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Modos de entrada
intermedios
INTRODUCCIN
Modos de entrada
intermedios
La empresa entra a un
mercado extranjero provee
Situacin 1
su oferta desde sus propias
Venta de licencias
fbricas nacionales
(cualquier forma de
exportacin). Franquicias
La empresa licenciante seguir siendo tecnolgicamente superior en ele desarrollo del producto
El producto se encuentra en la fase final de su ciclo de vida en los paises avanzados debido a la
obsolescencia de la tecnologa o a un cambio de modelo
Si las normativas gubernamentales limitan la inversin extranjera directa, o si los riesgos polticos
son muy elevados.
La obtencin de
La empresa se
licencias de tecnologa Obtener licencias
beneficia de tener
permite sacar al requiere menos costes
antes unos flujos de
mercado productos de desarrollo.
caja positivos
ms rpido
LAS FRANQUICIAS
Trmino que proviene del francs y significa libr
de servidumbre, era una actividad casi totalmente
desconocida en Europa hasta finales de la dcada
de 1970. El concepto se populariz en Estados
Unidos, donde ms de la tercera parte de la venta
al por menor proviene de franquicias
FACTORES PARA EL CRECIMIENTO DE FRANQUICIAS
Primero Segundo
. El declive general del sector manufacturero El crecimiento del autoempleo es otro factor
tradicional y su sustitucin por las actividades que contribuye al crecimiento de las
de servicios han hecho que las franquicias franquicias; en este sentido, las polticas
resulten especialmente pertinentes para los pblicas de muchos pases han mejorado
servicios y las actividades econmicas el entorno general para las pequeas
intensivas en personal, sobre todo cuando empresas como medio de estimular el
requieren un gran nmero de locales empleo.
geogrficamente dispersos que atiendan a los
mercados locales
QUE ES UNA FRANQUICIA?
El desarrollo
de la franquicia suele
iniciarse como una
reaccin a una oportunidad
local percibida, tal vez como
adaptacin de un concepto
de franquicia que ya est
operando en otro mercado
extranjero.
La falta de acuerdo sobre cules son los objetivos puede deberse a una mala comunicacin por
parte del franquiciador o a un fallo del franquiciado en la comprensin de los objetivos del primero.
Es posible que no estn de acuerdo en el medio de lograr los beneficios, por lo que se puede
reducir los conflictos entre ambas partes realizando una detallada supervisin del franquiciado
Otra forma de reducir los conflictos consiste en considerar que ambas partes son socios en un
mismo negocio, de modo que tanto los objetivos como los procedimientos operativos deben estar
en armona. Esta perspectiva exige que haya una fuerte cultura comn con valores compartidos, lo
que se loga con una intensiva comunicacin entre las partes en los distintos paises
JOINT VENTURES/ ALIANZAS ESTRATGICAS
Una joint venture (empresa en participacin o empresa conjunta), o una alianza estratgica, es una
asociacin entre dos o ms partes. En las joint Ventures internacionales estas partes tienen su sede en
distintos paises, lo que, evidentemente, complica la aplicacin de este tipo de acuerdos.
estratgica
Joint Ventures y alianzas estratgicas
La decisin de utilizar una joint venture con capital social o sin capital social depende
de cmo se formalice la operacin, pero resulta mucho ms interesante analizar los
papeles que se supone que deben desempear cada una de las partes en la
colaboracin.
Posibilidades de colaboracin en la cadena de valor para los socios A y B
A y B colaboran en I+D
Colaboracin upstream
y/o produccin.
A y B tienen
competencias distintas
Colaboracin
pero complementarias
upstream/dowwnstream
en cada extremo de la
cadena de valor
Coaliciones Y
Los socios comparten la Los socios se dividen entre si
realizacin de una o ms las actividades de la cadena de
actividades de la cadena valor; por ejemplo, un socio
de valor; por ejemplo, la desarrolla y fabrica un producto
produccin conjunta de al tiempo que deja que el otro lo
modelos o componentes comercialice. La creacin de
permite alcanzar las coaliciones X implica identificar
Coaliciones X
econmicas de escala las actividades de la cadena de
que puedan implicar un valor en la empresa tiene una
menor coste unitario. buena posicin y competencias
centrales.
En resumen, las coaliciones X implican que los socios tienen competencias asimtricas en las
actividades de la cadena de valor: donde uno tiene problemas el otro tiene ventajas, y viceversa.
Por su parte, en las coaliciones Y los socios tienden a tener puntos fuertes y dbiles similares en
las actividades de sus cadenas de valor.
Fases de la formacin de joint Ventures
Se crean joint Ventures por diversas razones, como entrar en nuevos mercados, reducir los
costes de produccin, desarrollar y discutir rpidamente nuevas tecnologas y, tambin para
acelerar la introduccin de productos y superar ms rpidamente las barreras legales y
comerciales.
Una joint venture/alanza estratgica no tiene por qu ser la mejor manera de alcanzar
los objetivos. Por ello, es necesario comparar este modo la entrada con otros
alternativos, un anlisis que puede hacerse atendiendo a los factores que influyen sobre
la eleccin de este modo de entrada.
Si se decide que la joint venture es el mejor modo de entrada para alcanzar los objetivos
de la empresa, el siguiente paso consiste en elegir al socio, lo que se consigue
normalmente en cinco fases.
1. Definicin del perfil del socio deseado
Con frecuencia, las empresas buscan en un socio uno o ms de los siguientes recursos.
Know-how en el desarrollo del producto
Experiencia en ventas y servicio al cliente;
Instalaciones productivas de bajo coste;
Capacidades productivas estratgicamente criticas;
Buena reputacin y capital de la marca;
Conocimientos y acceso al mercado;
Liquidez financiera.
2. Identificacin de los candidatos
Es frecuente que esta parte de la seleccin del socio no se realice de forma exhaustiva. As,
se suele elegir para iniciar las conversaciones al primer candidato, al que se encuentra
normalmente a travs de contactos creados por correo, por ser un socio elegido por un
banquero o porque es un empresario conocido que ya se encuentra en el pas. Se hace,
pues, poca o ninguna seleccin previa y tampoco se analizan detenidamente las
motivaciones y capacidades del candidato. En otras ocasiones, es la red personal de los
ejecutivos con los altos directivos de otras empresas la que conforman el conjunto de
posibles socios de la joint venture, de modo que con demasiada frecuencia se acuerdan
alianzas de manera informal entre estos altos directivos sin prestar una detenida atencin al
adecuado ajuste entre los socios.
Seleccin previa y evaluacin de los posibles
socios
La siguiente tabla muestra el tipo de informacin para
evaluar a los socios.
1. Finanzas 4. Produccin
Historial financiero y posicin financiera general (todas las Condicin de las obras / Instalaciones existentes.
ratios habituales). Eficiencia / Disposicin de la produccin
Posibles razones del xito de cada rea comercial Mejoras e inversiones de capital
Posibles razones del fracaso de cada rea comercial. Procedimientos de control de calidad
Pruebas de actividades de investigacin (Internas / externa);
Introduccin de nuevas tecnologas.
Relacin con los principales proveedores.
2. Organizacin 5. Institucional
Estructura de la organizacin. Contactos empresariales y con las administraciones pblicas
Calidad y rotacin de los altos directivos (influencias)
Relaciones / Condiciones laborales. xito en las negociaciones con bancos; autoridades otorgantes de
Sistemas de informacin y responsabilidades; prueba de licencias, etc.
planificacin. Principales contactos con organizaciones y empresas no
Relacin laboral efectiva del propietario con el negocio. nacionales.
Influencia geogrfica
3. Mercado 6. Posibles actitudes negociadoras
Reputacin en el mercado y entre los competidores. Lnea dura o flexible.
Pruebas de investigacin / Inters en un buen servicio y una Razonablemente abierta o cerrada y secretista
buen calidad. Orientacin a corto o largo plazo.
Mtodos de ventas; Calidad del personal de ventas. Negociador objetivo o embaucador To
Pruebas de afrontar peores condiciones del mercado. Toma de decisiones rpida y positiva o dudosa.
Resultados de la puesta en marcha de un nuevo negocio. Experiencia negociadora y fuerza del equipo de apoyo.
Contactos / conversaciones iniciales
Las relaciones entre empresas son relaciones entre individuos.
Es importante que los altos directivos de la empresa se renen
personalmente con los altos directivos.
PASO 5
Negociacin del El siguiente cuadro muestra la Relacin entre socios que
contrato de constituyen el Join Venture.
constitucin de la
Joint Venture
Empresa A Empresa B
Ponderada: Ponderada:
Los factores que llevan a Relacin entre Los factores que llevan a
la empresa A a cooperar y socios la empresa B a cooperar y
el valor de ventajas que le el valor de las ventajas
otorgan poder que le otorga poder
negociador. negociador.
El contrato negociado
Relacin Relacin
matriz-filial matriz-filial
Joint venture
(la filial)
Entorno competitivo de la filial
PASO 6
El contrato debera abordar las condiciones del
Redaccin del matrimonio o unin entre socios, como tambin el
posible divorcio y que ocurrir con la filial.
contrato.
Objetivos divergentes.
Otros conflictos Doble Direccin
potenciales y estmulos Reparticin de los
del cambio
beneficios.
Combinacin de culturas distintas
La contratacin de la
direccin pone de relieve
la creciente importancia
de los servicios y del
know-how directivo.
Modo de
entrada Ventajas Inconvenientes
intermedio
Contratacin - Permite entrar con pocos iesgos - Es difcil transferir el know-how de la
de la - No hace falta inversin local (dinero, produccin
produccin tiempo y talentos directivos) - Solo se puede contratar la produccin si
(Desde el - Se mantiene el control de las actividades se encuentra un fabricante satisfactorio
I+D marketing y ventas y fiable.
punto de vista
- Se evitan los riesgos de cambio y los - Proveer una amplia formacin tcnica al
del problemas financieros personal del fabricante local
contratista ) - Se tiene una imagen local que pueden - Es difcil lograr el control de la calidad de
ayudar en las ventas, sobre todo al la produccin a pesar de la sensacin y
gobiernos u otros organismos. fiable
- Se logran entrar en mercados que estan - Es difcil lograr el control de la calidad de
protegidos por aranceles u otras barreras. la produccin.
- Posibles ventajas en costes (sobre todo - Posiblemente limitacin de los
en mano de obra ) suministros si la produccin se realiza en
- Se evitan los problemas pases en desarrollo.
Modo de
entrada Ventajas Inconvenientes
intermedio
Licencia ( - Aumenta los ingresos provenientes de - El licenciante esta cediendo
Desde la productos que se han desarrollado con determinados territorios de ventas al
perspectiva una costosa investigacin. licenciatario durante el tiempo del
del - Permite entrar en mercados de otro contrato.
modo, estarn cerrados debido a - El licenciante puede descubrir que
licenciante)
elevados aranceles. acaba de crear un competidor.
- Una opcin viable cuando la produccin - Es difcil controlar la calidad del
esta cerca de los clientes producto, que con frecuencia se vender
- Requiere poca inversin de capital con el nombre de la marca del
- El licenciante no corre el riesgo de una licenciante.
nacionalizacin
- Proteger las patentes
Modo de
entrada Ventajas Inconvenientes
intermedio
Franquisia - Mayor grado de control en - La bsqueda de franquiciados
(desde el comparacin con las licencias competentes puede ser cara
punto de - Modo de entrada de bajo coste y - Falta de pleno control sobre las
vista del poco riesgo actividades del franquiciado
franquisiado - Utilizacin de contactos - El coste de crear y comercializar
r) empresariales un embalaje nico de los
- Generacin de economas de productos
escala en la comercializacin - Problemas con la legislacin
- Precedente de posibles local, incluyendo transferencias
inversiones futuras directas en el de dinero
mercado extranjero. - Divulgacin del conocimiento
empresarial interno puede crear
un potencial competidor futuro.
Modo de
entrada Ventajas Inconvenientes
intermedio
Joint - Acceso a la produccin y contactos - Objetivos de los socios incompatibles
venture en mercados locales - Perdidas de control de actividades
(Desde el - Conocimientos para dirigir un negocio en el extranjero
punto de - Economas de escalas uniendo - Problemas de fijacin de precios
habilidades y recursos. - Diferencias culturales
venta de la
- Se superan restricciones del gobierno - Problemas en la estructura directiva
matriz) de destino. - Personal duplicado
- Comparte el riesgo de fracasar
- La exportacin es demasiado - Formacin de competidores
Contratacin arriesgada futuros
de la - Los contratos de direccin pueden - Crea grandes demandas de
direccin estar relacionados con otras formas personal altamente calificado
(Desde el de atividad en los mercados - Gran esfuerzo con las lneas de
punto de extranjeros comunicacin
vista del - Aprovecha las oportunidades que - Conflicto entre el contratista y el
contratista) surjan gobierno local
- Aprendizaje organizativo - Escaso control
Coca cola + Disney + McMagdonald`s
= Potente alianza
McMagdonald`s