Propsito y herramientas

LEAN SIGMA FASE DE

CONTROL
1.
Definir

5.
2. Medir
Controlar

4. 3.
Mejorar Analizar

1
5. Fase de control
Introduccin

1. Sistemas de gestin

2. Planes de control

3. Cartas de control

5. Herramientas Lean para control

6. Requerimientos de capacitacin

7. Estandarizacin
2
 FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Plan de Documentar
Control Estndares y Capacitar
CEP - de trabajo
Herramientas
Poka Yokes Lean

Plan de calidad y Monitoreo

Si Proceso
en control?

No

Tomar acciones correctivas

y preventivas -
Actualizar AMEF

3
 Fase de Control
Objetivos:
Mantener las mejoras por medio de CEP, Poka Yokes y
trabajo estandarizado
Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones
aprendidas de este esfuerzo

Salidas
Plan de control implementado
Capacitacin en los nuevos mtodos
Documentacin y comunicacin de resultados

4
5.1 SISTEMA DE
GESTIN

http://www.acatlan.unam.mx/campus/270/
5
Documentacin
Un sistema efectivo de control, se
caracteriza por documentos formales,
donde se establecen lineamientos a los
empleados de cmo realizar las tareas,
quien es responsable de las tareas, o
como trabaja el sistema de la empresas

http://rh.qroo.gob.mx/anexosnotas/3_1.ppt
6
Documentacin
Se tienen varias alternativas, organizadas
por jerarquas o niveles:
Manuales (polticas, lineamientos, 1er.
nivel)
Procedimientos (responsabilidades, 2do.
nivel)
Estndares de operacin e Instrucciones
de trabajo (pasos especficos, 3er. nivel)
Registros (evidencias, 4to. nivel)
7
Documentacin
Contenido bsico de un documento de
procedimiento o instruccin (escrito de
forma que lo entiendan los usuarios):

Propsito

Bases

Alcance

8
Documentacin
Guas para los documentos:
Hacer el documento simple y breve

Hacer el documento claro, invitador y

manejable

Incluir opciones para emergencias

Tener un proceso para revisiones y

actualizaciones
9
Documentacin - Procedimientos

http://www.gobcantabria.es/pls/interportal/ur
l/page/internet/inventarioproc

http://www.logistec.com.co/logistec/procesos%20trans
porte%20carga.htm

10
Documentacin - Instructivos

http://www.conganat.org/7congreso/trabajo.asp?id_tra
bajo=567&tipo=3&tema=27
Documentacin - Instructivos

http://juan-quintoa.blogspot.com/2007/09/13-de-
septiembre.html
Controles de calidad
Aprobacin previa de productos/procesos
Procedimientos de las operaciones

Cumplimiento de estndares y planes

Seguimiento y control de procesos

Buenas prcticas de manufactura

Mantenimiento del adecuado

13
Mtodos de control de calidad
Identificar los requisitos de los clientes
internos y externos

Identificar el flujo de los procesos primarios

y de soporte

Identificar las herramientas para control del

proceso

Desarrollar el plan de control

14
5.2 PLANES DE
CONTROL

http://www.6sigma.us/SixSigmaProjectExample/SixSigmaProject32.html
15
Plan de control
Es un documento que describe las
caractersticas crticas para la calidad
(CTQs), las Ys y Xs crticas, de las partes o
del proceso.

A travs de este sistema de seguimiento y

control, se cumplen los requerimientos del
cliente y se reduce la variacin

Cada parte o proceso debe tener un plan de

control. Se pueden agrupar en familias

16
Entradas para el plan de control
Diagramas de flujo del proceso
FMEAs, DFMEAs, PFMEAs del sistema
Anlisis de causa y efecto
Caractersticas especiales del cliente

Datos histricos y lecciones aprendidas

Conocimiento de proceso del equipo
Despliegue de la funcin de calidad (QFD)
Diseos de experimentos
Aplicacin de mtodos estadsticos
17
 Prototype

Control Plan Number

Part Number/Latest Change Level

Pre- launc h Produc tion
CONTROL PLAN

Key Contac /Phone

Core Team
Date (Orig.)

Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Page

Date (Rev.)
of
Plan de control
Part Name/Desc ription Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/Plant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)

Part / Proc ess Name / Mac hine, Devic e, Charac teristic s Spec ial Methods

Proc ess Operation Jig, Tools Char.

Number Desc ription For Mfg. No. Produc t Proc ess Class. Produc t/Proc ess Evaluation/ Sample Control Method Reac tion Plan

Spec ific ation/ Measurement Size Freq.

- Todos los procesos

Toleranc e Tec hnique

- Todas las Operaciones

- Todas las actividades

Hoja de Instruccin calidad

No de Producto Dibujo No. Operacin No. Maquna Elabor Aprob
Nombre del producto Nivel
Caracteristica Especificacin Criterio Instrumento Tamao Frecuenc. Mtodo de Plan de Reaccin
Descripcin & Tolerancia dmuestra Registro

- Un proceso
- Una actividad
- Operaciones Limitadas Ayuda Visual
Operador
Instrucciones:

Distribucin

18
Planes de control
Prototipo, pre lanzamiento y produccin

http://www.pd-trak.com/cp.htm
19
20
 5.3 CONTROL
http://optyestadistica.word
ESTADSTICO DEL
press.com/2008/07/05/el-
control-estadistico-de-
proceso-4-de-4/
PROCESO

http://www.qualtrax.com/Espanol/Soluciones/proceseC
ontrolar.aspx
21
Objetivos y beneficios
El CEP es una tcnica que permite aplicar el
anlisis estadstico para medir, monitorear y
controlar procesos por medio de cartas de
control

Se basa en que los procesos presentan

variacin, aleatoria y asignable

Entre los beneficios se encuentran:

Monitorear procesos estables e identificar
cambios debido a causas asignables para eliminar
sus fuentes

22
Seleccin de variables
El CEP por variables implica realizar
mediciones en la caracterstica de calidad de
inters, tal como:
Dimensiones
Pesos
Tiempos de servicio, etc.

El CEP por atributos califica a los productos

como buenos o como defectivos o en su
caso cuantos defectos tiene, tales como:
Color, funcionalidad, apariencia, etc.
23
Qu es una Carta de Control?
Una Carta de Control es como un historial del
proceso...
donde ha estado? En donde se encuentra?
... Hacia donde se puede dirigir

Las cartas de control pueden reconocer

cambios buenos y malos. Qu tanto se ha
mejorado? Se ha hecho algo mal?

Las cartas de control detectan la variacin

anormal en un proceso, denominadas causas
especiales o asignables de variacin.
24
Variacin observada
en una Carta de Control
Una Carta de control registra datos
secuenciales en el tiempo con lmites de control
superior e inferior.

El patrn normal de un proceso se llama causas

de variacin comunes.

El patrn anormal debido a eventos especiales

se llama causa especial de variacin.

Los lmites de control NO son de

especificacin.
25
 Causas comunes o normales
Siempre estn presentes
Slo se reduce con acciones de mejora
mayores, responsabilidad de la direccin

Fuentes de variacin: Mrgenes inadecuados de

diseo, materiales de baja calidad, capacidad del proceso
insuficiente

SEGN DEMING
El 94% de las causas de la variacin son causas
comunes, responsabilidad de la direccin
26
 Variacin Causas comunes

Lmite
Lmite
inf. de
sup. de
especs.
especs.

Objetivo

El proceso es predecible
27
Causas Especiales
CAUSAS ESPECIALES
Ocurren espordicamente y son ocasionadas
por variaciones anormales (6Ms)
Medicin, Medio ambiente, Mano de obra, Mtodo, Maquinaria,
Materiales

Se reducen con acciones en el piso o lnea, son

responsabilidad del operador

SEGN DEMING
El 15% de las causas de la variacin son causas
especiales y es responsabilidad del operador
28
Variacin Causas especiales
Lmite
inf. de
especs.

Lmite
sup. de
especs.

Objetivo

El proceso es impredecible
29
 Cartas de control
12.5 Lmite
Superior de
11.5 Control

10.5
Lnea
Central
9.5

8.5 Lmite
Inferior de
7.5 Control
0 10 20 30
30
 9A5. Patrones de anormalidad
en la carta de control
Escuche la Voz del Proceso Regin de control,
M captura la variacin
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S

C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO
 Patrones Fuera de Control
Corridas
7 puntos consecutivos de un lado de X-media.

Puntos fuera de control

1 punto fuera de los lmites de control a 3 sigmas
en cualquier direccin (arriba o abajo).

Tendencia ascendente o descendente

7 puntos consecutivos aumentando o
disminuyendo.

32
 Patrones Fuera de Control

Adhesin a la media
15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1
sigma del centro.

Otros
2 de 3 puntos fuera de los lmites a dos sigma

33
 Patrn de Carta
en Control Estadstico
Sucede cuando no se tienen situaciones
anormales y aproximadamente el 68% (dos
tercios) de los puntos de la carta se
encuentran dentro del 1 de las medias en la
carta de control.

Lo anterior equivale a tener el 68% de los

puntos dentro del tercio medio de la carta de
control.

34
Proceso de mejora con CEP

http://support.sas.com/rnd/app/qc/qc/qcspc.html
35
Tipos de Cartas de control
Hay dos categoras, por el tipo de datos bajo
estudio- cartas por variables y atributos.

Las Cartas por variables se usan para

caracterstica con magnitud variable. Ejemplo:
- Longitud, Ancho, Profundidad
- Peso, Tiempo de ciclo,Viscosidad

36
CARTAS DE CONTROL
POR VARIABLES

37
Cartas de Control por
Variables
MEDIAS RANGOS (subgrupos de 5 - 9 partes
cada x horas, para estabilizar procesos)

VALORES INDIVIDUALES (partes individuales

cada x horas, para procesos lentos o qumicos)

38
Carta X-R

Cul grfica se analiza primero?

Cul es su conclusin acerca del proceso ?
39
Carta X-R

Cul grfica se analiza primero?

Cul es su conclusin acerca del proceso ?
40
Carta X-R
Xbar-R Chart of Supp1
600.5
U C L=600.321

600.0
Sample Mean

_
_
599.5 X=599.548

599.0
LC L=598.775
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample

3
U C L=2.835
Sample Range

2
_
R=1.341
1

0 LC L=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample

Cul grfica se analiza primero?

Cul es su conclusin acerca del proceso ?
41
Carta de Individuales (Datos variables)
A menudo esta carta se llama I o Xi - MR.

Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con

datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o
grupos.

Este es el caso cuando la capacidad de

corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad
o pieza

La lnea central se basa en el promedio de los datos, y

los lmites de control se basan en la desviacin estndar
poblacional (+/- 3 sigmas)

42
 Cartas de valores individuales y
rango mvil I-MR
Las cartas de control de Valores individuales y rango mvil se usan para seguimiento de
corridas cortas de produccin, parmetros de proceso y pruebas destructivas. Es en la
nica donde se pueden incluir los lmites de especificacin.

Para los valores individuales n=2 E2 = 2.66

MR
LSCx = X 3 X E2 R MR= Rango medio
d2
__

LCx = X
MR
LICx = X 3 X E2 R
d2

43
44
CARTAS DE CONTROL
POR ATRIBUTOS

http://therapeutic-oils.com/html/mvpstats_output
45
Cartas de control por atributos
Miden caractersticas como aprobado/reprobado,
bueno/malo o pasa/no pasa.
Nmero de productos defectuosos
Fraccin de productos defectuosos

Numero de defectos por unidad de producto

Nmero de llamadas para servicio

Nmero de partes daadas

Pagos atrasados por mes
 Cartas de control para atributos
Datos de Atributos
Tipo Medicin
p Fraccin de partes defectuosas,
defectivas o no conformes (>4)
np Nmero de partes defectuosas
c Nmero de defectos
u Nmero de defectos por unidad
Tamao de Muestra ?
Constante o variable > 50
n e (n promedio +- 20%)
Constante > 50
Constante = 1 Unidad de
inspeccin
Constante o variable en
unidades de inspeccin
Cartas de Control tipo p
p - con lmites de control variables

p - con n promedio

p - estandarizada

Curva caracterstica de operacin OC

y ARL
Cartas de Control por Atributos

c Nmero de defectos
Defectos en cada unidad de inspeccin de
tamao n constante en productos complejos
TV, computadoras

u Defectos por unidad

Defectos que tienen diferentes unidades de
inspeccin de tamao n variable en productos
complejos y se determinan los defectos por
unidad TV, computadoras
50
Carta p

51
Carta p

52
53
Carta C

54
Carta C

55
56
5.4 HERRAMIENTAS
LEAN
Poka Yokes / A Prueba de Error
Mantenimiento productivo total (TPM)
Fbrica visual
Trabajo estandarizado
57
 Prevencin de la reincidencia
Estandarizacin

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).

58
22 GUOQCSTORY.PPT
Prevencin de la reincidencia
Realizar actividades para asegurar la no
reincidencia del problema.

Se debe de tener un control de las mejoras y

de los nuevos estndares, estas deben de ser
acciones que realmente eliminen las causas
de los problemas.

Herramientas a utilizar: hojas de verificacin,

cartas de control, histogramas, mtodos de
documentacin de archivos, ISO- TS 9000,
5W +1H, etc.
59
Prevencin de la reincidencia

60
http://www.feedforward.com.au/Powerpoints/TPM/total
-production-maintenance.htm 61
Mantenimiento Productivo Total
(TPM)
Su objetivo es maximizar la efectividad del
equipo a travs de toda su vida til al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos

departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el

operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

62
 Elementos del Mantenimiento Productivo
Total (TPM)
Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo

por proveedores: termografa infrarroja,
anlisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo por

operadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira

(rediseo, Poka Yokes)
63
Beneficios del TPM
Mejoras en productividad
Mejoras en calidad
Mejoras en tiempos de entrega
Mejoras en seguridad e higiene
Mejoras en la moral de los empleados

Cuanto ms automtico sea el equipo,

ms importante es el TPM

64
 Las seis grandes prdidas por
equipos reducidas por el TPM
Fallas en el equipo: causan tiempos
muertos y reducen la productividad

Preparacin y ajustes: se deben mejorar

los tiempos de preparacin y ajuste

Ocio y paros menores: sensores

defectuosos, partes atoradas en
transportadores, etc.
65
 6 Prdidas por equipos reducidas
por el TPM
Velocidad reducida: es la diferencia entre
la velocidad de diseo y la velocidad real

Defectos de proceso: por mal

funcionamiento

Rendimiento reducido: prdidas por

arranques y paros del equipo
66
Metas en las 6 prdidas
Prdidas por fallas o tiempos muertos 0 min.

Prdidas por preparacin y ajustes <10min.

Prdidas de velocidad 0 min.

Ocio y paros menores 0 min.

Prdidas por defectos de calidad 0 min.

Prdidas en el rendimiento minimizar
67
 Control de las fallas - TPM
Mantener en control las condiciones bsicas
(limpieza, lubricacin, atornillado)

Apego a procedimientos operativos

Restablecer la deterioracin

Mejorar las debilidades de diseo

Mejorar la operacin y mantenimiento

68
Caractersticas del TPM
Esfuerzos para maximizar la efectividad del
equipo y ampliar la vida til de la maquinaria
Se implementa por ingeniera, operadores y
mantenimiento

Involucra a todos los empleados, desde la

direccin hasta los de planta

Mantenimiento autnomo por operadores

Actividades de grupos pequeos Kaizen

69
 Lo total en TPM
Significa lo siguiente:
Efectividad total enfocada a la eficiencia y
rentabilidad
Mantenimiento total incluye prevencin
del mantenimiento y mantenibilidad
Involucramiento de todos los empleados
El objetivo del TPM es cero fallas, cero
paros y cero defectos

70
Diseo para mantenabilidad
Estandarizacin: minimizar el nmero de
partes diferentes en el sistema

Modularizacin: tener estndares en tamao,

formas, unidades, para facilitar los procesos
de ensamble y desensamble

Empaque funcional: colocar todas las las

partes requeridas de un artculo en un kit o
paquete

71
Diseo para mantenabilidad
Intercambiabilidad: controlar las tolerancias
funcionales para el reemplazo de partes
daadas

Accesibilidad: facilitar a los operadores a

hacer su trabajo, las partes deben estar
accesibles y deben ser fciles de cambiar

Aviso de falla de funcionamiento:

proporciona un medio de aviso a los
operadores cuando falla la mquina. Puede
incluir gages, instrumentos, luces o sonidos
72
Diseo para mantenabilidad
Aislamiento de falla: seguimiento e
identificacin de la falla. Se puede minimizar
con mantenimiento preventivo, equipo de
prueba interconstruido (BITE), simplicidad
en el diseo de partes y personal
competente

Identificacin: Tener una identificacin nica

de todos los componentes y mtodos de
registro de mantenimiento correctivo y
preventivo
73
Mtricas de TPM
La mtrica bsica es la Efectividad General del
Equipo (OEE) aunque hay algunas variantes en
su frmula:

OEE=Disponibilidad X (Eficiencia ) X (Tasa de calidad )

Disponibilidad = tiempo de operacin / Tiempo de carga

= (Tiempo de carga Tiempo muerto)/Tiempo carga

74
Mtricas de TPM
Tiempo de carga=Tiempo disponible por turno o unidad
- Tiempo muerto planeado (desayuno, bao, etc.)
Tiempo de operacin=Tiempo de cargaTiempo muerto

Ejemplo: Si hay 480 min./turno, 15 min. de preparacin, 10

minutos de descanso obligatorio, 30 minutos de tiempo
muerto. Cul es el tiempo de carga y la disponibilidad?
Tiempo de carga= 480 10 = 470 min
Disponibilidad = (470 (30+15))/470 = 90.4%

75
Mtricas de TPM
Tasa de velocidad de operacin = Tiempo ciclo terico /
Tiempo ciclo real

Por ejemplo: si el ciclo de tiempo es de 1 min / unidad, y el

ciclo real es de 1.5 min. / unidad, Cul es la tasa de
velocidad de operacin?

Tasa de velocidad de operacin = 1 / 1.5 = 66.7%

76
Mtricas de TPM
Tasa neta de operacin = Tiempo real de proceso /
Tiempo de operacin
Mide la estabilidad del equipo, paros pequeos y ajustes:

Tasa neta de operacin = Cantidad procesada x Tiempo

de ciclo real / Tiempo de operacin

Por ejemplo: si se procesan 185 unidades, ciclo real 1.5

min., tiempo de operacin 425 min.
Tasa neta de operacin = (185 x 1.5)/425 = 65.3%

77
Mtricas de TPM
Eficiencia de desempeo = Tasa de velocidad de operacin
x Tasa neta de operacin
O Sea
Eficiencia de operacin = 0.667 x 0.653 = 43.6%

Efectividad general del equipo OEE = Disponibilidad x

eficiencia de desempeo x tasa de calidad producto
Si tasa de calidad del producto es de 95%.

El OEE = 0.904 x 0.436 x 0.95 = 37.4%

78
79
80
81
82
Mtricas de TPM
Los objetivos son:

Disponibilidad > 90%

Eficiencia de desempeo > 95%

Tasa de calidad de producto > 99%

83
 Implementacin del TPM
Fase Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM
2.- Programa de educacin y campaa
3.- Crear organizaciones/ promocin
4.- Establecer polticas bsicas y metas
5.- Formular plan maestro
Implantacin
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar
7.Mejorar la efectividad de cada equipo
Implantacin
8.- Programa de mantenimiento autnomo
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operacin y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualizacin de los
equipos antiguos
Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Detalles
Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios.
General: presentaciones
Crear comits en cada nivel para
promocin, asignar staff
Evaluar condiciones actuales, metas
Preparar planes detallados de
actividades.
Invitar clientes, gente importante
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico
y establecer proc. de certificacin de los trabajadores
Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los lderes, estos comunican informacin
con los miembros del grupo.
Reconstruccin y mantenimiento preventivo
Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
84
 Implementacin del
mantenimiento autnomo
LOS PASOS
1.- Limpieza Inicial (5Ss)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estndares de limpieza y
lubricacin
4.- Inspeccin General
5.- Inspeccin autnoma inspeccin autnoma
6.- Organizacin y orden
7.- Mantenimiento autnomo
pleno
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,
mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( especficamente
tareas diarias y peridicas
Con la inspeccin manual se genera instruccin
los miembros de crculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia
85
Resultados esperados del TPM
Eliminacin de fugas de Reduccin de horas
aceite hombre mantenimiento
Disminucin dramtica de correctivo
tiempos muertos Reduccin costo por
Incremento en la contratistas
eficiencia de los equipos
Reduccin de costo por
Reduccin de paros no
programados partes de repuesto
Reduccin de rechazos Menor polvo ambiental
en producto intermedio y Menor ruido
producto final Menos conflictos
Disminucin de consumo produccin /
de energa mantenimiento
86
87
 Razones de la
administracin visual
Hacer visibles los problemas

Ayudar a los trabajadores y directores a

mantener contacto directo con el lugar
de trabajo (gemba)

Clarificar los objetivos para la mejora

88
 Mtodos de
administracin visual
Ayudas visuales que eviten errores

Jidokas paran mquinas si detectan defectos

Avisos de peligro y precaucin

Indicaciones de donde colocar las cosas

Designaciones del equipo

89
 Mtodos de
administracin visual
Colores claros y etiquetas en instalaciones y
equipo

Uso de pizarrones, celulares, Nextel

Instructivos audiovisuales a la vista

Sistemas Kanban

90
Ejemplo de fbrica visual

91
Informacin en tableros
Problemas de calidad

Cartas de tendencias (calidad, seguridad,)

Listas de verificacin

Productividad

Informacin de entregas

92
Informacin en tableros
Registros de capacitacin

Reducciones de costos

Mantenimiento productivo total

Tiempos muertos de mquina

Actividades de 5Ss
Instrucciones de trabajo estandarizadas
93
Las ayudas visuales deben ser
Visibles: fcil de ver y entender
Informativas: conteniendo informacin til

tiles: permitiendo hacer el trabajo ms fcil,

ms rpido y seguro
Atractivas: interesantes y llamativas

Estimulantes: motivando al trabajador

Brillantes: para mayor impacto visual deben ser
de flash

94
Otros elementos de la
Administracin visual
Jidohka automatizacin con elementos
humano

Sistema Kanban para control de materiales

Tableros de herramientas en estaciones

nfasis en mostrar avance en metas de mejora

Permitir ver el avance de las operaciones

95
96
Reevaluacin de sistemas de
medicin
Las mejoras reducen la variacin, lo que
puede requerir una reevaluacin de los
sistemas de medicin

La incertidumbre colectiva de los

estndares de medicin no debe exceder
el 25% de la tolerancia aceptable de cada
una de las caractersticas calibradas (MIL-
STD-45662 A)
97
Reevaluacin de sistemas de
medicin
La industria automotriz, en su manual
Measurement System Analysis (MSA).
Mximo error de R&R aceptable 10%

Puede ser aceptable entre 10 a 30%

dependiendo de la importancia de la aplicacin,
costos, costos de reparar, etc.

Ms de 30% es inaceptable

98
99
Trabajo estandarizado
La operacin de la planta depende de la aplicacin y
uso de polticas, procedimientos e instructivos de
trabajo, referidos como estndares

Otros estndares
Lneas amarillas en el piso
Cdigo de colores
Tablero de control de produccin
Indicadores de niveles de inventarios
Matrices de entrenamiento cruzado
Luces de fallas

100
Los estndares
Representan la forma ms fcil y segura para
trabajar

Preservan el know how y experiencia del

empleado y permiten medir desempeo

Muestran las relaciones de trabajo

101
Los estndares
Apoyan al mantenimiento y mejora

Proporcionan un conjunto de smbolos visuales

Son la base de la capacitacin y auditoras

Previenen errores y minimizan la variabilidad

102
Los estndares deben considerar
Disponibilidad de recursos

Arreglos de mquinas

Mejoras a los procesos y herramentales

Ideas de los trabajadores valuadas

103
Los estndares deben considerar
Transportes minimizados

Inventario optimizado

Prevencin de defectos y errores operativos

Conceptos de lugar de trabajo seguro

Sistemas autnomos instalados

104
Elementos de los estndares
Tiempo de ciclo (comparar con Takt Time)
Secuencia de trabajo
Inventario estndar

De acuerdo a Shigeo Shingo:

Cartas de capacidad por parte
Hojas de combinacin de tareas estndar
Manuales de tareas
Manuales de instrucciones de tareas
Hojas de operacin estndar

105
5.5 REQUERIMIENTOS
DE CAPACITACIN

http://www.ecoaventurate.com/ou
tdoor_training.html
106
Factores de planeacin e
implementacin prog. capacitacin
Determinar necesidades

Establecer objetivos
http://tlatelolco.dgsca.unam.mx/H
TML/modProgA/curespeciales.html

Determinar el contenido de los materiales

Elegir a los participantes

Determinar los mejores programas

107
Factores de planeacin e
implementacin prog. capacitacin
Seleccionar las instalaciones adecuadas

Seleccionar los instructores adecuados

Preparar las ayudas audiovisuales

Coordinar el programa

Evaluar el programa
http://www.lapaz.gob.mx/sistema/mo
strar/salas/despnotas.php?ids=896
108
Capacitacin dentro de la estrategia
de negocio
Induccin de empleados nuevos

Comunicacin de habilidades nicas org.

Trabajo de equipo y mejora de la productividad

Desplegar las habilidades a niveles inferiores

109
Despliegue del plan de entrenamiento
La capacitacin mejora las habilidades y amplia
el conocimiento de los empleados. Cierra la
brecha entre necesidades de capacitacin
actuales y deseadas, se sugiere los siguiente:

Construir un currculum robusto

Facilitar la interaccin del personal
Explotar la tecnologa
Documentar las mejores prcticas

110
Anlisis de necesidades de capacitacin
Brecha entre lo actual y lo real con dos
aspectos:

1. Qu se hace ahora?

2. Qu se har?
http://www.ssa-
sin.gob.mx/calidadred/LOGOS%20Y%20FOTOS/ca
pacitacion/pages/CAPACITACION_jpg.htm

111
Anlisis de necesidades de capacitacin
Encuestas
Hechos

Datos

Documentos http://debatepolitico.com/?tag=encuestas

etc.

112
Anlisis de necesidades de capacitacin
Investigacin: enfocarse a alguna brecha
Observacin individual
Entrevistas con grupos
Cuestionarios y listas de verificacin
Registros de actividades
Muestras de trabajo
Evaluaciones de desempeo
Estudios de trabajo
Pruebas personales
113
Capacitacin y desarrollo
La capacitacin llena la brecha entre las
habilidades actuales y las requeridas:

Capacitacin en el puesto (lugar de trabajo)

Coaching (por una persona experimentada)

Aprendizaje (empleado bajo estudio)

114
Capacitacin y desarrollo
Modelaje (demostrar habilidades del
empleado)

Capacitacin fuera del lugar de trabajo

Desarrollo gerencial

Tutor (con un profesional experimentado)

Juegos de simulacin gerenciales

115
Recursos para capacitacin
Materiales de capacitacin segn la audiencia
Momento y lugar adecuados

Ambiente y lugar adecuados

Buena iluminacin y acstica
Temperatura y ventilacin del aula adecuadas
Lnea de vista abierta
Asientos adecuados
Acomodaciones adecuadas
Agenda apropiada
Localizacin fsica adecuada

116
Principios de aprendizaje La gente:
Aprende mejor cuando estn listos a
aprender

Aprende mejor si los nuevos tpicos se

relacionan con los tpicos conocidos

Aprende mejor de una manera paso a

paso

117
Principios de aprendizaje La gente:
Aprende haciendo (muy importante)

Retiene mejor si el nuevo conocimiento se

utiliza frecuentemente

El xito tiende a estimular aprendizaje

adicional

Necesita retroalimentacin de sus avances

118
5.6 ESTANDARIZACIN

http://www.bized.co.uk/educators/16-
19/business/production/lesson/project1.htm
119
Estandarizacin
Implementar las soluciones a procesos
similares

120
5.7 CIERRE DEL PROYECTO

http://www.bized.co.uk/educators/16-
19/business/production/lesson/project1.htm
121
Cierre del proyecto
Incluir las siguientes consideraciones:

Identificar al dueo del proceso

Involucrar al equipo en el plan de control

Crear procedimientos e instructivos

actualizados

122
Cierre del proyecto
Notificar y entrenar al personal afectado

Asegurar que el entrenamiento en el plan de

control es efectivo

Poner el plan en el sistema documental

adecuado

Lograr acuerdo entre el equipo y el dueo del

proceso

123
Lecciones aprendidas
Es uno de los ltimos pasos en el anlisis post
mortem (tambin llamado lecciones aprendidas,
evaluacin post proyecto).

Es una revisin formal y crtica documentada

realizada por un comit de personal calificado,
se incluyen todas las fases del desarrollo del
proyecto

http://aggiechick03.blogspot.com/ 124
Lecciones aprendidas - tpicos
Adecuacin del personal, tiempo y dinero

Efectividad del proyecto total

http://sherritalley.com/category/philosophy/
Que tan bien se dio seguimiento al proyecto

Qu tan bien se coordin y se informaron los

avances

125
Lecciones aprendidas - tpicos
Qu tan bien trabajo el equipo de proyecto

Qu tan bien se reconoci al equipo

La efectividad de las acciones

El nivel de calidad de los productos y servicios

entregados

126
Lecciones aprendidas
El xito o falla de un proyecto se mide en tres
dimensiones:

Se lograron las metas y objetivos?

Se logr dentro de las fechas compromiso?
Estuvo el proyecto por arriba o por debajo de
las restricciones de costo?

Un proyecto exitoso cumple con los todos los

criterios, pero puede considerarse bueno aun si
no se cumpli alguno 127
Lecciones aprendidas
Los resultados de los proyectos se presentan
a la direccin por el equipo.

Cuando se han identificado las mejores

acciones correctivas, se deben estandarizar
en la empresa

Los resultados de esta revisin de proyecto

deben ser archivados, junto con los
documentos del proyecto para referencia
futura

128
Reconocimiento al equipo Lean Sigma
Se enva el mensaje de ganar ganar para el
personal y se da motivacin para trabajar en
nuevos proyectos de mejora.

Los reconocimientos son muy variados y

dependen de la empresa y los resultados
alcanzados en particular.

http://prensa.ula.ve/index.php?cmd=1&IdCatNoticia=49&page=
3&PHPSESSID=247a72ee6561e47a1dd4b3b9a549fa9f 129
Mantenimiento de mejoras
Lecciones aprendidas

Despliegue de capacitacin

Documentacin

Evaluacin peridica

130
Evaluacin continua
Se debe mantener un sistema de mejora
continua para que la empresa avance, el proceso
es el siguiente:

131
Evaluacin continua
Balancear el seguimiento con otros indicadores
de desempeo de la empresa:
Resultados de desempeo
Resultados de calidad
Resultados financieros
Resultados de Benchmarking
Mediciones de capacidad de procesos
Resultados de auditorias
Anlisis FODA

132