ADEPYME

CONSULTORES

Diagnstico Organizacional
Gustavo Adolfo Bermdez Lpez

1
 DISEO
herramienta para la gerencia
Debe responder a demandas estratgicas y no a
problemas personales o polticos
Dirigido a resolver problemas
Visin organizacional > planes estratgicos -> diseo
Perspectivas del diseo
Estrategias y ejecucin en el trabajo - organizacin es
para la ejecucin de tareas para lograr estrategias que
crean valor en consumidor y accionistas:
Diseo apoya estrategias
Facilita el flujo de trabajo
Permite el control efectivo gerencial
Crea tareas medibles
Individuo, sociedad y cultura - organizacin satisface las
necesidades, deseos y aspiraciones de los miembros de
la organizacin (dentro y fuera)
Como las personas encajan en el diseo
Como afecta estructura de poder entre las reas
Valores y creencias
Afecta tono del estilo operacional de la organizacin
Aspectos culturales dan direccin al comportamiento del
individuo

2
 Diseo organizacional

organizacin estratgica
composicin estructura de unidades
relacin entre unidades
sistemas de informacin, control, medicin
mtodos y procedimientos
tecnologa de trabajo

organizacin operacional
recursos de trabajo
sistemas de recompensas
sistema fsico de trabajo
diseo de trabajo individual

3
 Cambios

estrategias
redefinicin del trabajo
cultura/poltica
crecimiento
cambios staff
diseo inefectivo

4
 Materias que provocan cambios

tecnologa de informacin
trabajo en equipo conocimiento colectivo,
juicios y destrezas

5
 reas a estudiar:

personas, cultura, trabajo

visin, misin, estrategias, objetivos-plan
diseo - comprende decisiones sobre la configuracin
de los arreglos formales de la organizacin,
estructuras formales, procesos y los sistemas que
componen la organizacin.
Sistemas de motivacin, reclutamiento, evaluacin y
medicin
Contribuye al tipo de desempeo en la organizacin.
Para lograr una misin es necesario tener un diseo
apropiado
conducta
trabajo ejecucin (performance)
Procesos medulares (Core competence) mezcla de
competencias (internas o externas) que dan ventaja
competitiva

6
 Deficiencias

ver una de las partes y no el todo

dirigir por soluciones y no por problemas
disear por asuntos personales o sociales

7
 Competicin organizacional

La nica forma de competir es a travs de

obtener la ventaja competitiva que provee
la arquitectura y la forma en que est
estructurada y coordina a las personas y
los procesos para maximizar su capacidad
nica a travs del tiempo, sin importar los
cambios continuos del ambiente
competitivo en que se encuentra

8
 Herramientas gerencias que se utilizan para
lograr resultados

sistema de medicin
sistema de recompensas
seleccin y desarrollo
sistema de evaluacin

9
 ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Propsito
Materiales estructurales
Estilo arquitectnico (diseo)
Tecnologa colateral no es necesaria
para la construccin pero sin ella no se
puede utilizar la estructura

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 MODELO DE CONGRUENCIA
comportamiento organizacional

Organizacin va a ser ms eficiente mientras mayor sea

el grado de congruencia entre los componentes. Es la
habilidad de la organizacin para competir y tener xito.

arreglos formales organizacionales incluyen aspectos

explcitos y relativamente estables de la organizacin.
fit congruencia, ajuste o armona consistencia entre
los componentes
debe haber armona entre equipo gerencial, estrategias y
diseo
Modelo
Relacin entre los componentes
Abstraccin simplificada de la realidad
convertir recursos en oferta
gerencia debe identificar gapsen la ejecucin
diseo organizacional tarea recursos humanos

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 Modelo de congruencia

Identificar tareas de la sub-unidad (Key success

factors)
Identificar y entender caractersticas de los
empleados (clima organizacional)
Identificar elementos del diseo de organizacin
Identificar el nivel de ejecucin (performance) de la
sub-unidad
Trazar historia organizacional (nfasis en tareas y
recursos)
Identificar relacin entre variables anteriores:
personas, tareas, historia y sub-unidades.

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 INPUT

ambiente clientes, preferencias,

requerimientos, impacto en cantidad,
precio, calidad del ofrecimiento. Imponer
restricciones, provee de oportunidades.
Recursos
Historia influencia del pasado (manejo de
crisis, evolucin en los valores)

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 ESTRATEGIA

Visin -> estrategias

Conjunto de decisiones gerenciales de cmo
asignar recursos de acuerdo a demanda
restricciones y oportunidades.
Estrategias -> mercados -> productos y servicios,
ofrecimientos, tecnologa, competencias distintivas -
> llevan a ventajas competitivas sostenibles.
Ninguna estrategia va a tener xito si no es
consistente con la estructura y la capacidad cultural
de la organizacin
Reto gerencial disear y construir una
organizacin capaz de lograr los objetivos
estratgicos.
Estrategias relacionadas a objetivos medibles

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 OUTPUT

Se describe los procedimientos

organizados, su ejecucin y efectividad par
crear productos. Los servicios con un
grado de recuperacin y la ejecucin de
los individuos y los grupos.
xito en lograr los objetivos establecidos
Usos de los recursos y como utilizar
nuevos recursos
Cun bien se puede reposicionar la
organizacin ante nuevas oportunidades

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 TRABAJO - TAREA

actividades bsicas
naturaleza del trabajo que se realiza y los
patrones de flujo de trabajo
conocimiento y destrezas que se necesitan
estrs y nivel de incertidumbre
ambiente de tarea tecnologas
objetivos de desempeo (eficiencia y
efectividad - satisfaccin empleado)

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 GENTE RECURSOS HUMANOS

responsable por hacer el trabajo

destrezas, competencias, experiencias,
patrones de comportamiento y demografa
caractersticas del individuo y aspectos
culturales

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 ORGANIZACIN FORMAL

Estructuras, procesos y sistemas

Estructura estable, autoridad, lnea de comunicacin y relacin
de tareas.
Procesos secuencia de pasos definidos, actividades
mtodos operacionales
gerencia estratgica
gerencia de negocio
Gerencial
Sistemas aplicacin tecnolgica fsica o social que permite el
desempeo del trabajo. Da direccin.
Tipos de organizacin
cerrado control total de variables - Paradigma de Control
(arreglo mecanicistas - Burn & Stalker) se utiliza mecanismo
para asegurar que conducta sea consistente con decisiones.
abierto ambiente controla algunas variables (arreglo orgnico -
Thompson) comunicacin multidimencional, menor control y
participacin mayor en toma de decisiones.
Mecanismos de control, sistemas de recompensas, localidad
y ambiente de trabajo.
Consistentes con las estrategias.

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 ORGANIZACIN INFORMAL

guas no escritas
cultura organizacional
patrones de procesos prcticos y
relaciones polticas
normas aceptables de comportamiento
clima, poder, normas, valores, liderazgo y
relaciones
organizacin informal puede suplantar la
formal cuando pierde relevancia a la nueva
realidad de trabajo.

19
 Teoras

que afectan la organizacin

20
 TEORIA DE SATISFACCIN (Brum)

producto de la interaccin del individuo con

el ambiente y la organizacin para
provocar direccin a la conducta de este.
Efectividad y eficiencia -> satisfaccin del
empleado
recompensa que se recibe debe ser igual o
exceder la recompensa esperada

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 TEORA DE EQUIDAD (Portter y Loyder)

ejecucin -> recompensa intrnseca y

recompensa extrnseca -> satisfaccin
tarea tiene que ser congruente con el
sistema de recompensa
recompensa tiene que ser justa y
equitativa

22
 TEORIA SELF PERCEPTION APPROACH

Persona tiene que dar explicacin a su

conducta.

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 SISTEMA DE MEDICIN

Se disea tomando la necesidad de

retroalimentacin de los empleados.
Retrocomunicacin sistema importante
porque establece logros y resultados

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 TEORIA DE INNOVACIN - diferenciacin
(critical success factor)

se requiere un tipo de organizacin diferente

requiere estructura separada de R&D
se necesita transferencia de tecnologa de RD a
operacin de produccin (viabilizar las ideas)
a mayor diferenciacin mayor necesidad de
integracin para el lograr el xito de la organizacin
estructura debe responder al ambiente (open
system): competencia, suplidores, tecnologa,
regulaciones, clientes, entre otros.
Polo estable predecible comportamiento sistema,
menos disposicin al cambio.
Polo voltil menos predecible, disposicin al
cambio.

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 Ventaja competitiva

competencias distintivas - llevan a ventaja

competitiva
innovacin, servicio al cliente y reduccin
de los costos
resources allocation destinar recursos a
un producto en particular

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 TEORA DE DIFERENCIACIN

Respetar la especializacin al trabajar en

departamentos diferentes desarrollan orientaciones
cognoscitivas y emocionales diferentes.
Especializacin es importante porque si no se
disminuye la capacidad de responder a demandas
externas.
A mayor diferenciacin mayor necesidad de integracin
Al eliminar la diferenciacin se puede eliminar la
especializacin
Tipos de diferenciacin
horizontal grado de diferencia entre las unidades,
orientacin de los miembros, carcter de las actividades
que realizan y su escolaridad y preparacin.
vertical cantidad de niveles jerrquicos de la
organizacin.
espacial grado de dispersin geogrfica de la
ubicacin oficinas, plantas y personal de la organizacin.

27
 Conceptos importantes para la organizacin

Diseo de la organizacin da direccin a la conducta de

los individuos y a la informacin que se procesa.
Estructura estar determinada por el ambiente en que
opera la organizacin.
Integracin calidad de colaboracin entre los
departamentos.
Resultados que se van a lograr sern por estructura,
procesos, elementos fundamentales del diseo
Visin corporativa - las estrategias deben armonizar con
la estructura
Decisiones de los seres humanos estn relacionadas por
consecuencias a corto plazo, esto afecta su
comportamiento.
Proceso de DIVESTITURES eliminar reas o empresas
que no sean rentables para utilizar esos recursos en
sectores ms rentables.

28
 PROCESAMIENTO DE INFORMACIN

Diferentes tareas exigen diferentes

requerimientos en procesamiento
Diferentes diseos organizacionales
proveen diferentes capacidades de
procesamiento
Efectividad organizacional ser ms
efectivo si su capacidad de procesar
informacin satisface la necesidad de
informacin de la tarea

29
 AGRUPACIONES ESTRATGICAS

actividad especializacin
resultados se agrupa por productos o
servicios
usuarios - consumidores o
geogrficamente

30
 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Es un proceso para ver la organizacin en

todo su alcance, relacin entre las
personas, tareas, estructura formal,
prcticas informales y comportamientos.

describir sistema
identificar problemas
determinar donde no encaja

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 PROCEDIMIENTO DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL

Diagnstico de la organizacin
Definir problemas
Ejecucin o rendimiento

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 PASOS
Identificacin sntomas
Identificar pobre ejecucin buscar nuevos datos de los sntomas
Especificar Insumo (input) buscar informacin sobre conocimiento de sntomas
ambiente organizacional, recursos, aspectos crticos e historia.
(misin, estrategias, estrategias de apoyo y objetivos)
Identificacin resultados (output) produccin, ejecucin y efectividad
Anlisis de resultados a nivel individual, grupal y organizacional. Definir especficamente
resultados deseados a cada nivel para lograr los objetivos estratgicos generales. Luego medir
con precisin diferencia entre los esperado y lo logrado.
Identificacin del problema
Identificar gaps entre el estado actual y el planeado y los problemas asociados. Determinar
costos asociados a los problemas, las oportunidades perdidas. Se debe medir rendimiento
organizacional, funcionamiento del grupo y comportamiento individual.
Describir componentes organizacionales
Buscar causas ms que resolver los problemas
Buscar sobre los cuatro componentes organizacionales: TRABAJO, INDIVIDUO,
ORGANIZACIN FORMAL Y ORGANIZACIN INFORMAL
Buscar posibles causas externas que afectan estrategias inservibles, obsoletas o limitadas -
Regulaciones ambientales, nuevos competidores o nuevas tecnologas.
Considerar asuntos estratgicos antes de enfocar en pequeeces para no hacer cosas errneas
eficientemente.
Evaluar congruencias (fit) entre componentes (utilizar informacin paso anterior)
Generar hiptesis sobre las causas de problemas buscar correlacin entre la pobre
congruencia de los componentes y los problemas que afectan los resultados esperados.
Despus de identificar los problemas se debe probar la hiptesis.
Identificar plan de accin concreto bsqueda de cambios en especfico hasta predecir
consecuencias de acciones propuestas, seleccionar accin, implantar y evaluar resultados.

33
 REINGENIERA
Hammer & Champy

estructuras de control - hacer uso de las

mismas donde se justifique
econmicamente
reingeniera significa olvidarse de cmo se
realizaba el trabajo y decidir como se
puede hacer mejor.
Reducir trabajo que no aade valor

34
 ESTRUCTURAS JERRQUICAS (ESTRUCTURAS
HORIZONTALES)
Frank Ostroff

Estructuras verticales:
tareas fragmentadas y sub-especilistas
gerente busca mejor persona para realizar tarea, evala y recompensa.
Burocracia departamental funcional negocio estable predecible
Hechos:
nueva tecnologa
competencia global
mercado cambiante
empleados con mayor responsabilidad y participacin
trabajo se realiza sobre competencias medulares.
Mejorar la productividad eliminacin de operaciones que no agregan
valor
Se enfoca en competencias mltiples y se adiestra a los recursos y se
desarrolla sistema de mtrica para medir las mismas.
Establecer estructuras colaborativos Se promueve el equipo no al
individuo.
Diseo se ajusta a la organizacin, teniendo en cuenta la posicin, metas
y la capacidad de las personas.
Estructura horizontal reduce la burocracia y elimina el trabajo que no
aade valor a la firma.
Espacio de trabajo de ser ms significativo y satisfactorio.

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 Algunos tericos dicen:

Clevelan liderazgo de desinformados requera

estructuras de control y orden
Bower y Hout (Ciclos rpidos) - Rapidez en
que fluya la informacin, las decisiones y los
materiales a travs de la organizacin para
satisfacer a clientes ms rpidamente.
Peter Senge (organizaciones de
aprendizaje)
para ser un verdadero aprendiz se requiere ser
ignorante e incompetente
organizaciones de aprendizaje se caracterizan
por el mejoramiento de la productividad y
ambiente de trabajo cerca de lo que aprecian.

36
 Conceptos importantes

Arquitectura incluye la estructura formal, el diseo

de las prcticas de trabajo, la naturaleza de la
organizacin informal o su estilo de operacin, el
proceso de seleccin, socializacin y desarrollo de
personas.
Ventaja competitiva es el grado en que se: motiva,
facilita, y permite a individuos o grupos interactuar
ms efectivamente con clientes, el trabajo y con
cada uno.
Incrementar la capacidad para trabajar con
incertidumbre
Apoderamiento crear oportunidades para la
accin
No hay diseo perfecto, medir alternativas y
establecer un balance (trade-off)

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 ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO
Nadler y Tushman

Diseo tiene que tener la atencin a los clientes (FOCUS) desarrollar

formas y proceso que faciliten la atencin al cliente.
Desarrollar unidades autodirigidas redisear el trabajo
El trabajo debe estar guiado por direcciones claras, objetivos
especficos, entendimientos de resultados esperados y la medicin de
rendimiento.
Variaciones se deben detectar desde el principio y controlar las fuentes
antes de ser inspeccionadas fuera de la unidad de trabajo.
Sistemas tecnolgicos y sociales estn entrelazados para producir el
rendimiento ptimo
Informacin relevante debe fluir adecuadamente.
Se debe compartir y estimular la motivacin del individuo, flexibilidad
en la asignacin de trabajos y en la resolucin de problemas.
Recursos humanos debe complementar y fortalecer el apoderamiento
de los equipos de trabajo e individuos.
Las estructuras, cultura y procesos deben apoyar el diseo
Organizacin y trabajadores deben tener la capacidad de
autoconfigurarse a si mismos para satisfacer las condiciones de
trabajo.

38
 Competing by Design
Nadler y Tushman

el nuevo driver de la arquitectura organizacional debe ser el incrementar

la productividad, calidad y el enfoque hacia el cliente.
Factores crticos propsito, estructura de materiales y tecnologas
colaterales
deben integrar; trabajo, estructuras, cultura de la organizacin, gente,
tecnologa e informacin que optimice y encaje (fit) para producir un alto
rendimiento.
Tecnologas colaterales son las nuevas estrategias gerenciales y
procedimientos de recursos humanos que posibiliten la seleccin,
adiestramiento, motivacin y recompensa de las personas en forma
consistente con el nuevo diseo.
Los procesos de alto desempeo deben ser simples (la complejidad nunca
se comporta bien) y los procesos simples requieren trabajos complejos.
Reingeniera ignora las implicaciones sociales.
Ventaja competitiva arquitectura (como se coordinan y estructuran las
personas y los procesos) impacto como individuos y colectivo.
Modelo organizacional marco conceptual que predice la relacin entre
los recursos.
Enfocar en la importancia de la arquitectura,
las fronteras entre grupos
enlaces entre procesos
relaciones personales y culturales
interaccin entre los factores sociales y tecnolgicos

39
 Conceptos importantes

Focus- toda organizacin consiste de una secuencia

de procesos que transforma la tecnologa bsica y los
materiales en ofrecimientos que se llevan a los
mercados (Porter, 1985). Las unidades en las que
est presente este concepto brinda a sus integrantes
beneficios no solo a nivel individual sino tambin
colectivo. La responsabilidad de manejar una
operacin resulta sumamente estimulante para
muchas personas, que estn prestas a ser
reconocidas tanto por sus iniciativas, como por su
creatividad y agresividad gerencial.
Leverage- capacidad para derivar ventaja competitiva
o de escala de los recursos comnmente compartidos
por una organizacin. Estos pueden ser en reas de
comn diseo, tecnologas bsicas, capacidad
productiva, redes de distribucin, servicio al cliente,
entre otras.

40
Comextun S.A. de C.V.

NOMBRE.____________________________________

PUESTO. ____________________________________

FECHA. ____________________________________

APLICADO POR _______________________________

PLAN DE VIDA Y CARRERA

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Comextun S.A. de C.V.
FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
RESULTADOS

C
APORTACIONES
CONTRIBUCIONES

PLAN DE VIDA Y CARRERA

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Comextun S.A. de C.V.

RESULTADOS FUNCIONES
APORTACIONES RESPONSABILIDADES C H A
CONTRIBUCIONES

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Comextun S.A. de C.V.

RESULTADOS, APORTACIONES Y/O CONTRIBUCIONES

PLAN DE VIDA Y CARRERA

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Comextun S.A. de C.V.

FUNCIONES Y/O RESPONSABILIDADES

PLAN DE VIDA Y CARRERA

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CONOCIMIENTOS

PLAN DE VIDA Y CARRERA

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HABILIDADES

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ACTITUDES

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NOMBRE.____________________________________

PUESTO. ____________________________________

FECHA. ____________________________________

APLICADO POR _______________________________

PLAN DE VIDA Y CARRERA

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Comextun S.A. de C.V.
FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
RESULTADOS

C
APORTACIONES
CONTRIBUCIONES

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Comextun S.A. de C.V.

RESULTADOS FUNCIONES
APORTACIONES RESPONSABILIDADES C H A
CONTRIBUCIONES

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RESULTADOS, APORTACIONES Y/O CONTRIBUCIONES

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FUNCIONES Y/O RESPONSABILIDADES

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CONOCIMIENTOS

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HABILIDADES

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ACTITUDES

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