proceso de pensamiento
y creacin en funcin de los modelos de
Sperry y de Mac Lean.

Conceptos clave
 Administracin del instrumento
Un modelo Prueba diseada por Carlos Alberto Jimnez
metafrico
Lo que
Lo que
Lo que Lo que hago Lo que
hago
hago mejor hago bien menos hago peor
regular
bien
1. Tengo Habilidades especficas en el campo de las matemticas y las ciencias
2. Pienso que la mejor forma de resolver un problema es siendo analtico
3. Me inclino hacia la crtica en todos los asuntos.
4. Tengo habilidades para solucionar problemas complejos de manera lgica.
5. Antes de tomar algo como verdadero, lo compruebo, e indago otras fuentes.
6. Tengo capacidad de comprender, y manipular nmeros y estadsticas de acuerdo con un fin.
7. Me gusta solucionar problemas inclinndome a conocerlos y buscar mediciones exactas.
8. Tengo la capacidad frente a los problemas de razonar en forma deductiva, a partir de alguna teora.
9. Ante un problema; al descomponer las ideas las relaciono con la totalidad.
10, Selecciono alternativas sobre la base de la razn-inteligencia; en oposicin al instinto, a la emocin.

1. La planificacin y la organizacin son prioritarias en mis actividades

2. Es importante para mi tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
3. Acostumbro escuchar las opiniones de los dems y hacer aclaraciones.
4. Prefiero las instrucciones especficas en lugar de aquellas generales que dejan muchos detalles opcionales.
5. Pongo mucha atencin en los pequeos detalles o partes de un proyecto.
6. Tengo capacidad de control y dominio de mis emociones cuando elaboro un plan o proyecto.
7. Pienso que trabajar con un mtodo paso a paso es la mejor manera de resolver mi problema.
8. Tengo habilidades especficas en el manejo de auditorio o hablar en pblico.
9. Formulo mtodos o medios para alcanzar un fin deseado, antes de pasar a la accin.
10, Tengo la capacidad de coordinar a las personas o de ordenar los elementos para lograr relaciones coherentes y armoniosas

1. Prefiero trabajar en equipo que hacerlo solo.

2. Es importante para m estar en muchas oportunidades acompaado.
3. Creo en la trascendencia humana, en algo superior o espiritual
4. Soy emotivo frente a las situaciones difciles.
5. A menudo acto para solucionar problemas de tipo social.
6. En muchas ocasiones prima ms en mis decisiones, lo emotivo que lo lgico y lo racional.
7. Disfruto, observo y me emociono frente a la belleza de la naturaleza.
8. Tengo habilidades para percibir, entender, manipular posiciones relativas de los objetos en el espacio.
9. Utilizo todos mis sentidos con frecuencia para resolver problemas (olfato, vista, gusto, tacto, odo)
10. Tengo la capacidad de desarrollar y mantener buena comunicacin con diferentes tipos de personas.

1. Tengo inters muy fuerte o talento para pintar, dibujar, esquematizar, con la msica, poesa, escultura, etc.
2. Tengo la capacidad de razonar en forma avanzada y creativa, siendo capaz de adquirir, modificar y retener conocimientos.
3. Produzco nuevas ideas e innovaciones en mi trabajo.
4. Tengo la capacidad de entender y hacer uso de imgenes visuales y verbales para representar semejanzas y diferencias.
5. Tengo la capacidad de percibir y entender una problemtica global sin entrar en el detalle de los elementos que la componen.
6. A menudo mis mejores ideas se producen cuando no estoy haciendo nada en particular
7. Prefiero ser conocido y recordado como una persona imaginativa y fantasiosa.
8. Puedo frecuentemente anticiparme a la solucin de los problemas.
9. Tengo la capacidad de utilizar o comprender objetos, smbolos y seales complejas.
10, Utilizo el juego y el sentido del humor en muchas de mis actividades.

Conceptos clave
Un modelo
metafrico Cada cuadrante est asociado con un
estilo particular de pensar, crear y
aprender por lo tanto, cada proceso de
pensamiento individual puede estar
descrito en funcin de dnde se hallan
nuestras preferencias en estos cuatro
modos.
 El puntaje real obtenido de cada
cuadrante (a, b, c, d) se multiplica x 2.
Un modelo Rango Dominancia Perfil
metafrico 80-100 Primaria 1
60-79 Secundaria 2
0-59 Terciaria 3
Un porcentaje igual o mayor que 80 en una de los
cuadrantes es un indicador de dominancia primaria
(alta), la cual se representa en el PERFIL FINAL
con el nmero 1.

Un porcentaje comprendido entre 60 y 79 es un

indicador de dominancia secundaria (regular) y se
representa en el PERFIL FINAL con el nmero 2.

Una porcentaje entre 0 y 60 es un indicador de

dominancia terciaria (baja) y se representa en el
PERFIL FINAL con el nmero 3.
 As, por ejemplo, una persona con el siguiente
perfil 1-2-3-3 (A =1 B =2 C =3 D =3),
Un modelo significa que la persona tiene una dominancia
primaria en el cuadrante A, una secundaria en
metafrico el cuadrante B, y dominancia terciaria en los
cuadrantes C y D (ver grfico).

1 (A) 80% Perfil =1

Dominancia primaria alta - preferencia
(cerebral lgico-matemtico)
2(B) 70% Perfil =2
Dominancia secundaria - ni preferencia, ni
rechazo (lmbico - planificador - organizado)
3(C) 58% Perfil =3
Dominancia terciaria baja - rechazo (lmbico -
inter-personal - humanstico)
3(D) 50% Perfil = 3
Dominancia terciaria baja - rechazo (cerebral -
holstico - creativo)
Un modelo PERFIL RESULTANTE 1 - 2 - 3 -3
metafrico Persona con habilidad alta en el
cuadrante superior izquierdo, y
secundaria en el inferior con
habilidades, en lo lgico-matemtico y
planificador, pero con ausencias
marcadas en el sector lmbico-
emocional, interpersonal y en el sector
creativo de tipo holstico innovador,
pero con la gran posibilidad de potenciar
dichas zonas.
 Un modelo metafrico

Dominancia Simple
A =Lgico - matemtico - crtico - analtico - cuantitativo
B =Planificador - secuencial - organizado - controlador - detallista
C =Interpersonal - humanstico - espiritual - emocional - sensorial
D =Holstico - creativo - conceptual - artstico - visual - global

Dominancia Doble
A - B (1 - 2) = realista - del sentido comn (hemisferio izquierdo)
C - D (3 - 4) = Idealista - kinestsico ( hemisferio derecho)
A - D (1 - 4) = Pragmtico - cerebral (cuadrantes superiores izquierdo y derecho)
B - C (2 - 3) =Instintivo - visceral (cuadrante inferior izquierdo y derecho - sistema lmbico)

Dominancia Triple
(A - B - C) (C - D - A) (A - C - B) (A - D - C) =Habilidades lingsticas.

Dominancia Cudruple
A - B - C - D = Cerebro Total (neocorteza + sistema lmbico + cerebelo): observan las cosas de
forma diferente a la gente normal, Siendo en este sentido el perfil ideal para un profesional en
Recreacin y Pedagoga.
 Un modelo
metafrico
Herrmann ha reportado que los
ingenieros, gerentes de finanzas,
analistas de sistemas y abogados
tienden a ubicarse en el
cuadrante A;

En el B se ubican los
administradores, contadores y
planificadores operacionales.

En el cuadrante C, se encuentran
los trabajadores sociales,
profesores (maestros),
enfermeras.

En el cuadrante D, se ubican los

artistas, empresarios, publicistas
y planificadores estratgicos.
 La teora de las inteligencias
mltiples es un modelo propuesto
en su libro de 1983 por Howard
Gardner, revolucion la
Inteligencias psicologa con su teora de las
mltiples inteligencias mltiples.

"Lo que hice fue tomar la palabra

inteligencia, que era propiedad de la
gente del coeficiente intelectual, y dije:
la msica es un talento y las
matemticas son inteligencia, pero
por qu debemos llamar inteligentes a
las personas buenas con los nmeros y
solo talentosos a aquellos que dominan
el tono, la armona, el timbre?"
 Generando el cambio
Inteligencias mltiltiples
El conocimiento sobre las inteligencias mltiples permite, adems de dar
mas opciones al momento de encarar un proceso de cambio, encontrar los
perfiles ms convenientes para una organizacin y, a su vez, para que
quienes la integran sean ubicados en el rol que mejor se adecua tanto a sus
capacidades como a su proyeccin y crecimiento futuros.

La inteligencia no es vista como algo unitario que agrupa diferentes

capacidades especficas con distinto nivel de generalidad, sino como un
conjunto de inteligencias mltiples, distintas y semi-independientes.
Gardner define la inteligencia como la capacidad mental de resolver
problemas y/o elaborar productos que sean valiosos en una o ms
culturas.
Inteligencia lingstico-verbal

Aspectos biolgicos - Un rea especfica del cerebro llamada "rea de Broca" es

la responsable de la produccin de oraciones gramaticales. Una persona con esa
rea lesionada puede comprender palabras y frases sin problemas, pero tiene
dificultades para construir frases ms sencillas. Al mismo tiempo, otros procesos
mentales pueden quedar completamente ilesos.
Capacidades implicadas - Capacidad para comprender el orden y el significado
de las palabras en la lectura, la escritura y, tambin, al hablar y escuchar.
Habilidades relacionadas - Hablar y escribir eficazmente.
Perfiles profesionales - Lderes polticos o religiosos, oradores, poetas,
escritores, etc.
Actividades y materiales de enseanza que se podran emplear para
desarrollar esta inteligencia - Debates, escribir diarios, lectura oral,
presentaciones, libros, computadoras, grabadoras, etc.
Inteligencia lgica-matemtica

Aspectos biolgicos - reas del lbulo parietal izquierdo y, al parecer, el hemisferio

derecho tambin tiene un papel
Capacidades implicadas - Capacidad para identificar modelos, calcular, formular y
verificar hiptesis, utilizar el mtodo cientfico y los razonamientos
inductivo y deductivo.
Habilidades relacionadas - Capacidad para identificar modelos, calcular, formular y
verificar hiptesis, utilizar el mtodo cientfico y los razonamientos inductivo y
deductivo.
Perfiles profesionales - Economistas, ingenieros, cientficos, matemticos,
contadores, etc.
Actividades y materiales de enseanza que se podran emplear para
desarrollar esta inteligencia - Resolucin de problemas, clculos mentales, juego
con nmeros, calculadoras, entrevistas cuantitativas, etc.
Inteligencia espacial

Aspectos biolgicos - El hemisferio derecho (en las personas diestras)

demuestra ser la sede ms importante del clculo espacial. Las lesiones en la
regin posterior derecha provocan daos en la habilidad para orientarse en un
lugar, para reconocer caras o escenas o para apreciar pequeos detalles.
Las personas ciegas proporcionan un claro ejemplo de la distincin entre
inteligencia espacial y perspectiva visual. Un ciego puede reconocer ciertas formas
a travs de un mtodo indirecto, pasar la mano a lo largo de un objeto, por
ejemplo, construye una nocin diferente a la visual de longitud. Para el invidente, el
sistema perceptivo de la modalidad tctil corre en paralelo a la modalidad visual de
una persona visualmente normal. Por lo tanto, la inteligencia espacial sera
independiente de una modalidad particular de estmulo sensorial.
Capacidades implicadas - Capacidad para presentar ideas visualmente, crear
imgenes mentales, percibir detalles visuales, dibujar y confeccionar bocetos.
Habilidades relacionadas - Realizar creaciones visuales y visualizar con
precisin.
Perfiles profesionales - Artistas, fotgrafos, arquitectos, diseadores, publicistas,
etc.
Inteligencia musical

Aspectos biolgicos - Ciertas reas del cerebro desempean papeles

importantes en la percepcin y la produccin musical. stas, situadas por lo
general en el hemisferio derecho, no estn localizadas con claridad como sucede
con el lenguaje. Sin embargo, pese a la falta de susceptibilidad concreta respecto a
la habilidad musical en caso de lesiones cerebrales, existe evidencia de "amusia"
(prdida de habilidad musical).
Capacidades implicadas - Capacidad para escuchar, cantar, tocar instrumentos.
Habilidades relacionadas - Crear y analizar msica.
Perfiles profesionales - Msicos, compositores, crticos musicales, etc.
Inteligencia corporal cinestsica

Aspectos biolgicos: El control del movimiento corporal se localiza en la corteza

motora y cada hemisferio domina o controla los movimientos corporales
correspondientes al lado opuesto. En los diestros, el dominio de este movimiento
se suele situar en el hemisferio izquierdo. La habilidad para realizar movimientos
voluntarios puede resultar daada, incluso en individuos que puedan ejecutar los
mismos movimientos de forma refleja o involuntaria. La existencia de apraxia
especfica constituye una lnea de evidencia a favor de una inteligencia cintica
corporal.
Capacidades implicadas: Capacidad para realizar actividades que requieren
fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinacin culo-manual y equilibrio.
Habilidades relacionadas: Utilizar las manos para crear o hacer reparaciones,
expresarse a travs del cuerpo.
Perfiles profesionales: Escultores, cirujanos, actores, modelos, bailarines,
deportistas, etc.
Inteligencia intrapersonal

Aspectos biolgicos - Los lbulos frontales desempean un papel central en el

cambio de la personalidad, los daos en el rea inferior de los lbulos frontales
puede producir irritabilidad o euforia; en cambio, los daos en la parte superior
tienden a producir indiferencia, languidez y apata (personalidad depresiva).
Entre los afsicos que se han recuperado lo suficiente como para describir sus
experiencias se han encontrado testimonios consistentes: aunque pueda haber
existido una disminucin del estado general de alerta y una considerable depresin
debido a su estado, el individuo no se siente a s mismo una persona distinta,
reconoce sus propias necesidades, carencias, deseos e intenta atenderlos lo mejor
posible.
Capacidades implicadas - Capacidad para plantearse metas, evaluar habilidades
y desventajas personales y controlar el pensamiento propio.
Habilidades relacionadas - Meditar, exhibir disciplina personal, conservar la
compostura y dar lo mejor de s mismo.
Perfiles profesionales - Individuos maduros que tienen un autoconocimiento rico
y profundo.
Inteligencia interpersonal

Aspectos biolgicos - Todos los indicios proporcionados por la investigacin

cerebral sugieren que los lbulos frontales desempean un papel importante en el
conocimiento interpersonal. Los daos en esta rea pueden causar cambios
profundos en la personalidad, aunque otras formas de la resolucin de problemas
puedan quedar inalteradas: una persona no es la misma despus de la lesin.
La evidencia biolgica de la inteligencia interpersonal abarca factores adicionales
que, a menudo, se consideran excluyentes de la especie humana:
La importancia de la interaccin social entre los humanos que demandan
participacin y cooperacin. La necesidad de cohesin al grupo, de liderazgo, de
organizacin y solidaridad, surge como consecuencia de la necesidad de
supervivencia.
Capacidades implicadas - Trabajar con gente, ayudar a las personas a identificar
y superar problemas.
Habilidades relacionadas - Capacidad para reconocer y responder a los
sentimientos y personalidades de los otros.
Perfiles profesionales - Administradores, docentes, psiclogos, terapeutas.
Inteligencia naturalista

Aspectos biolgicos - algunos autores afirman que esta en el lbulo izquierdo, ya

que tiene mucho conocimiento lgico y manejo de muchos datos estructurados;
hay otros que afirman que predomina en el lbulo derecho ya que en ella existe
mucha interaccin con la flora y la fauna, pero cientficamente no se ha
comprobado que esta inteligencia este en algn lugar especifico de lcerebro.
Esta inteligencia se aadi en 1999.

Capacidades implicadas - utilizar productivamente sus habilidades en actividades

de caza, ciencias biolgicas y conservacin de la naturaleza.

Habilidades relacionadas - Explorar mbitos humanos de la cultura, la ciencia y

el mundo con inters y entusiasmo. observar, identificar y clasificar a los miembros
de un grupo o especie, e incluso para descubrir nuevas especies,

Perfiles profesionales Zologos, gelogos, astrnomos, antroplogos

Inteligencias Cada tipo de inteligencia expresa una
mltiples capacidad que opera de acuerdo con sus
propios procedimientos, sistemas y
reglas y tiene sus propias bases
biolgicas.

El cerebro es capaz de reorganizar su

cableado para adquirir diversas
habilidades o potenciar algunas ya
existentes.

Conceptos clave
 El xito de un proceso de cambio, al igual
que en nuestra vida privada o la laboral, no
est determinado solo por el cociente
intelectual, sino, en mayor medida por el
LAS INTELIGENCIAS hecho de poseer y actuar con inteligencia
emocional y social.
Y LOS PROCESOS DE
CAMBIO Es posible desarrollar un mejor lder
entrenndolo para mejorar la inteligencia
emocional o la inteligencia social, y lo
mismo puede ocurrir con cualquier otra
persona para quien sea crucial lograr
empata en su entorno laboral.

Ejemplos de aplicacin de las

neurociencias en el management
 Es imposible negar que nuestro
desempeo en nuestra vida y en las
organizaciones en las que actuamos,
est determinado siempre por la
interaccin razn-emocin.
Neuroliderazgo de
las emociones Las emociones determinan nuestros
estados mentales y nuestra salud fsica,
por lo cual la tensin psicolgica
provocada por el estrs, la angustia o la
ansiedad pueden destruir clulas
cerebrales y desencadenar
enfermedades, algunas muy graves.
 La parte pensante del cerebro cumple un
papel fundamental en la inteligencia
emocional. Debido a que nos permite tener
Neuroliderazgo de sentimiento de nuestros sentimientos. Nos
las emociones permite tener discernimiento, analizar
porque sentimos de determinada manera y
hacer algo al respecto.

En el management es necesario que los

gerentes posean liderazgo emocional, que
consiste en aprender a soportar lo que no
podemos evitar, influir sobre el tiempo en
que una emocin se mantiene activa y
crear estados de la mente capaces de
mejorar nuestra vida.
 Tengamos siempre presente que el cambio es
temido cuando no est claramente definido y
que el cerebro emocional tiene el poder
suficiente como para inhibir o reducir la
Neuroliderazgo de actividad de los lbulos frontales, donde se
las emociones llevan a cabo las funciones que necesitamos
para concentrarnos, crear y trabajar con
eficiencia.

Actuar con inteligencia emocional en las

organizaciones no es decidir con los
sentimientos a flor de piel, sino armonizar
cerebro y corazn en la toma de decisiones.

Ser emocionalmente inteligente implica

conocer las emociones propias y la de los
dems y sus causas.
 Escala Rasgo de Metaconocimientos
sobre Estados Emocionales (TMMS-24)
INSTRUCCIONES:
A continuacin encontrar algunas afirmaciones sobre sus emociones y sentimientos. Lea atentamente cada

Inteligencia frase y indique por favor el grado de acuerdo o desacuerdo con respecto a las mismas. Seale con una X
la respuesta que ms se aproxime a sus preferencias.
No hay respuestas correctas o incorrectas, ni buenas o malas. No emplee mucho tiempo en cada respuesta.

emocional 1.

2.
Presto mucha atencin a los sentimientos.

Normalmente me preocupo mucho por lo que siento.

1

1
2

2
3

3
4

4
5

3. Normalmente dedico tiempo a pensar en mis emociones. 1 2 3 4 5

4. Pienso que merece la pena prestar atencin a mis emociones y estado de nimo. 1 2 3 4 5

5. Dejo que mis sentimientos afecten a mis pensamientos. 1 2 3 4 5

6. Pienso en mi estado de nimo constantemente. 1 2 3 4 5

7. A menudo pienso en mis sentimientos. 1 2 3 4 5

8. Presto mucha atencin a cmo me siento. 1 2 3 4 5

9. Tengo claros mis sentimientos. 1 2 3 4 5

10. Frecuentemente puedo definir mis sentimientos. 1 2 3 4 5

11. Casi siempre s cmo me siento. 1 2 3 4 5

12. Normalmente conozco mis sentimientos sobre las personas. 1 2 3 4 5

13. A menudo me doy cuenta de mis sentimientos en diferentes situaciones. 1 2 3 4 5

14. Siempre puedo decir cmo me siento. 1 2 3 4 5

15. A veces puedo decir cules son mis emociones. 1 2 3 4 5

16. Puedo llegar a comprender mis sentimientos. 1 2 3 4 5

17. Aunque a veces me siento triste, suelo tener una visin optimista. 1 2 3 4 5

18. Aunque me sienta mal, procuro pensar en cosas agradables. 1 2 3 4 5

19. Cuando estoy triste, pienso en todos los placeres de la vida. 1 2 3 4 5

20. Intento tener pensamientos positivos aunque me sienta mal. 1 2 3 4 5

21. Si doy demasiadas vueltas a las cosas, complicndolas, trato de calmarme. 1 2 3 4 5

22. Me preocupo por tener un buen estado de nimo. 1 2 3 4 5

23. Tengo mucha energa cuando me siento feliz. 1 2 3 4 5

24. Cuando estoy enfadado intento cambiar mi estado de nimo. 1 2 3 4 5

 Escala Rasgo de Metaconocimientos
sobre Estados Emocionales (TMMS-24)

Neuroliderazgo de Atencin emocional

las emociones Soy capaz de sentir y expresar los
sentimientos de forma adecuada.

Claridad de sentimientos
Comprendo bien mis estados
emocionales.

Reparacin emocional
Soy capaz de regular los estados
emocionales correctamente.
 Escala Rasgo de Metaconocimientos
sobre Estados Emocionales (TMMS-24)

Neuroliderazgo de Para corregir y obtener una puntuacin en cada

uno de los factores:
las emociones
Sumar los tems del 1 al 8 para el factor
percepcin,
Sumar los tems del 9 al 16 para el factor
comprensin
Sumar los items del 17 al 24 para el factor
regulacin.

Recuerde que la veracidad y la confianza de los

resultados obtenidos dependen de lo sincero
que haya sido al responder a las preguntas.
 Escala Rasgo de Metaconocimientos
sobre Estados Emocionales (TMMS-24)

Neuroliderazgo de
Subescala Hombres Mujeres
Debe mejorar su

las emociones Escasa < 21 <24 percepcin: presta

poca atencin
Atencin Adecuada 22 a 33 25 a 35
Debe mejorar su
Excesiva > 33 > 36 percepcin: presta
demasiada atencin
Debe mejorar su
Escasa < 25 < 23
comprensin
Claridad Adecuada 26 a 35 24 a 34
Excelente
Excelente > 36 > 35
comprensin
Debe mejorar su
Escasa < 23 < 23
regulacin
Reparacin Adecuada 24 a 35 24 a 34
Excelente
Excelente > 36 > 35
regulacin
 El punto de partida del liderazgo
socialmente inteligente consiste en
permanecer presente y conectado.

Inteligencia Slo desde ah puede desplegarse la

Social amplia diversidad de facetas que
componen la inteligencia social, desde
darse cuenta de cmo se sienten los
trabajadores y por qu, hasta
relacionarse amablemente con ellos y
movilizarlos a un estado ms positivo.

Conceptos clave
 Los ingredientes fundamentales de la
inteligencia social pueden agruparse en
dos grandes categoras:

Inteligencia
La conciencia social (es decir, lo que
Social sentimos sobre los dems)

La aptitud social (es decir, lo que

hacemos con esa conciencia).

Conceptos clave
Neuromanagement e Inteligencia
Social
En nuestra vida laboral constantemente intentamos comprender el
comportamiento de los dems y el cerebro permite la captacin de
las intenciones que subyacen a esos comportamientos.

La naturaleza nos ha dotado de neuronas espejo que nos incitan a

relacionarnos con los dems.

Son muchos los sistemas de neuronas espejo que alberga el cerebro

humano. Algunas se ocupan de imitar las acciones de los dems,
mientras que otras se encargan de registrar sus intenciones,
interpretar sus emociones o comprender las implicaciones sociales
de sus acciones.
La neuronas Las neuronas espejo son aquellas que
nos permiten ponernos en el lugar del
espejo otro mediante un proceso que se
denomina empata, por ejemplo, se
activan tanto al sonrer como al observar
a otra persona sonrer, e intervienen en
la forma del aprendizaje por imitacin,
la ms rpida y eficaz que posee el
cerebro.

Conceptos clave
 En el ser humano se han identificado
sistemas de neuronas espejo en la corteza
motora primaria, principalmente el rea de
La neuronas Broca, el rea parietal inferior, la zona
espejo superior de la primera circunvolucin
temporal, el lbulo de la nsula, la zona
anterior de la corteza cingular.

Cuando voluntarios que estn conectados a

un Resonador contemplan un vdeo que
muestra el semblante ceudo o risueo de
otra persona, las regiones que se activan en
su cerebro son las mismas que operan en la
persona que experimenta la emocin aunque
no de un modo tan intenso.

Conceptos clave
 El fenmeno del contagio emocional se
asienta en estas neuronas espejo,
permitiendo que los sentimientos que
Contagio presenciamos fluyan a travs de nosotros
emocional y ayudndonos as a entender lo que est
sucediendo y a conectar con los dems.

Al imitar lo que otra persona siente o hace,

las neuronas espejo establecen un mbito de
sensibilidad compartida que reproduce en
nuestro interior lo que ocurre fuera. As es
como entendemos a los dems
convirtindonos, al menos parcialmente, en
ellos.

Conceptos clave
 Giacomo Rizzolatti (1996), el
neurocientfico italiano que descubri
las neuronas espejo, afirma que estos
Contagio sistemas nos permiten entender lo que
emocional sucede en la mente de los dems no a
travs del razonamiento y el
pensamiento conceptual, sino de la
simulacin directa y el sentimiento.

Conceptos clave
 Las neuronas espejo funcionan como
una especie de sexto sentido que nos
Empata permite sentir, aunque sea de un modo
primordial vago y sin ser claramente conscientes de
la conexin, lo que sienten los dems.

Esta especie de empata primordial

instantnea desencadena en nosotros una
respuesta emocional completamente
ajena a toda intervencin del
pensamiento.

Conceptos clave
 La empata primordial no descansa en una
determinada regin especializada del
cerebro, sino que implica a muchas de ellas,
dependiendo de la persona con la que
estemos empatizando y del modo en que nos
metamos en su piel y sintamos lo que estn
Empata experimentando.
primordial
Se ha descubierto que los circuitos
cerebrales que se activan cuando alguien
evoca uno de los momentos ms felices de
su vida y cuando imagina un momento
parecido de la vida de uno de sus amigos
ms prximos son casi los mismos.

Conceptos clave
 Las neuronas espejos pueden detectar
La neuronas ira, contagiarnos el sueo o generarnos
espejo una sonrisa; por lo cual muchas
organizaciones que propician el buen
humor y exigen el buen trato entre sus
miembros, probablemente hayan
comprendido que estas circunstancias
fomentan una sensacin de unin y
cohesin y aumentan el rendimiento en
el trabajo.

Conceptos clave
El contagio de las emociones
 La exactitud emptica se construye a
Exactitud partir de la empata primordial, pero
emptica le aade la comprensin explcita de
lo que otra persona piensa o siente,
para lo cual es necesaria una
activacin cognitiva que aade, a la
empata primordial (que operan de
manera automtica y sin esfuerzo
alguno por debajo del umbral de la
conciencia) la actividad neocortical
propia de la regin prefrontal.

Conceptos clave
 Del mismo modo que las neuronas
espejo nos conectan subliminalmente
con lo que alguien pretende hacer, la
conciencia de esas intenciones posibilita
una empata ms exacta que nos permite
Exactitud predecir lo que har.
emptica El lder es aquel que influye pensando
en el desarrollo del influido.
Cualquier persona emplea su cerebro
para lograrlo.
Los estilos son lo de menos, la empata
es clave.

Conceptos clave
Teora de la inteligencia
creadora (J. A. Marina)
"La idea que tengamos de lo que es la inteligencia humana
va a determinar la idea que tengamos de nosotros mismos, y
esta idea determina lo que realmente somos

Inteligencia: "Capacidad de dirigir el comportamiento

utilizando la informacin que capta y que elabora ella
misma."

"No actuamos para conocer, sino que conocemos para

actuar
Teora de la inteligencia
creadora
La inteligencia es una mezcla de conocimientos y afectos, computa
informacin, inventa proyectos, descubre valores, negocia la aplicacin
de energa, construye criterios, evala y mantiene las tareas hasta el
lmite ms adecuado.

La funcin de la inteligencia no es conocer, sino dirigir bien el

comportamiento, aprovechando la mejor informacin posible,
gestionando las emociones, y ejecutando las decisiones.

Est orientada a la accin, y por eso no trata slo con conocimientos,

sino con pasiones; no trata slo con lo real, sino con lo posible; no slo
tiene que actuar, sino tambin elegir el mejor modo de hacerlo. (Jos
Antonio Marina)
Teora de la inteligencia
creadora
La inteligencia no slo descubre las cosas como son, sino que
tambin inventa posibilidades.
Percibir: es asimilar los estmulos dndoles un significado
mediante un esquema.

Recordar: es realizar el acto que pone en estado consciente

una informacin poseda.

Razonar: es el acto de relacionar conceptos definidos de

acuerdo con formas lgicas.
Teora de la inteligencia
creadora
No les ha pasado que, de pronto y sin motivo aparente, un
pensamiento parece apoderarse de su cabeza y se resiste a
salir de ah?

Ocurrencias involuntarias y espontneas (No puedo

quitar de mi mente una preocupacin ni traer un dato en
un momento dado),
Ocurrencias dirigidas y suscitadas.
Pugna por el control de la conciencia.
Teora de la inteligencia
creadora
Yo ocurrente: produce ocurrencias sin autorizacin (involuntarias y
espontneas). Computacional (La parte animal de la inteligencia) El
cuerpo como productor de significados.

Yo ejecutivo: dirige las ocurrencias, promulga proyectos, entrega el

control de la conducta a un motivo, voz de la conciencia.
El yo ejecutivo negocia con el yo ocurrente, ante las ocurrencias el yo
ejecutivo adopta una rutina muy elemental: las compara con su tabla de
evaluacin y las bloquea o las deja seguir.

Si uno se equivoca en el criterio, si no es capaz de bloquear la accin o

si la inteligencia computacional no le hace caso, el yo ejecutivo fracasa.
Teora de la inteligencia
creadora
Neurognero
La teora del dimorfismo sexual, o la investigacin de las diferencias a
nivel cerebral intersexos y sus implicaciones parte de cuatro hiptesis
bsicas:

1. La base orgnica de la conducta y tendencia sexuales se encuentran

en el cerebro
2. Cerebro masculino y femenino son diferentes
3. Toda conducta tiene una base neurobiolgica y
4. La dicotoma genes/medio est mal planteada ya que es imposible
separar ambos factores (Rubia, 2007: 20-26)
Cada vez resulta ms evidente que las hormonas al interaccionar con
receptores son las causantes de las diferencias.
Neurognero
La capacidad cerebral aplicada al potencial de liderazgo depende de
un conjunto de factores que se agrupan en: anatmicos, genticos,
ambientales, sociales y emocionales.

A su vez debemos tener en cuenta tambin el fenmeno de la

neuroplasticidad cerebral (el proceso por el que el aprendizaje y la
experiencia van modificando nuestro cerebro a lo largo de la vida)

Debido a la plasticidad neuronal no es posible configurar un nico

patrn de explicacin para hombres y mujeres. La influencia de las
diferencias neurobiolgicas nos permite hablar de la contribucin
hormonal y de la materia gris y blanca en los estilos de liderazgo
(Braidot, 2010).
 Neurognero
Sistema endocrino (hormonal): Recordemos
que varones y hembras segregan andrgenos y
estrgenos, pero lo hacen en diferentes
cantidades, por lo que predomina un tipo sobre el
otro en cada sexo.

La influencia de las hormonas determina el mapa cerebral, mayor nivel de

andrgenos como la testosterona, desarrolla ms el hemisferio derecho, y el
pensamiento lineal y sistmico, potenciando habilidades en las que puntan
ms altamente los varones, como visuoespaciales o geomtricas.
La influencia de un mayor nivel de estrgenos convierten cada estado hormonal de
la mujer en un impulso de diferentes conexiones neurobiolgicas, procesando
nuevos sentimientos, intereses y emociones.
 Neurognero
Materia blanca y materia gris: la materia
gris tiene que ver con los centros de
procesamiento de la informacin, mientras que la
materia blanca representa la unin entre los
centros de procesamiento. Neurofisiolgicamente
hablando, los machos tienen 6,5 veces ms
materia gris que las hembras, mientras que la
cantidad de materia blanca es 10 veces
superior en ellas que en ellos.

El hecho de que los varones tengan ms ncleos incide en el hecho de que

tengan razonamientos ms concretos y concentrados, mientras que un
mayor nmero de conexiones podra dar como resultado una inteligencia
ms intuitiva, un razonamiento ms amplio en el caso femenino.
Neurognero
- La densidad de atencin ser ms concreta y concentrada en los
varones, y un poco ms difusa aunque ms ancha (abarcar ms
elementos)

- El cerebro femenino tiene mayor capacidad para optimizar procesos

neurosensoriales.

- La memoria gentica de la hembra difiere de la del varn.

- Las mujeres tienden a utilizar los dos hemisferios cerebrales de forma

ntegra en tareas mentales complejas.
Neurognero
- La memoria emocional es ms influyente en los procesos de toma de
decisiones en el cerebro femenino.

- Las zonas cerebrales relacionadas con el impulso sexual son 2,5 veces
mayores en el cerebro femenino.

- Las zonas cerebrales relacionadas con la agresin son mayores en el

cerebro masculino.

- Las capacidades innatas de empata y comunicacin son mayores en

las mujeres.
Neurognero
Se adjudica al varn una mayor capacidad visuoespacial, memoria
espacial, rotacin mental de imgenes, resolucin de problemas
matemticos, pero tambin mayor agresividad y mejores aptitudes para
el lanzamiento de objetos.

A la mujer por el contrario se le adjudica una mejor fluidez verbal, tareas

motoras delicadas, localizacin de objetos en una serie, clculo,
sensibilidad, percepcin de niveles bajos de estimulacin en sentidos,
por poner algunos ejemplos.

El cerebro femenino tendr genticamente mejores circuitos para la

empata, mientras que el del hombre estar mejor preconcebido para
analizar, explorar y construir sistemas.
Neurognero
El cerebro femenino

El nuevo liderazgo en organizaciones, negocios y otros mbitos sociales

y polticos, tiene gran inters en la insercin social de los sentimientos,
algo para lo que la mujer est especialmente dotada.

Para una buena toma de decisiones se requiere la funcin armnica de

tres aspectos muy equilibrados en el desarrollo neural de la mujer:
autoobservacin, razonamiento y gestin de las emociones (Braidot,
2010)
Dos cerebros
Aplicando el neuromanagement
en la gestin del cambio
Cuando se trata de predecir las reacciones de los otros ante los procesos de
cambio, nuestro propio comportamiento y ante nuestras expresiones,
aplicamos los conceptos vinculados al neuromanagement.

Como hemos visto, hombres y mujeres poseen capacidades cerebrales

diferentes, que pueden complementarse aprovechando sus fortalezas
segn la situacin y el enfoque que se deba afrontar.

Gracias a nuestro yo ejecutivo comparamos las ocurrencias de nuestro

cerebro, las que evaluaremos y dejaremos seguir en base a nuestros
patrones aprendidos, la informacin almacenada y las lgicas subyacentes.
Aplicando el neuromanagement
en la gestin del cambio
Para valorar si es correcto o no lo que queremos hacer, seguimos un
proceso similar al siguiente:

A travs de nuestros sentidos y experiencias evaluamos el entorno o

ambiente en el que nos encontramos.

Enfocamos nuestra atencin hacia los sucesos especficos

vinculados con el proceso de cambio, ya sean externos o internos, lo
que modifica la fisiologa del cerebro.
Aplicando el neuromanagement
en la gestin del cambio
Usando nuestras inteligencias identificamos y clasificamos a las
personas que estn all.

Pensamos sobre lo que queremos hacer o decir, sobre nuestros

deseos e intenciones reconociendo que existen resistencias a los
cambios.

Tenemos momentos de entendimiento que crean nuevas conexiones

sinpticas que nos permiten enfrentar las situaciones que se
presentaran diariamente con nuevas soluciones

Aplicamos la neuroplasticidad autodirigida, para desarrollar esas

capacidades y mantenerlas en el tiempo
Aplicando el neuromanagement
en la gestin del cambio
Empatizamos, nos situamos en la mente de los dems a travs de
nuestras neuronas espejo e imaginamos sus reacciones aplicando la
teora de la mente.

Utilizamos nuestras inteligencias para generar acciones que

permitan generar experiencias sinergizantes que faciliten el proceso
del cambio, la apertura hacia nuevos proyectos y la motivacin.

Segn las conclusiones a las que arribemos de los pasos anteriores,

actuaremos segn lo pensado o lo cambiaremos por algo que genere
mejores opiniones o reacciones.

De all, que la cascada de procesos se paralice por el miedo, vuelva

a comenzar, o regrese a alguno de los pasos anteriores, depende en
gran medida de como procese la informacin nuestro cerebro.
Finalmente
Lejos ya de las teoras clsicas en forma de manual sobre la
buena direccin empresarial, la neurociencia y su
aplicacin prctica, han dado un giro importante, apostando
por la intuicin y el procesamiento emocional.

Estos factores son imprescindibles en el contexto actual

global, donde las condiciones del entorno se estn
convirtiendo en una variable exgena, cuyo impacto se est
volviendo cada vez ms difcil de predecir.
Finalmente
El Neuromanagement, como el Management Profesional,
tienen en comn el principio de la integridad y la tica, de
modo que su prctica debe respetar tal principio.

Los lmites del Neuromanagement los impone el ser humano

y no la tecnologa, aunque sta con su avance constante nos
lleva hacia umbrales insospechados.
Bibliografa
Herrero, C. (2012) Neuromanagement LID Editorial Empresarial, S.L. Espaa

Cardona, S. (2008) Neuromanagement. Editorial Almuzara. Espaa

Braidot, N. (2008) Neuromanagement. Ediciones Granica. Argentina

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