PLANEACIN

ESTRATGICA
 QU ES PLANEAR?

Es definir un futuro
deseado y los medios
para llegar a l
Es un proceso de
toma de decisiones
 Qu es la Planeacin
estratgica?
Proceso formal y sistemtico que lleva a la
institucin a definir su visin de largo
plazo y las estrategias para alcanzarla, a
partir de un diagnstico interno y externo,
mediante el cual se identifican los factores
claves de xito para lograr la posicin
competitiva

https://www.youtube.com/watch?v=iiG6Aqus-qo
 Conceptos Claves
Estrategas: Son personas responsables del xito o el fracaso de una empresa.

Formulacin de estrategias:
estrategias es el proceso que conduce a la fijacin de la misin
de la organizacin para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas, identificando y interrelacionando factores internos y externos para fijar
objetivos y estrategias.

Fortalezas: Se refiere a actividades internas de una organizacin especialmente

bien elaboradas

Debilidades:
Debilidades Actividades de las diferentes reas de la empresa que limitan el
xito de la organizacin.

Oportunidades: Tendencias externas que son potencialmente beneficiosas para

una empresa en el futuro.

Amenazas:
Amenazas Consiste en aquellas tendencias del entorno que son potencialmente
dainos para la posicin competitiva de la empresa en la actualidad o a futuro
Conceptos Claves
Objetivos: Los resultados a largo plazo que una organizacin aspira lograr a
travs de su misin

Metas: resultados que desea obtener una organizacin en el corto plazo.

Polticas: Son las pautas establecidas para respaldar los esfuerzos que se
hacen para alcanzar los objetivos.

Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los

objetivos de la organizacin.

Planes de Accin:
Accin Tareas que debe realizar cada unidad o rea para poder
concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluacin y
seguimiento.

Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben

lograr a corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas,
estimulantes, coherentes y prioritarias.
Conceptos Claves

Unidad estratgica de Negocios (UEN):

(UEN Es la unidad organizacional o foco
de planeacin, responsable de uno o ms productos que se venden a los
clientes y que enfrentan a los competidores.

Ventaja competitiva:
competitiva Es aquella caracterstica o atributo de la organizacin
que la separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del
resto del conjunto.
 MODELO DE CAMBIO ESTRATGICO

VISIN

BARRERAS
IMPLICADOS

S
IA
DIAGNSTICO G
E
T
A
R OBJETIVOS
T
S AO 3
SITUACIN ACTUAL E PLANES
DE ACCIN
OBJETIVOS
AO 2

OBJETIVOS PLANES
AO 1 DE ACCIN
MISIN
PLANES
DE ACCIN
ENTORNO
 Valor de la utopa, imaginacin,
arte y creatividad

SUEOS Saber hacia donde vamos

VISIN Quienes somos, razn de existencia.

Identidad, Gua de accin
MISIN
Categora rectora de la organizacin
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Vas para alcanzar la Misin y
ESTRATEGIAS los objetivos

Dificultades y limitaciones,
BARRERAS
debilidades y amenazas

PLANES
DE Accin, gua, cundo, con qu
ACCIN recurso, quines

ACCIN MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

 Hacia dnde voy?
Cmo llego?
PARA Cmo se que PARA
QU 1? he llegado? QU 2?

Por qu debo Cambiar?

 VALORES
COMPARTIDOS
BARRERAS FUTURO
AHORA

MISIN ESTRATEGIA VISIN

DIAGNSTICO ESTRATGICO

PROBLEMAS ESTRATGICOS

REAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCINES ESTRATTICAS

OBJETIVOS ESTRATGICOS

PLANES DE ACCION
Modelo del cambio
estratgico
ESCENARIO
INDICADORES DE MEDIDA
 Enfoque Estratgico
Ver la organizacin como un sistema abierto e
insertado en un escenario social, econmico y poltico
Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad:

productos y servicios
Pensar estratgicamente: clara visin de futuro,

solucin de problemas principales, logro de los

objetivos estratgicos y control de funciones esenciales
Ampliacin de las interacciones y participacin humana
Descentralizacin en la toma de decisiones:
Principios orientadores
tica y valores humanos
Pertinencia a necesidades especficas. Atencin

personalizada/regionalizada
Misin
Es la razn de ser de la organizacin, para qu
existe, cul es su funcin social, qu hace o
debe hacer
Es el punto de partida de la estrategia y lo que
le da cohesin e integridad a la organizacin

La Misin debe:
Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser
ajustada
Quedar claramente definida, escrita y divulgada
a todos los trabajadores de la organizacin
Visin
Comprensin compartida de lo que debe ser la
organizacin y cmo debe cambiar
Imagen mental de un estado futuro deseable y posible
para la organizacin

La Visin debe:
Comprometernos de corazn
Movilizar nuestra conciencia
Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
Estar basada en dos profundas necesidades humanas:
calidad y dedicacin
Reflejar los valores prioritarios
Engendrar autorreflexin personal
 a s t ante a
b e
r of esor aba tard
Un p do lleg
a
distr clase y
a r s u u n taxi
d o de A toda
n tr
de a!
Salt Depris

grit dad! u m pla
ci c
velo l ta xista r cay
t r as e f eso
Mi e n
, e l p ro
e n o le
den e qu a
la or uenta d nde ten i
c lv
en la dicho ad q u e vo
a do
hab . De mo be usted
ir Sa
que e :
g r i tar l
ro ir?
a
d e qui e
t ax ist a ,
adn i j o el
o r , d
lo ms
s e c o
No c o nduz do!
ro pue
pe q u e M e lo)
o e
rpid t h ony d
(An
 OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Resultados que se
esperan alcanzar
No tienen horizonte de
tiempo definido
Entre tres o cuatro
 OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Para que los objetivos sean
alcanzables, deben reunir
los siguientes requisitos:
Claros y especficos.
Formulados por escrito.
Ambiciosos pero realistas.
Congruentes entre s.
Realizables.
 OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Los criterios para seleccionar objetivos deben
establecerse de acuerdo con las prioridades y
la contribucin de ellos al logro de los
resultados de la empresa.
Algunos criterios son:
Buscar las actividades que tengan ms
impacto sobre los resultados.
Centrar los objetivos en la actividad y no en la
persona
 OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Desdoblar cada objetivo en metas. Emplear
un lenguaje comprensible para los miembros
de la organizacin.
Mantenerse dentro de los principios de la
administracin.
Concentrarse en los propsitos vitales del
negocio y no dispersarse en actividades
secundarias..
 OBJETIVOS
ESTRATGICOS
El objetivo debe
indicar los
resultados por
alcanzar, pero no
debe limitar la
libertad para
escoger los
mtodos.
Debe indicar cunto se alcanzar pero no cmo
Principios fundamentales para el proceso
de determinacin de los objetivos

De la precisin. Deben fijarse de forma tal que no

queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos
de distinto modo por personas diversas.

De la flexibilidad. Se refiere a la fijacin de mximos y

mnimos de manera que pueda ajustarse el objetivo
dentro de los limites previstos.

De la participacin. Indica que en la fijacin de los

objetivos y en la determinacin de los resultados deben
participar todos los comprometidos con ellos, de manera
que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.
Principios fundamentales para el proceso
de determinacin de los objetivos
Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza,
que sean posibles de alcanzar
De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre
bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en
la realidad y con apoyo en un anlisis basado en
informaciones confiables
De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo
en cuenta sobre todo los valores ticos, morales y
revolucionarios compartidos por todos los trabajadores
De la restriccin por las polticas. Necesidad de
definir el objetivo en el marco de las polticas
establecidas
Los Objetivos deben ser:
Pertinentes: apoyan la misin
Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
Factibles: posibles de lograr
Aceptables: armnicos con el sistema de
valores de la institucin
Flexibles: pueden ser modificados
Asequibles: al alcance de las personas
Motivadores: generan inters
Comprensibles: sencillos y claros
Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluacin
https://www.youtube.com/watch?v=ToY93wcsUZk

C:\IDB2015\IMPLEMENTAR\metas ADRY.ppt
Las Barreras
Son los obstculos que se interponen entre la
misin y la visin
Son elementos negativos que interfieren en el
cumplimiento de los objetivos
Pueden ser externas e internas.
Representan desafos o retos a la direccin de la
entidad.
Son problemas a solucionar indefectiblemente
Son indicadores de futuros conflictos si se dejan
de resolver
D O F A: ANLISIS EN RELACIN CON EL LOGRO DE LA
VISIN Y LOS OBJETIVOS

EVALUACIN INTERNA
EVALUACIN INTERNA EVALUACIN ENTORNO
EVALUACIN ENTORNO
INSTITUCIONEDUCATIVA
INSTITUCION EDUCATIVA

DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Diagnstico estratgico
Anlisis interno

Para qu se hace? Cmo se hace?

Para determinar:
Aplicando el
Fortalezas
perfil de
capacidad
Debilidades
interna (PCI)
 Diagnstico estratgico
Anlisis externo

Para qu se hace? Cmo se hace?

Para determinar: Analizando factores:

Oportunidades Econmicos
Polticos
Amenazas Sociales
Tecnolgicos
Geogrficos
Competitivos
Un proceso de auto evaluacin no debe verse como
la oportunidad para levantar un memorial de
agravios o para ver demasiadas debilidades en los
dems porque se pierde el foco.

Es necesario ver las fortalezas con el mismo

entusiasmo con el que se sealan los defectos.

De lo contrario las cosas pueden ir muy mal

TALLER N0. 2
CONSTRUYA LA Matriz DOFA de su institucin
Cruces de informacin para estimular la
creatividad
Debilidades (D) Fortalezas (F)
1. 1.
2. 2.
Oportunidades (O) Estrategias D.O Estrategias F.O
1. 1. 1.
2. 2. 2.

Amenazas (A) Estrategias D.A Estrategias F.A

1. 1. 1.
2. 2. 2.
Estrategias
Tcnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares
Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo
Diccionario de la Real Lengua Espaola

Las formas de lograr los objetivos

Las formas de moverse de la realidad a la
visin
Arte para definir las vas para vencer, sortear,
saltar o irse por debajo de las barreras
Son las fuentes de diferentes tcticas.
Tipos de Estrategias
1) Estrategias de integracin
Permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a la
competencia
INTEGRACIN HACIA ADELANTE
Implica aumentar el control sobre los
distribuidores. Ej: franquicias, a travs de estas los
negocios se pueden expandir con gran rapidez
puesto que tanto los costos como las utilidades se
reparten en varias personas.
Estrategias
INTEGRACIN HACIA ATRS
Es la estrategia que permite aumentar el control
sobre los proveedores de una empresa o
adquirir el dominio, esta puede resultar
conveniente cuando los proveedores de la
empresa no son confiables, son costosos o no
satisfacen las necesidades de la organizacin
Estrategias
INTEGRACIN HORIZONTAL
Con ella se busca obtener un mayor control sobre
la competencia. Se aplica por medio de
fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores que permiten aumentar las
economas de escala y mejoran la transferencia
de recursos y competencia
Estrategias
2) Estrategias intensivas
Busca mejorar la posicin competitiva de la
empresa en el medio.
PENETRACIN EN EL MERCADO

Busca aumentar la participacin en el mercado de

los productos o servicios existentes, en los
mercados actuales por medios de un esfuerzo
mayor en la comercializacin, incluye aumentar la
cantidad de vendedores, aumentar la publicidad,
ofrecer promociones.
Estrategias
2) Estrategias intensivas

DESARROLLO DE MERCADO
Consiste en introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geogrficas. En la
actualidad incursionar en otros mercados ms un
deseo se esta convirtiendo en una necesidad de
supervivencia para las empresas.
Estrategias
2) Estrategias intensivas

DESARROLLO DE PRODUCTO
Pretende incrementar las ventas mediante la
mejora o modificacin a los productos o servicios
Estrategias
3) Estrategias de diversificacin
En la actualidad las estrategias de diversificacin estn perdiendo
adeptos debido a los problemas que genera para una empresa
manejar negocios diversos.
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA

Es la adicin de productos nuevos pero relacionados. Por ejemplo

la inclusin del servicio de televisin en una compaa de telfono.
DIVERSIFICACIN EN CONGLOMERADO
Consiste en la adicin de productos nuevos no relacionados.
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Consiste en la adicin de productos nuevos no relacionados
PARA LOS CLIENTES ACTUALES
Estrategias
3) Estrategias de diversificacin
DIVERSIFICACIN EN CONGLOMERADO

Consiste en la adicin de productos nuevos no

relacionados.
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL

Consiste en la adicin de productos nuevos no

relacionados PARA LOS CLIENTES ACTUALES
Estrategias
4) Otras estrategias
REDUCCIN

Se da cuando una empresa reestructura mediante reduccin de

costos y de activos para disminuir declinacin de ventas.
LIQUIDACIN

Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor

tangible.
DESPOSEIMIENTO
Cuando se vende parte de la organizacin
ASOCIACIONES
Cuando dos o ms empresas se unen para trabajar en un
proyecto especial
Estrategias
4) Otras estrategias
DESPOSEIMIENTO

Cuando se vende parte de la organizacin

ASOCIACIONES

Cuando dos o ms empresas se unen para

trabajar en un proyecto especial
Tcticas
Conjunto de reglas para la instruccin y ejercicio de la
tropa para la realizacin de las operaciones militares
Mtodo o sistema para realizar una cosa y alcanzar un
Diccionario de la Real Lengua Espaola
objetivo

Son las formas de moverse de la estrategia a la accin

Son las fuentes de la accin
Son a corto plazo en su perspectiva
Representan las mltiples vas para garantizar la
estrategia
Poseen un enfoque operativo
Planes de accin
Son la forma de materializar las acciones que permiten
el cumplimiento de los objetivos siguiendo las
estrategias definidas y aprobadas
Son descripciones concretas de lo que va a suceder
Representan las vas detalladas de implementar las
estrategias y vencer las barreras.
Se basan en los recursos y son adaptables a las
contingencias, son prcticos.
Contienen las tareas especficas con los resultados
esperados, los recursos de todo tipo necesarios para
materializarlas
Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben
cumplirse como las personas o funcionarios
responsables y los participantes en su cumplimiento
(Caricatura de Quino. En: Gente en su sitio, Ediciones la flor. Buenos Aires, 1998.)
Si no hay suficiente claridad, es mejor detenerse
y buscarla, si se requieren demasiadas
explicaciones surgirn muchas interpretaciones.
DEFINIR METODOLOGA DE
SEGUIMIENTO

DEFINIR RESPONSABLES

DEFINIR DOCUMENTACIN

DEFINIR CRONOGRAMA
El proceso debe continuar y
una vez logrados los
objetivos se inicia
nuevamente el de evaluacin
y surgirn nuevos objetivos y
los sueos estarn cada vez
ms arriba.

!Eso es crecimiento
LECCIONES DE
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Caso 1: El uso de la informacin
Un hombre se va a dar una ducha en el
momento que su esposa est
terminando de hacerlo.
En ese preciso instante suena el timbre
de la puerta. Despus de algunos
segundos de duda, ambos deciden que
ella ir, por lo cual, se envuelve en una
toalla, va, abre la puerta y se encuentra
con el vecino de al lado de casa.
Antes de que ella pronuncie una palabra
el vecino le dice:
- Le doy 1000 si deja caer la toalla en
el suelo.
Ella piensa unos segundos, se decide,
deja caer la toalla y se queda en cueros
frente al vecino que, despus de unos
segundos, mete la mano en el bolsillo,
saca 1000 , se los entrega, da media
vuelta y se va
An confundida, cierra la puerta
rpidamente, se envuelve otra vez en la
toalla y vuelve al bao a secarse el pelo.
Cuando llega, su marido le pregunta
quin haba tocado el timbre.
- El vecino de al lado, dice ella.
Y el marido le pregunta:
- Te devolvi los 1000 que le prest?
Conclusin
Si usted comparte la informacin crtica con
sus asociados, principalmente sobre crditos
y riesgos, evitar situaciones indeseables.
Caso 2: Estar bien informado
Un cura va conduciendo cuando ve una
monja parada a un lado de la carretera,
esperando el autobs.
El cura se detiene y le ofrece llevarla hasta
el pueblo ms prximo. La monja acepta y
pone el equipaje en el asiento trasero. Al
sentarse, su hbito se abre un poco y deja
ver una hermosa pierna.
Cuando el cura lo advierte casi ocurre
un accidente. Consigue controlar el
coche, aunque no resiste la tentacin y
pone la mano en la pierna de ella.
La monja mira al cura y le dice:
-Padre, recuerde el Salmo 129.
El cura retira rpidamente su mano y
pide disculpas, pero sus ojos se resisten
a dejar de mirar la pierna, por lo que,
poco despus, su mano salta de la
palanca del cambio esta vez a la rodilla
de la monja:
- Padre, recuerde el salmo 129, reitera
la monja.
El cura, contrariado, retira la mano y
trata de disculparse:
- La carne es dbil, hermana
Llegan a su destino y ella mira al cura
significativamente y le agradece el favor
de haberla acercado a su destino.
El cura prosigue su viaje y cuando llega
a su destino corre a ver lo que dice el
salmo 129.
Salmo 129: "Sigue adelante e intntalo.
Alcanzars la gloria".
Conclusin

Est informado al mximo sobre temas

relacionados con su trabajo o se expone a
perder grandes oportunidades.
Caso 3: Cmo reaccionar ante una
situacin desfavorable
Un joven de la ciudad se fue al campo y
le compr un burro a un viejo campesino
por 100 . El anciano acord entregarle
el animal al da siguiente, pero al da
siguiente el campesino le dijo:
- Lo siento, hijo, pero tengo malas
noticias. El burro muri.
- Bueno, entonces, devulvame mi
dinero.
- No puedo, lo he gastado ya.
- Bien, da igual, entrgueme el burro.
- Y para qu? qu va a hacer con l?
- Lo voy a rifar.
- Ests loco! Cmo vas a rifar un burro
muerto?
- Es que no voy a decir a nadie que est
muerto, por supuesto.
Un mes despus de este suceso se
volvieron a encontrar el viejo vendedor y
el joven comprador.
- Qu pas con el burro?
- Lo rif. Vend 500 papeletas a 2 y
gan 998 .
- Y nadie se quej?!!
- Slo el ganador, pero a l le devolv
sus 2 .
Conclusin

ste es un ejemplo de cmo convertir una

situacin desfavorable en un xito.
Caso 4: Sobre la informacin
correcta y veraz
Un reo, condenado a cadena perpetua por
asesinato premeditado y alevoso, se fuga de
la prisin despus de estar 22 aos en la
crcel.
Al huir entra en una casa en la que duerme
una joven pareja. El reo ata al hombre en una
silla y a la mujer en la cama. A continuacin
acerca su rostro al cuello de la mujer y sale de
la habitacin.
Arrastrando la silla, el hombre se acerca
desesperadamente a su mujer y le dice:
- Mi amor, este hombre no ha visto una
mujer en aos. Lo vi besando tu cuello
y, aprovechando que ha salido, quiero
pedirte que cooperes con l y hagas
todo lo que te pida. Si quiere tener sexo
contigo no lo rechaces y finge que te
gusta. No lo hagas enojar.
Nuestras vidas dependen de ello! S
fuerte, mi vida; yo te amo.
La joven esposa le dice al marido:
- Querido, estoy complacida de que
pienses as. Efectivamente, ese hombre
no ha visto en muchos aos una mujer,
pero no estaba besando mi cuello.
Estaba dicindome al odo que t le
gustas y quera saber si guardbamos
la vaselina en el lavabo.
S fuerte, mi vida! Yo tambin te
amo!!
Conclusin

No estar informado verazmente puede

acarrear serios inconvenientes. La
informacin pronta y exacta es fundamental
para sortear con xito el ataque de la
competencia desleal y as evitar ingratas
sorpresas.
Caso 5: Sobre los planes
estratgicos
Un muchacho entra en una farmacia y dice
al farmacutico:
- Seor, deme un preservativo. Mi novia me
ha invitado esta noche a cenar en su casa y
est que se derrite por m, as que esta
noche pretendo calmarla.
El boticario le despacha el preservativo y
cuando el joven va a salir, vuelve sobre
sus pasos y dice:
- Ser mejor que me d usted otro
preservativo porque la hermana de mi
novia, que es un bombn, me hace unos
cruces de piernas que le veo hasta las
entraas, y como voy a ir a cenar a su
casa
Coge el segundo preservativo, piensa un
momento y
- Dme uno ms, porque la madre de mi
chica, que est de muerte la seora,
cuando no est mi novia delante, me
hace unas insinuaciones que y como
voy a ir a cenar a su casa esta noche
Llega la hora de la cena y el muchacho
tiene a un lado a su novia, al otro a la
hermana y enfrente la mam de ambas.
En ese instante llega el padre, que se
sienta al frente de la mesa.
El muchacho baja la cabeza y empieza a
rezar:
- Seor, te damos gracias por los
alimentos Bendcenos a todos, Bendice
la farmacia de mi suegro Y perdnanos
si en algo te hemos ofendido
Pasa un minuto y el chico sigue rezando:
- Gracias Seor!
A los diez minutos de rezos y oraciones
la novia le dice:
-No saba que fueras tan religioso
- Ni yo que tu padre era el
farmacutico!!
Conclusin

No comente los planes estratgicos de la

empresa a desconocidos porque la falta de
confidencialidad le puede destruir su propia
organizacin.
Caso 6: Quien habla ltimo

Un vendedor, un empleado administrativo y

el gerente van a almorzar y, tirada en el
suelo, encuentran una antigua lmpara de
aceite. La frotan y aparece un Genio
envuelto en una nube de humo.
- Como generalmente otorgo tres
deseos, les voy a dar uno a cada uno,
dice el Genio.
- A mi primero! Yo primero! Porfa el
empleado administrativo. Quiero estar
de vacaciones en el Caribe y Puff!
Desaparece!
Sin salir de su asombro, el vendedor
grita:
- Ahora a mi! Quiero estar en Hawai,
descansando en la playa con mi
masajista personal, con una inagotable
provisin de cerveza y con una top
model. Y Puf! Desaparece!
- Bueno, ahora te toca a ti, le dice el Genio
al gerente.
- Quiero que esos dos vuelvan a trabajar
despus del almuerzo, dice el gerente.
Conclusin

Siempre hay que dejar que el jefe hable el

primero.