Modelo de Gestin por

Competencias
 GESTION POR COMPETENCIAS

IDENTIDAD
EFICIENCIA

MISIN
ESTRATEGIA CALIDAD

PROCESO SATISFACIN DEL PERSONAL

VISIN

OBJETIVOS

GESTIN POR
COMPETENCIAS
 QU ES UNA COMPETENCIA?

UNA CARACTERSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA,

QUE EST CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA
ACTUACIN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJO
(Boyatzis, 1982)
CARACTERSTICAS

CARACTERSTICA DE LA CONDUCTA QUE SE XITO

PERSONA DESPRENDE

ACTITUDES
 OTRA DEFINICIN

Competencia: Es una caracterstica propia de un individuo que est

directamente relacionada a un estndar de efectividad y/o a un desempeo
superior en un trabajo o situacin. Son comportamientos observables en la
realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluacin; son un rasgo de
unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para
el desempeo en una empresa.
Martha Alicia Alles
 OTRA DEFINICIN

CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE

DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE
LLEVAR A CABO, EN LA PRCTICA Y CON
XITO UNA ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES
PERSONALES EN UN CONTEXTO
CORPORATIVO DETERMINADO
 OTRA DEFINICIN
Las competencias son aquellos conocimientos,
habilidades prcticas y actitudes que se requieren para
ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral.
Hector Gordillo

Conocimientos
Habilidades
prcticas
Actitudes

Actividades laborales (Oficios)

 Cul es el Cul es el
comportamiento que comportamiento que
una persona debe tener todos los empleados de
para ser exitoso en un una empresa deben tener
proceso o un para que esa empresa en
proyecto? particular tenga xito?

EL LA EMPRESA

Las Competencias bajo este enfoque - son

unidades de CONOCIMIENTO Y
ACTUACIN que describen lo que una
persona debe saber y poder hacer para
desarrollar y mantener un alto nivel de
desempeo.
 Suma de conocimientos SE MOVILIZAN
adquiridos ENFRENTAR
Rasgos de personalidad UNA SITUACIN
Aspectos de su rol social O UN
Una motivacin PROBLEMA

RESULTADO

Personas
de mayor
capacidad
COMPETITIVO

MEDIR EVALUAR
90s
El desempeo superior no viene de la mayor
inteligencia sino de un conjunto de atributos personales,
de experiencias, conocimientos y destrezas que
caracterizaban a quienes lograban mejores resultados
con su trabajo. David McClelland

Las competencias se refiere al aprovechamiento de

atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la
tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se
aplique).
 PARA QUE EVALUAR COMPETENCIAS?

Para saber qu tipo de trabajador estamos

contratando. El resultado de la evaluacin de las
competencias de un postulante nos va ayudar a tomar
la decisin de si conviene o no contratarlo.

Para saber cul es el nivel de los trabajadores en

cuanto a sus competencias de desempeo. Permite
detectar falencias y carencias en las personas que
ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales
pueden ser sujetas de un proceso de capacitacin
posterior.
El concepto moderno de evaluacin de
competencias, se refiere a la necesidad de
aplicar los respectivos instrumentos antes
de contratar personal, durante las
actividades laborales de los trabajadores
(evaluacin de desempeo) y despus de
haberlos sometido a procesos de
capacitacin, para efectos de saber en qu
medida sta ha favorecido el desarrollo de
la empresa.
CARACTERSTICAS DE LAS
COMPETENCIAS

ADECUADAS A LA ORGANIZACION

ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA

OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES

CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS

DE FCIL IDENTIFICACIN
EJEMPLO DE COMPETENCIA

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias

emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante una provocacin, oposicin,
hostilidad o estrs.

No se deja llevar por impulsos emocionales

Responde manteniendo la calma

Controla el estrs con efectividad

*Hay/McBer
 LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS

PARTICIPACIN

MESURABILIDAD

FEEDBACK NEGATIVO

COSTO
LOS VALORES AADIDOS DEL ENFOQUE
POR COMPETENCIAS

AYUDA A DEFINIR
MS FCIL

ESTNDARES

ALINEAR
COMPORTAMIENTOS
EXPECTATIVAS
METAS
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIA

LO QUE SE HA HECHO
LO QUE SE EST HACIENDO
LO QUE SE DEBE HACER
I ndividuo Calificado

Saber
Saber
Hacer

Individuo
Competente

Saber Ser
 COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES

COMPETENCIA
COMPRENSION
ACTITUDES
TIPOS DE COMPETENCIAS:
NATURALEZA DEL NEGOCIO
(SECTOR, PAS, NACIN)

Competencias
estratgicas de la Qu la hace
empresa atractiva ante DIAMANTE
(Llamadas tambin sus Clientes y PORTER
competencias esenciales Socios?
u organizacionales)

PLANTEAMIENTO ESTRATGICO
(VISIN + MISIN + VALORES)

Core
competencies o Qu tienen
competencias que hacer
genricas DISTINTIVAS - las
(Otros nombres:
distintivas o corporativas
DIFERENCIADORAS personas?
TIPOS DE COMPETENCIAS:
NATURALEZA DEL CARGO
(GERENTE, JEFE, SUPERVISOR)

CONTEXTO Y
Competencias PARTICULARIDAD
especficas por
nivel
Cualidades
(Jerarqua de mando
de liderazgo
responsabilidad y) y gerencia

NATURALEZA PROFESIONAL
(POR CARRERA Y ESPECIALIZACION)

Competencias
particulares por
familia de
puestos
(Especialidades
profesionales: Finanzas,
Ingeniera, Derecho) Saber cientfico pertinente
TIPOS DE COMPETENCIAS:
CARACTERSTICA DEL PROCESO
(QUINES Y EN HACIENDO QU)

Competencias
distintivas de un
puesto o rol Capacidad
de ejecucin
(Ocupacin en el de un rol
proceso rol)
Gerenciar una U.M.B.

NATURALEZA TICA
(CULTURA-VALORES-TICA)

Competencias Valor tico

restrictivas en la
ejecucin
(tica como no se
debe hacer o
desempear)
GESTION POR COMPETENCIAS

DESARROLLO PLANES DE
CARRERA

EVALUACIN
DEL SELECCIN
DESEMPEO COMPETENCIAS

INDUCCION Y
CAPACITACION ENTRENAMIENTO
FORMACION
SELECCIN POR COMPETENCIAS

PERMITE UNA FOTOGRAFA COMPLETA

DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS

AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR

PERSONAS QUE TENDRN XITO EN EL PUESTO DE TRABAJO

ASEGURA UN PROCESO MS SISTEMTICO

REDUCE LA INVERSIN EN PERSONAS POCO ADECUADAS

IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS

QUE SE PUEDEN FORMAR Y
DESARROLLAR
EVALUACIN POR COMPETENCIAS

PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO

DE LAS ACTUACIONES QUE SERN MEDIDAS

FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIN

ASEGURA UN PROCESO MS SISTEMICO

CENTRA LA INFORMACIN DE LA ACTUACIN DE LAS

PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
FORMACIN POR COMPETENCIAS

PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILITADES,

CONOCIMIENTOS Y CARACTERSTICAS QUE TIENEN
MS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD

ASEGURA QUE LA FORMACIN Y LAS

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A
LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL

ASESORAMIENTO Y LA TUTORA
FORMACIN POR COMPETENCIAS:
ELEMENTOS

PRINCIPALES LINEAS ESTRATGICAS

DEFINIR IDENTIFICAR

COMPETENCIAS PROBLEMAS
ACTUALES Y DE ORGANIZATIVOS
FUTURO Y REAS DE
MEJORA

PLAN DE
FORMACIN Y
DESARROLLO
PLANES DE CARRERA POR
COMPETENCIAS

ACLARA LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y

ACTITUDES CARACTERSTICOS DE LOS
PUESTOS IMPLICADOS

CREA UN MTODO PARA ASESORAR A LOS

CANDIDATOS EN LA ADAPTACIN AL NUEVO
PUESTO DE TRABAJO

PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE

FORMACIN EN
LAS COMPETENCIAS MS DBILES

PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE

CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
 PASO A PASO
PERO SEGURO Y
RPIDO
RECOMENDACIN

(1) Si es tan complejo que

slo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente no sirve LO QUE
su diseo IMPORTA ES
(2) Si no somos capaces EL IMPACTO
de evaluar segn
impacto y slo lo
hacemos siguiendo
comportamientos
favor reciclar proceso.
Listar las Identificar las Dividir las Reducir el
competencias competencias competencias nmero de
como son similares, dentro de competencias
descritas traslapadas o agrupaciones con criterios de
originalmente contenidas en priorizacin de
por cada autor otras eficacia.

Grupos de Competencias:
Dulewicz and Herbert 1. Intelectual/Manejo de
(1992) Informacin
2. Personal
3. Comunicacin
4. Interpersonal
5. Administracin y liderazgo
MTODO POR 6. Logro/Orientacin a
MODELO DE Resultados
CONSULTORA Ejemplo
El Modelo de Administrador Estndar - Tate

Unidad de Elemento de
Claves del Rol competencia competencia
propsito Clave
estratgico

MTODO
B.S.C.
ESTRATGICO

Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials,
Gower, Hampshire.
Es crtico en este nivel la coordinacin en el proceso
fundamental y las cadenas de interaccin. All se detalla el rol
de cada persona y la competencia por cada rol

Tiempo
Sistema de Elabora- Balanceo Logstica Transfe- Evaluacin Evaluacin
necesidades cin de la de dilemas rencia. del valor de la
necesidad y agregado satisfaccin
decisiones del cliente

INSTANCIAS o
DOMINIO Conocimiento
MTODO
Capacidad ESTRUCTURA
de decisin POR PROCESOS

DUEOS (lderes) de PROCESO

 LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVS)
TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS:

Proceso A

NECESIDAD Proceso B CLIENTE

Proceso C

Rol Rol

Compromiso de trabajo y
Rol Rol
Responsabilidad definida.

Rol
 COMPETENCIAS
Nivel Superior Competencias Crticas D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energa
Habilidad analtica
Productividad
A medida que se Tolerancia a la presin

sube en la escala
Competencias Crticas D C B A
jerrquica, las Alta adaptabilidad
competencias Capacidad de aprendizaje
pueden cambiar o Dinamismo - Energa

cambiar su peso Nivel Habilidad analtica

Productividad
especfico en cada Intermedio Tolerancia a la presin
posicin.
Competencias Crticas D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energa
Habilidad analtica

Nivel inicial Productividad

Tolerancia a la presin
 Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin
determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de
dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa y
transmitirla a los dems. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a
largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.

Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y

anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance
integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energa y la transmite a los otros
en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.

El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento

brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es escuchado.

Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado

seguimiento de lo encomendado.

El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar

objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
 Criterios efectivos para definir competencias

Definir criterios
de las Identificar una Recoger
competencias muestra informacin

Identificar tareas
Validar modelo de
Aplicaciones y requerimientos
competencias
de competencias

Seleccin Evaluacin de desempeo

Entrenamiento Planes de sucesin
Capacitacin Remuneracin
Desarrollo Promocin
 Evaluacin por competencias
100
75%
50%
25%
A C No
desarrollada

Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D No Des. Ponderacin por frecuencia

del
Siempre Frecuente Ocasional
Tiempo
100% 75% 25%
50%
Competencias Cardinales
Integridad

Liderazgo

Iniciativa
Competencias Especficas
Orientacin al cliente

Orientacin al resultado

Trabajo en equipo

Nota final: Razones (de la calificacin): Evaluado: Evaluador:

 RESUMEN

La evaluacin de competencias es un proceso

complejo, que requiere como pasos previos la
definicin de perfiles ocupacionales,
estructurados en torno a conocimientos,
habilidades y conductas individuales y
sociales. Enseguida, es necesario establecer
los instrumentos de medicin que den cuenta
de las demostraciones o evidencias de cada
una de estas competencias, pero vistas desde
una perspectiva balanceada e integral.
 RESUMEN

Esta visin es, talvez, la parte ms difcil de

lograr. Si bien no resulta complejo encontrar
evidencias de habilidades y conocimientos, a
travs de tests y pautas de cotejo, s lo es
definir las competencias actitudinales de las
personas. Estas se pueden detectar aplicando
encuestas y pautas de observacin en donde
se involucre tanto al evaluado como a quienes
se interrelacionan con l durante su trabajo.
 RESUMEN

Delimitado ello, es necesario efectuar una

nueva acotacin: los instrumentos deben
entregar demostraciones de competencias
conductuales relacionadas exclusivamente con
las funciones y tareas que el evaluado ejecuta.
Esto es, no basta preguntarse si el trabajador
es puntual al ingresar a la fbrica, si no cun
puntual es al entregar sus productos; no es
suficiente la facilidad de la persona por
mantener la armona en su puesto de trabajo,
si no cunto beneficia esto al desempeo del
equipo.
 CODIGO: PERFIL POR COMPETENCIAS
VERSIN:

NOMBRE DEL CARGO: Fecha:

CARGO DEL CUAL DEPENDE: AREA.

OBJETIVO
AREAS DE GRADOS
MEDICION FACTORES 0 1 2 3 4 ESPECIFICACIN
SEXO
REQUISITOS EDAD
GENERALES
ESTADO CIVIL

PRIMARIA
SECUNDARIA
NIVEL EDUCATIVO TECNICO

20 % TECNOLOGICO
UNIVERSIDAD
ESPECIALIZACIN
GERNCIA
EXPERINCIA
LABORAL FINANZAS
20 % COMERCIO
INTERNACIONAL
 CODIGO:
PERFIL POR COMPETENCIAS
VERSIN:
AREAS DE GRADOS ESPECIFICACIN
MEDICION FACTORES 0 1 2 3 4
INGLES
CONOCIMIENTOS FINANZAS
ESPECIFICOS INSUMOS PARA LA
30 % SALUD
ADMINISTRACION

HABILIDADES INNOVACION
30% PENSAMIENTO
ESTRATEGIO
COMPETENCIAS
ESTRATEGICAS
ADAPTABILIDAD AL
CAMBIO
VISIN DE NEGOCIO
LIDERAZGO
COMPETENCIAS NEGOCIACIN
CARDINALES ORIENTACIN AL
CLIENTE

COSMOPOLITISMO
COMPETENCIAS ENTREPRENEURIAL
DEL ROL
COMPETENCIA DEL
NAUFRAGO
 CODIGO:
PERFIL POR COMPETENCIAS

VERSIN:

AREAS DE GRADOS ESPECIFICACIN

MEDICION FACTORES
0 1 2 3 4

PROCESOS
RESPONSABILIDA
TOMA DE DECISISONES
DES
MANEJO DE BIENES

RECURSO HUMANO

SENTADO
CONDICIONES
CON DESPLAZAMIENTO
FISICAS DEL
TRABAJO RUIDO

GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO

NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO
 PLAN DE MEJORAMIENTO

ASPECTO TEMA/COMPETENCIA MEDIO DE FECHA EFICAZ

DESARROLLO SEGUIMIENTO
SI NO