Cultura Organizacional:

emerge o se crea?

Joan Coh
General Manager, Grupo MC Asociados

23 de febrero de 2012
Qu es la Cultura Organizacional?
Atractor de Lorenz

Emerge

Atrae

Es un sistema dinmico determinstico tridimensional

no lineal derivado de las ecuaciones simplificadas de
rollos de conveccin que se producen en las ecuaciones
dinmicas de la atmsfera terrestre.
El concepto de cultura:

Es el patrn de valores, creencia y expectativas que comparten los

empleados. Representa las suposiciones tcitas y comunes que hacen
sobre cmo se hace y se evala el trabajo, sobre cmo se relacionan
entre s y con los stakeholders estratgicos.

Cummings y Worley (2007)

La ms clsica:

La cultura organizacional es un modelo de supuestos bsicos

inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo a medida
que aprende a tratar sus problemas de adaptacin externa y de
integracin interna, modelo que ha funcionado lo suficiente
como para ser considerado valido y por lo tanto para ser
enseado a los nuevos miembros como la forma correcta de
hacer, pensar y sentir con relacin a estos problemas.
Ed Schein
Otra idea:

La Cultura es a la organizacin, lo que la personalidad al

individuo., es lo que provee de significado, direccin y
movilizacin
Kilmann, 1985
Aadir texto
Componentes de la Cultura Organizacional
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos

retos sobresalientes a los que se enfrenta toda
organizacin:

1) adaptacin externa y la supervivencia

2) la integracin interna.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La adaptacin externa y la supervivencia se relacionan con el modo

en el que la organizacin encontrar un nicho y cmo har frente a
su ambiente externo en cambio constante. La adaptacin externa y
la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:

Misin y estrategia: Identificar la misin principal de la

organizacin; seleccionar estrategias para conseguir esa misin.
Metas : Establecer metas especficas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios,
incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de
recompensas.
Medicin: Establecer criterios para medir cuan bien logran las
metas las personas y los equipos.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el
mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los
integrantes de la organizacin. La organizacin interna incluye
resolver los siguientes temas:

Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de comunicacin;

desarrollar un significado comn para conceptos importantes.
Lmites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la
pertenencia a grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener
y perder poder y posicin.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los
comportamientos deseables y desanimar los indeseables.
Estadios en el desarrollo de la cultura
Estadio de crecimiento Funcin de la cultura
Nacimiento y primeros aos La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad.
Se considera el aglutinante que unifica a la empresa. La
empresa se esfuerza por lograr una mayor integracin y
claridad. Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia
del compromiso.

Adolescencia de la empresa Expansin de productos/ servicios. Expansin geogrfica.

Adquisiciones, consorcios. La integracin cultural puede
declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La
prdida de metas clave, valores, y presunciones, puede
provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de
encauzar la direccin de un cambio cultural.

Madurez empresarial Madurez o declinacin de los productos/servicios.

Aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento.
Falta de motivacin para el cambio. La cultura obliga a la
innovacin. La cultura preserva las glorias del pasado, por
ello se valora como una fuente de autoestima, defensa
 Modelo Organizacional de la Cultura
Artefactos y creaciones
Visibles pero nunca
Tecnologa
Arte
con frecuencia no
Esquemas de conducta visibles y audibles descifrables

Valores
Confrontables en el entorno fsico Mayor grado de
Confrontables slo por consenso social conciencia

Presunciones bsicas
Relacin con el entorno Dadas por sentadas
Naturaleza de la realidad el tiempo y el espacio
Naturaleza del genero humano Invisibles
Naturaleza de la actividad humana
Naturaleza de las relaciones humanas
Preconscientes
Funciones de la cultura

La funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el

comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la
organizacin y a sus objetivos

La cultura en el seno de una organizacin debe definir los

lmites:

transmitir un sentido de identidad a sus miembros

facilitar la creacin de un compromiso personal con algo
ms amplio que los intereses egostas del individuo
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es
el vnculo social que ayuda a mantener unida a la
organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que
deben hacer y decir los empleados.
Atributos de la cultura
Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la
organizacin, que ayudan a los miembros a interpretar la vida
organizativa, y estn frecuentemente plasmados en slogans.

Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los

valores sobresalientes de la cultura. Su funcin es proporcionar
modelos, estableciendo patrones de desempeo.

Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin

realizan para celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida
organizativa.

Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de

interaccin que se usan para la indoctrinacin de los miembros en la
cultura de la organizacin.
interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en
slogans.
Tipologas de culturas

Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son

compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin.
Cuando se habla de cultura de una organizacin, se hace referencia a
su cultura dominante.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes

para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los
miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la
pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, seccin,
etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional
determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirn
valores adicionales exclusivos de sus miembros.
Propiedades esenciales de los grupos
Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas
durante cierto tiempo.

Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que

refuerza los lazos de camaradera y distinguen a los miembros de aquellos
que no lo son.

Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan

gradual y firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de
trabajo del grupo.

Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.

Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman

funciones de direccin y el resto se subordine.
Caractersticas diferenciadoras

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen

los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.

Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar
el comportamiento de los empleados.

Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin

como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una
manera coordinada.
Caractersticas diferenciadoras
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos
de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del
empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo,
etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son

animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta.

Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones

organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

 Ejemplos de inconsistencias en los valores

1. Lo diferente, aporta valor:

Lo que se dice: La creatividad nace de la

heterogeneidad de los integrantes de un
grupo, la homogeneidad mata la
innovacin, se necesitan directivos que se
atrevan a pensar fuera de la caja, que
piensen diferente

Lo que se hace: Las organizaciones se

encargan de arrinconar y matar, apartar
al diferente, especialmente si cuestionas
aspectos importantes de la cultura, la
mayora de los directivos y colegas le da
miedo lo diferente,..
2. Colabora, Comparte informacin

Lo que se dice: La colaboracin es y

ser la principal clave del xito
empresarial. Es el motor del cambio, la
creatividad y la innovacin es lo que
permite la rapidez organizativa, confa
en los dems, se transparente y
proporciona informacin

Lo que se hace: Los clanes y directivos

que forman las organizaciones guardan
la informacin para asegurar su poder.
Saben que la clave de la supervivencia
es la paranoia organizativa: desconfa
del uso que se dar a la informacin, te
expone y te hace vulnerable,
3. Escoge el mejor talento y da poder

Lo que se dice: Escoge a las mejores personas

del mercado , si es posible mejores que t,
dales formacin e informacin, y da poder de
decisin y autonoma. Tu rea y resultados
sern tan buenos como sea tu equipo, se
espera de ti que desarrolles los mejores
profesionales de la empresa.

Lo que se hace: No suele haber nada ms

terrorfico ni amenazante para muchos jefes
que un colaborador mejor que l. Si hay
alguien as hay mltiples formas de
inutilizarlo: la falta de informacin/formacin
y autonoma son las ms bsicas. Los viejos del
lugar saben cuntos jefes incautos fueron
eliminados de forma sistemtica y precisa por
subordinados sin escrpulos.
4- Innova, se proactivo necesitan lderes
transformadores

Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo

directivo es un lder transformador, aquel que
imprime velocidad a su organizacin y velocidad
al cambio. Se necesita proactividad,
intraemprendedores que reinventen las
organizaciones. Los innovadores que adaptan sus
organizaciones son los que lograrn la
competitividad necesaria.

Lo que se hace: El cambio genera un enorme

malestar organizativo, luchar contra el Status quo
supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y
colegas. Los que tienen experiencia saben que no
hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como
est. Por ello, slo cuando el cambio es demasiado
evidente, aunque suela ser tarde, slo de forma
reactiva, slo si hay consenso sobre lo insoportable
de la situacin, y slo si no tienes ms remedio,
slo as, acta.
5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo
y el error forma parte del xito

Lo que se dice: Los nuevos lderes son honestos y saben

decir no lo se, no lo pueden saber todo especialmente
en un entorno tan catico, deben saber pedir ayuda,
escuchar. Son falibles y no son avergenzan de ello. No
slo eso sino que adems saben que el error es bueno,
no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay
innovacin, si no te equivocas de vez en cuando es que
lo haces mal.

Lo que se hace: No hay nadie que genere ms envidias

ni incomprensin que el jefe. Se espera una capacidad
de ver el futuro casi de adivino, cualquier debilidad es
duramente criticada sin piedad, es el principal deporte
en cualquier organizacin. Por ello para muchos mostrar
errores (diciendo que es parte del xito), decir que no se
sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de
debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o
consejos.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

1.- El estilo Paranoico:

basado en la constante sospecha y desconfianza en los dems,
provoca preocupacin por las actividades de control e
informacin, y da lugar a la centralizacin del poder.

2.- El estilo Compulsivo:

basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y
a no controlar las cosas que puedan afectar a la empresa.
Provoca una preocupacin compulsiva por el detalle, el
perfeccionismo, haciendo que se acenten sobre manera los
controles.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

3.- El estilo Dramtico:

basado en una necesidad desmesurada de acaparar atencin y de
impresionar a las personas de mayor peso, provoca una
preocupacin narcisista.

4.- El estilo Depresivo:

basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de
seguridad, provoca una pasividad fatalista, un extremado
conservadurismo, y una tendencia a adaptarse burocrticamente a
aquellas partes del entorno que sean ms estables y menos
amenazantes.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

5.- El estilo Esquizoide:

basado en la sensacin de que el mundo no ofrece demasiadas
satisfacciones, y que prcticamente nada de lo que haga puede
surtir algn efecto, provoca una marginacin pasiva y, en esencia,
un vaco de liderazgo. El lder ni lidera ni delega, sino que se
margina, se siente apartado de la empresa y deja que las luchas
polticas que hayan surgido prosigan su curso. No puede
implantarse ninguna estrategia concertada de mercado, de modo
que la firma sigue adelante como mejor puede.
Juegos Polticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

1.- Juego de la Insurreccin.

Se juega, normalmente, para resistir a la autoridad, pero tambin para
resistir a los conocimientos tcnicos o a la ideologa establecida o,
incluso, para efectuar cambios en la organizacin. Va desde la protesta
hasta la rebelin y es jugado, generalmente, por los "participantes
inferiores" que sienten el mayor peso de la autoridad formal.

2.- Juego de la Contrainsurreccin.

Jugado por los que tienen poder poltico para contraatacar con medios
polticos e incluso legtimos.

3.- Juego del Patrocinio.

Se juega para construir una base de poder, utilizando a los superiores:
un individuo se adhiere a alguien que tiene ms status, profesando
lealtad a cambio de poder.
Juegos Polticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

4.- Juego de Construccin de Alianzas.

Se juega entre compaeros, negociando contratos implcitos de
apoyo mutuo con objeto de conseguir poder.

5.- Juego de Construccin de Imperios.

Jugado por los directores de lnea que, evadiendo la cooperacin
con sus compaeros, se dirige individualmente a los subordinados.

6.- Juego de Presupuestos.

Se juega abiertamente con reglas bastante definidas. Es parecido al
anterior pero los premios no son recursos, posiciones o unidades a
dirigir.
Juegos Polticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

7.- Juego de Conocimientos Tcnicos.

Uso no sancionado de los conocimientos tcnicos para conseguir
poder, bien haciendo alarde de los mismos o fingindolos. En este
se enfatiza la importancia, insustituibilidad y exclusividad de las
habilidades que se tienen entorpeciendo su posible programacin
as como ocultando y guardando los conocimientos para s
mismos. A su vez, los no expertos juegan tratando de hacer ver su
trabajo como si fuera experto para que sea declarado profesional.

8.- Juego del Dominio (Lording).

Lo juega quien tiene poder legtimo "dominando a quienes tienen
menos (utilizar el poder legtimo de forma ilegtima).

9.- Juego de Lnea contra Staff.

Se juega tanto para aumentar el poder como para vencer a un
rival del mismo modo que el anterior.
Juegos Polticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

10.- Juego de Campos Rivales.

Se juega para vencer a un rival y es consecuencia de los juegos de
alianzas y de construccin de imperios. Estos crean dos bloques
que son, en verdad, la lucha entre dos personas de suma cero, en
vez del juego de n personas. Puede darse entre unidades (p.e.
marketing y produccin), entre personalidades rivales o entre
dos misiones en competencia (p. e. los que estn a favor de la
custodia contra los que lo estn a favor de la rehabilitacin en
una prisin).

11.- Juego de los Candidatos Estratgicos.

Jugado para efectuar un cambio en la organizacin. Los
individuos y grupos tratan de promocionar por medios polticos
los cambios de naturaleza estratgica que ellos prefieren.
Juegos Polticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

12.- Juego de las Denuncias.

Una persona del interior, generalmente de nivel inferior, utiliza
informacin privilegiada para "denunciar" a una persona con
influencia en el exterior un comportamiento cuestionable o
ilegal de la organizacin.

13.- Juego de los Progresistas.

Un grupo de "progresistas", cercanos al poder pero no en su
centro, trata de reorientar la estrategia de la organizacin,
desplazar un cuerpo importante de sus conocimientos tcnicos,
sustituir su ideologa o deshacerse de su lder. En su forma fuerte
supone una especie de "Golpe de Estado", un intento se sustituir
a los titulares de la autoridad manteniendo
Modelo genrico del cambio organizacional

Palancas

Conductas

Resultados
 11 CARACTERSTICAS DE UNA CULTURA -Sostenible

1. Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos muy

arraigados.
2. Hacer nfasis en identificar problemas antes de que ocurran y
aplicar planes de accin para solucionarlos.
3. Enfocarse a la innovacin.
4. Dar confianza para la gestin y solucin de conflictos.
5. Hacer nfasis en la confianza.
6. Estar dispuesto a aceptar riesgos.
7. Tener un espritu de entusiasmo.
8. Sinceridad.
9. Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas.
10. Consistencia entre la palabra dicha y la hecha.
11. Enfoque en el largo plazo.
Palancas

Articular smbolos que proporcionan significado

Simbologa a las acciones que se desarrollan en la

organizacin y constituyan el modelo de gestin
empresarial. Mckinsey & Kilman

Gestionar, convocar, promover, incentivar,

Direccin motivar y evaluar a un grupo o equipo hacia la
consecucin los objetivos establecidos

Activar a una masa crtica de empleados para

que planteen acciones positivas enfocadas a
favorecer el mantenimiento y la optimizacin de
Movilizacin la organizacin y su desempeo, garantizando
entornos de trabajo que optimicen la generacin
de valor y la innovacin ... Tremblay y Wils
(2005)
 Palancas & componentes
SIMBOLOGIA

DIRECCIN

MOVILIZACIN
Valores y Estrategia Poltica Salarial
creencias Normas Procesos Recompenses
Leyendas y Planificacin y Reconocimiento
ancdotas organizacin de Carrera y
Rituales y funciones y roles desarrollo
ceremonias Estilos de profesional
Lenguaje Liderazgo Participacin
organizacional Estilos y redes Formacin
Slogans de comunicacin
Evaluacin del
Tradicin desempeo
 Entorno
Social, Poltico, Econmico, Cultural, Tcnico, Legal, Mercado

Gestin
Aadir texto
Estrategia
Sistemas de RRHH
Seleccin, Formacin,
Evaluacin del desempeo,
Estructura Planes de carrera
Funciones, Roles
Normas, Procesos
Input Redes de comunicacin Output
Cultura
de la Conductas y
Tecnologa
Procedimientos Organizacin relaciones
Sistemas de informacin Estilos de liderazgo
Entono material Dependencia, contradependencia
Independencia, interdependencia
Modelos comunicacionales
Sistemas de recompensas Manifestacin de emociones y
Reconocimiento, Refuerzos, Compensaciones Afectos Poder, xito, filiacin
Estatus, Criterios de promocin, Adaptacin, conformismo
Salario (fijo y variable), Desarrollo personal Rendimiento
Participacin

FEEDBACK
En periodos de crisis, resulta aconsejable tener
presente una entraable oracin del Sabbath

Quien llora su pena aumenta

Quien canta su pena ahuyenta