1 1

CURSO: El Justo A Tiempo

Objetivo:

Conocer los conceptos y mtodos bsicos del

Justo a Tiempo a fin de estar en condiciones de
participar activamente en su implementacin en
la empresa como un instrumento de operacin
propio.

2
3 3
 Buscar culpables, Burocracia
Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo, materiales,
papel

Poca atencin al empleado, poca

seguridad
Comunicacin slo en sentido vertical
4
Mantenimiento deficiente
Poco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Poltica negativa
Autoridad jerrquica, sin equipos

Alta rotacin / Alto ausentismo

Bajo desempeo, apata

5
 Trabajo en equipo para JAT
Team
Gerencial

Costos Produccin R Humanos Materiales Champion

Patrocinadores

Facilitador de Facilitador de
Facilitador de
Procesos / Procesos de
Mantenimiento /
Proyectos Recursos Humanos
Proyectos

6
 El cliente es la mxima prioridad
Operacin limpia (ISO 14000)

Competitividad y finanzas sanas

Sistemas visuales simples y Operacin
estable

Entrega oportuna y Trabajo en

equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
7
 Desarrollo de empleados Multihabilidades
Alta comunicacin, horizontal y abierta
Desarrollo de personal, decisiones
participativas
Productividad y mejora continua,
reconocimientos
Empowerement a empleados / Personal
motivado / Sugerencias
Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO
9000.
8
 Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Admn. Operacio- Recursos Tecnologas
Ingeniera
Mktg. Finanzas nes Humanos Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida
9
 10
Preprensa
Compras Visin de proceso
Finanzas
Ingeniera
Produccin
Ventas
Visin tradicional
 Mtodos Lean en RH

Eliminar actividades que no agregan valor

Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organizacin

Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera

11
 Plan de accin

Qu acciones se pueden tomar

para facilitar la implementacin
del JAT en la empresa?

12
12
 Cierre

Importancia de la participacin del

personal
Planes de accin de participantes

Verificacin de objetivos

13
13
 I. Objetivo de la sesin

Comprender la importancia de contar con

un ambiente de confianza, lneas abiertas
de comunicacin y desarrollo del factor
humano en la empresa para el
establecimiento del Justo a Tiempo

14
 15
15
 Objetivo de la sesin

Manejar los mtodos para reducir el desperdicio

o Muda que permitan alcanzar el xito del Justo a
Tiempo.

16
 Shigeo Shingo
Naci en Japn en 1909, Ingeniero Mecnico, se incorpor a la
Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwn, donde introdujo los
mtodos de gestin cientfica. Defensor del control estadstico de
procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l. Trabajo esn
proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por
el Control Estadsticos de Procesos se desvaneci.

Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo;

sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y
hacen que la medicin sea innecesaria.

En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio
de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrnimo ingls con que se conoce en la industria.
Esta metodologa de mejora reduce de un modo similar los desperdicios.

En 1977 deja los mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras
Automticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su lnea
de montaje de tuberas de desage. Desde entonces, muchas compaas eliminaron los
defectos, gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo.

Los japoneses consideran a Shigeo Shingo el decano de los consultores de productividad

y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de
trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compaas tales como Toyota,
Honda y Matsuchita.
17
 II. Dinmica de reconocimiento
de necesidades

Ejercicios

18
18
 19
19
FOTOS Y ESQUEMAS DE LA TERCERA SESIN:

Mtodos del Justo a Tiempo

20
Por qu sucede y qu se requiere para mejorar
esta situacin?

21
Por qu sucede y qu se requiere para mejorar
esta situacin?

22
Por qu sucede y qu se requiere para mejorar
esta situacin?

23
Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?

24
TERCERA SESIN: Las 5Ss

Objetivo: Poder encontrar cualquier cosa en

menos de 30 segundos

Seiri - Organizacin

Seiton - Orden

Seiso - Limpieza

Seiketsu - Estandarizacin

Shitsuke - Disciplina

25
 Ejemplo de 5Ss
Se encuentran las cosas en menos de 30 seg.

26
Visin General de las 5Ss

1. 2.
ORDEN
ORGANIZACIN

5
.
DISCIPLINA

4
.
ESTANDA- 3
RIZACION .
LIMPIEZA

27
28
Beneficios al aplicar las 5Ss
Los Ocho ceros
1. Desperdicios
2. Accidentes

0 3. Tiempos Muertos
4. Defectos

5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos

7. Insatisfacciones de Clientes
8. Prdidas ($$$)
29
 Que son las 5s ?

Seiri Seleccionar
Seiton Organizar
Seiso Limpiar
Seiketsu Estandarizar
Shitsuke Seguimiento

30
 Objetivo de las 5s

Organizar el rea de Facilidad de identificacin de

trabajo problemas
Tener mayor Seguridad Facilidad de identificacin de
Aumentar la Productividad responsabilidades
Mejorar Calidad Fcil acceso/retorno de artculos
Control del rea de trabajo Imposicin de estndares
Limpieza en el rea de Reducir desperdicio.
trabajo Sostener limpieza / orden

31
 Seleccionar Seiri -

Seleccionar es remover todos los

artculos que no son necesarios, de
nuestra rea de trabajo

32
Proceso de Seleccin

Reconocer el rea de oportunidad

Definir los criterios de seleccin
Identificar los objetos seleccionados
Evaluar los objetos seleccionados

33
Reconocer el rea de oportunidad

En almacenes
En reas de uso comun
En oficinas

34
Definir los criterios de seleccin
Sobre la base del tiempo
Selecciona como necesario todo lo que se va a usar
durante un mes de produccin

Sobre la base de la frecuencia de uso

Seleccionar Frecuencia
como:
Necesario Lo que se usa mas de una
vez al mes
No Necesario Lo que se usa menos de una
vez al mes

35
 Definir los criterios de seleccin

Sobre la cantidad a usar

Seleccionar como no necesario el excedente de lo

que se usa en el rea de trabajo

36
Identificar los objetos seleccionados

Los objetos seleccionados como no necesarios deben

ser identificados y confinados en un rea de cuarentena

37
Evaluar los objetos seleccionados

Hay que decidir que hacer con los objetos seleccionados

como no necesarios

Esta de mas Obsoleto Daado

No No
Es til
para
Descartar Se
alguien necesita
mas
Si
Si

Transferirlo Regalarlo Venderlo Repararlo

38
 Lugares donde se acumulan
objetos innecesarios
Lugares sin dueo (reas comunes)

Lugares semiocultos

Lugares cerrados

39
 Nombre:
Seiri, la primera S: Fecha:
Localizacin:
Seleccionar/Organizar Razn de etiqueta roja:

Deshacerse de todo lo innecesario del rea de

trabajo, en caso de duda:

Asignar un rea especial para colocacin de estos

materiales y equipos

Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta rea

haciendo una relacin

Peridicamente revisar el uso futuro o actual de lo

que se almacena en el rea de tarjetas rojas y tomar
decisiones
40
 Prevencin

Seleccionar; Hay que encontrar maneras para evitar la

acumulacin de objetos innecesarios.

Para lograr esto, la clave es controlar el acceso de los

artculos que entran a tu rea de trabajo.

41
 Principio

Solo lo que se necesita, solo la cantidad

necesaria y solo cuando se necesita

42
Organizar - Seiton -

Organizar es ordenar los artculos necesarios para nuestro

trabajo, estableciendo un lugar especifico para cada cosa, de
manera que se facilite su identificacin, localizacin, disposicin
y regreso al mismo lugar despus de ser usados

43
Proceso de Organizacin

Preparar el rea de trabajo

Ordenar el rea de trabajo
Establecer reglas y seguirlas

44
 Preparar el rea de trabajo

El primer paso para organizar, es dividir nuestra rea

de trabajo en partes manejables e identificables por
cualquiera

Mapa 1 2 3 4 5

45
 Preparar el rea de trabajo

Uso de codigo de colores

46
 Preparar el rea de trabajo

Uso de letreros y seales

47
 Ordenar el rea de trabajo

cualquier persona puede inmediatamente:

Ver, Tomar y Regresar cualquier articulo
Pregunta Respuestas
Definir los artculos
Que? necesarios (Seleccionar)
Identificar los artculos

Definir la localizacin
Donde?
Identificar el lugar

Definir la cantidad
Cuantos?
Identificar la cantidad
necesaria 48
 Ordenar el rea de trabajo

Que ?
En la etapa de Seleccin definimos que artculos son necesarios
Para identificar, hay que usar etiquetas removibles en el articulo
y otra etiqueta en el lugar donde se almacena.

49
 Ordenar el rea de trabajo

Donde ?
Almacena juntos los artculos que se utilizan en conjunto

Almacena juntos los artculos que tengan una funcin similar

Evita almacenar los artculos en lugares cerrados

50
 Ordenar el rea de trabajo

B
Identificacin de Gabinetes
1 2

Utiliza letras para identificar gabinetes

A

1 2 3

Divide los gabinetes en

columnas y renglones
1

2G974 0074D 3G235

2G974 0074D 3G235

Utiliza nmeros para

identificar columnas
2

1G569 6264D 9964D

y renglones 1G569 6264D 9964D

51
Ordenar el rea de trabajo

Dibujo del contorno

52
 Ordenar el rea de trabajo

Cdigo de Colores

53
 Ordenar el rea de trabajo
Cuanto ?

Cantidad mxima - Marca roja

Cantidad mnima - Marca amarilla

1 2

1
4242H 4242H 4242H
5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632

5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632

4242H 4242H 4242H
5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632

5G632 4242H

54
 Establecer reglas y seguirlas

Documentar el mtodo de organizacin

Dar entrenamiento a la gente para que siga los procedimientos

55
 Prevencin

Organizar; Hay que hacer imposible el colocar artculos

en un lugar equivocado.
Esto implica tratar de eliminar la necesidad de retornar
un articulo de su lugar de origen

Gauge es parte de la
Herramienta
herramienta
Gauge
Parte Pasa No Pasa

Transportador

56
 Principio

Un lugar para cada cosa,

y cada cosa en su lugar

57
 Limpiar - Seiso -

Limpiar es bsicamente eliminar la suciedad

58
Proceso de Limpieza

Realizar un programa de limpieza

Definir mtodos de limpieza
Crear disciplina

59
Realizar un programa de limpieza

Hay que dibujar un mapa para dividir el rea de trabajo en

zonas ms fciles de manejar

60
Realizar un programa de limpieza

Asignar responsables de las actividades de limpieza,

definir con que frecuencia y cuando se deben de llevar a cabo
Programa de Limpieza
rea Artculos Responsable Turno Frecuencia

Pisos J. Ramrez 1er Diaria

Prensa # Prensa M. Surez 2 Semanal

1 Lmparas H. Snchez 3 Semanal
Transportador J. Hernndez 2o Diaria

61
Definir los mtodos de limpieza

Enliste cada una de las actividades de limpieza a realizar

Enliste los artculos y equipos de limpieza que se necesitan

Documente las actividades de limpieza en un procedimiento

62
 Crear disciplina

Comunicar
Embarques Almacen de Materia Prima
Comedor Taller de
Troqueles
Almacen de

Prensa 1

Prensa 2

Prensa 3

Prensa 4
Producto
Terminado
M anual de
P r ocedimientos
Oficinas Almacen de

Prensa 5

Prensa 6
Toqueles
Area de Almacen de
Ensamble Producto
en Proceso

Programa de Limpieza
rea Artculos Responsable Turno Frecuencia
Pisos J. Ramrez 1er Diaria
Prensa M. Surez 2 Semanal
Prensa # 1
Lmparas H. Snchez 3 Semanal
Transportador J. Hernndez 2o Diaria

Entrenamiento

63
 Prevencin

Limpiar; Hay que evitar que nuestras reas de trabajo

se ensucien y la clave para lograrlo es contener o de
ser posible eliminar la generacin de suciedad en la fuente

Guarda

64
 Principio

El lugar ms limpio, no es el
que ms se asea, si no el que
menos se ensucia

65
 Estandarizar - Seiketsu -

Estandarizar es lograr que los procedimientos, practicas

y actividades se ejecuten consistentemente y de manera
regular para asegurar que la seleccin, organizacin y
limpieza son mantenidas en las reas de trabajo.

66
Proceso de Estandarizacin

Integrar las actividades de 5s en el

trabajo regular
Evaluar los resultados

67
 Integrar las actividades
de 5s en el trabajo regular
Estableciendo procedimientos

Implementando auditorias de revisin

68
 Integrar las actividades de 5s
en el trabajo regular
Elemento # Criterio 1 2 3 4 5

Existen letreros para identificar las

1 x
diferentes reas y sub-reas

2 Se encuentra delimitado el rea x

de trabajo, maquinaria y equipo.
Organizar
Todos los estantes y artculos
3 almacenados estn claramente x
identificados

Existen identificaciones visibles

4 para limites mximos y mnimos x
de cantidades a almacenar

69
 Disciplina - Shitsuke -

Disciplina es hacer un habito de las actividades de 5s,

manteniendo correctamente los procesos generados
a travs del compromiso de todos.

Saber Querer

Poder

70
Fomentar el conocimiento en 5s

Entrenamiento

Difusin
Slogans
Campaas
Posters 1er Gran concurso de 5s
Folletos

71
 Generar motivacin

Trabajo en equipo

Reconocimiento

72
 Proporcionar recursos

Juntas de seguimiento

Presentacin de proyectos

73
 74
74
Administracin visual

75
Ayudas visuales

76
 77
77
 Trabajo estandarizado

Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por

medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo.

Por estandarizacin se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los mtodos totalmente documentados

Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo

El material est colocado siempre en el mismo lugar
La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta
Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo
humano

78
Estandar de trabajo

79
Por qu los coches tardan muy poco tiempo en
los Pits y que hacer para mejorar el tiempo?

80
SMED

81
81
TERCERA SESIN: Cambios rpidos (SMED)

Objetivo: Cambiar el proceso para un producto

diferente en menos de 10 minutos

1. Formar un equipo Kaizen

2. Filmar las actividades de preparacin
3. Separar actividades de preparacin internas y externas
4. Convertir actividades de preparacin internas a externas
5. Afinar las operaciones (paralelo, externas, etc.)
6. Verificar resultados y dar reconocimiento al equipo Kaizen

82
Lean para reduccin del tiempo
de preparacin y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED)

Operaciones realizadas con mquina parada

Preparacin Externa (OED)

Operaciones realizadas con la mquina
operando

Propsito: Convertir operaciones Internas a externas

(filmar, analizar, cambiar)
83
 SMED, Fases para reducir el
tiempo de cambio

Propsito: Convertir operaciones Internas a externas

(filmar, analizar, cambiar).
Tiempo de Cambio

FASE
(0) FASE MIXTA PRODUCTO A
EXTERNA EXTERNA
PORDUCTO B
INTERNA INTERNA INTERNA

Separacin SMED Etapa 0

Interna/externa
30 A 50%
(1) FASE DIVISIN PRODUCTO A INTERNA PORDUCTO B de
reduccin
Transferencia SMED Etapa 1
Interna externa
75%
(2) FASE TRASPASO PRODUCTO A INTERNA PORDUCTO B de
reduccin
Minimizacin de SMED Etapa 2
Preparacin interna y
externa
90%
(3) FASE MEJORADA PRODUCTO A INTERNA PORDUCTO B de
reduccin
SMED Etapa 3
84
 SMED, plan de trabajo

EXTERNO
PROCESO PRODUCTIVO PROCESO PRODUCTIVO
(ACTUAL) (MEJORADO)

1 PREPARACIN 35% LIMPIEZA

ANLISIS DEL
INTERNO 50% (IED)
PROCESO ACTUAL

2
BASURA
COORDINACIN PARA 5% AHORRO 50%
LA REDUCCIN DE INTERNO 45%
ERRORES

3
TRABAJO EN EQUIPO AHORRO 70%
Y COORDINACIN
INTERNO 30%

4
ESTANDARIZAR PARA AHORRO 80%
REDUCIR EL AJUSTE
INTERNO 20%

5
IMPLEMENTACIN INTERNO AHORRO 95%
5%

TIEMPO TOTAL DE PREPARACIN INTERNO 100%

85
86
Ejemplo de Cambio rpido - SMED
Se redujo el tiempo de preparacin en esta estacin de 11 a 1 minuto,
adems de no daar dispositivos de ajuste con herramienta improvisada.

87
Reducir el tiempo de preparacin
aplicando el Sistema SMED en la
Mquina A

881
 ANALISIS
Diagrama de Arbol- Aplicacin Sistema SMED
Cmo? Cundo?
Filmar la preparacin 5- 12 - Mar-04
Preparacin
para el SMED
Analizar el video 10 y 17 Mar-04

Describir las tareas 17- Mar-04

Objetivo? Separar las tareas 17- Mar-04

Fase 1: Separacin
de la preparacin Elaborar lista de chequeo 2- Mar-04
Implantar el interna de la externa
Sistema Realizar chequeo de
24- Mar-04
funciones
SMED
Analizar el transporte de
24- Mar-04
herramientas y materiales
Analizar las funciones y
Qu? Fase 2: Conversin propsito de c/operacin
12 - Abr- 04
de preparacin
Convertir tareas de prepa-
interna en externa racin interna a externas
15 Abr - 04
Elaboramos un
Diagrama de Arbol Realizacin de operaciones
5 May -04
en paralelo.
para poder
analizar nuestro Fase 3: Refinamiento
Uso de sujeciones
problema siguiendo de todos los aspectos funcionales.
19 May -04

el sistema SMED. de la preparacin.

Eliminacin de ajustes 12- May -04
89
19
 ANALISIS
Preparacin p/SMED

SMED
Fase 1: Separacin I y E Fase 1: Separacin de la Preparacin
Fase 2: Conversin I a E
Interna de la Externa
Fase 3: Refinamiento

Etapa 1: Actividades del Guiador

No agregan valor Equipo Actividad que agrega valor
Embobinador

NV-1 G-1 Cambio de pinolas, topes y carretes

Ir por la herramienta a la caja
Oruga
G-3 Establecer la presin de aire
Marcadora
G-4 Cambio/colocacin de leyenda y poleas
Ir y buscar segmento en el taller NV-2

Canal
G-2 Colocar cadena, verificar agua
Boxplots of Guiador A vs Guiador B
(means are indicated by solid circles)

Caja de
Todas las actividades
50
herramientas
son internas. 40

Taller 30
Htales.
20

One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B

10

Analysis of Variance Las media de los

Source DF SS MS F P 0

Factor 1 20 20 0.06 0.810 Guiadores son iguales

90
Guiador

Guiador
Error 8 2548 319 12

-A

-B
Total 9 2568
21
 MEJORA
Acciones para reduccin y agilizacin de ajustes: Centrado de cubierta
Causa: Tipo de cabezal - diferentes Causa: Canal muy pegado
tornillos Accin: Cambiar el diseo del canal de
Accin: Cambiar el tipo de cabezal fijo a ajustable: Fecha: May-04
secundario. Fecha: May-04
Antes Despus
Antes Despus

Se ajusta la longitud
Tipo- CV-Cross Head Genca Tipo- KC-2

Tena tornillos Se tiene un solo La distancia entre cabezal y

hexagonales y tamao de tornillos, canal es de 20 cm,
cuadrados, se tena el cabezal es ms ocasionando que al quitar la
que usar llave mixta y pequeo y el boquilla se utilice un tubo muy
perico, ocasionando centrado de cubierta largo y se trabaje dentro del
que se desgastaran y se agiliza. canal, igualmente estorba para
se dificultara el ajuste sacar las muestras para El espacio es
de centrado de ajustar el centro de la cubierta. mayor.
cubierta.
Verificacin de resultados: Cambio de canal y cabezal

Cabezal secundario
20
19 Se reduce el tiempo de
m inutos

A -Baja herramental
10 5 3 3
10
7 preparacin en el cabezal
B- Cambia Herramental 3
secundario en un 63 %
0.3 1 1 1 0
C- Purga / ajusta 0

91
D - Centrado de cubierta A B C D E total
E -Quita y coloca bomba Antes (Mar) Despues (12-May)
33
 MEJORA
Verificacin de las Acciones
Despues de llevar a cabo las acciones se tiene el siguiente resultado:

Antes Diagrama del recorrido para la preparacin

F-4 F-3 F-1 F-2

A-6 A-6
Mesa de O-2 O-1
trabajo
A-5 A-1 A-4 A-3 A-2

G-1 G-3 G-4 G-2 Caja de

herramientas
Mesa Htas. de
Cambios
mvil 2707-2708 Ajustes
Taller
Htales. Transporte y movimientos

Despus Diagrama del recorrido para la preparacin

F-4 F-3 F-1 F-2

Mesa de A-6
trabajo A-6
O-2 O-1
A-5 A-1 A-4 A-3 A-2
G-1 G-3 G-4 G-2

Cajas de herramientas Transporte y movimientos Ajustes Cambios 92

35
 MEJORA
Verificacin de las Acciones
Capacidad de Proceso Tiempos de Preparacin (Antes vs Despus)
rocess Capability Analysis for Tiempos de preparacin (Antes) Process Capability Analysis for Tiempos de Preparacin (Despus)

USL USL
Process Data Process Data
USL 2.50000 USL 2.50000
Within Within
Target * Target *
LSL * Overall LSL * Overall
Mean 2.45984 Mean 1.23261
Sample N 128 Sample N 23
StDev (Within) 0.443877 StDev (Within) 0.170052
StDev (Overall) 0.486908 StDev (Overall) 0.171325

Potential (Within) Capability Potential (Within) Capability

Cp * Cp *

CPU 0.03 CPU 2.48

CPL *
CPL *
Cpk 0.03 Cpk 2.48
0.5 1.0 1.5 2.0 2.5
Cpm *
1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 Cpm *

Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Pp * PPM < LSL * PPM < LSL * PPM < LSL *
Pp * PPM < LSL * PPM < LSL * PPM < LSL *
PPU 2.47 PPM > USL 0.00 PPM > USL 0.00 PPM > USL 0.00
PPU 0.03 PPM > USL 273437.50 PPM > USL 463958.07 PPM > USL 467135.72
PPL * PPM Total 0.00 PPM Total 0.00 PPM Total 0.00
PPL * PPM Total 273437.50 PPM Total 463958.07 PPM Total 467135.72
Ppk 2.47
Ppk 0.03

Normal Probability Plot

Grfica X-bar para Tiempo de preparacin (Antes) .999

.99
X-bar Chart for Tiempo de Preparacin (Despus)
.95
Probability

.80
3.5 .50 1.9
.20
Lmite .05
UCL=1.791
Sup.=3.287 1.7
Media de la muestra

.01
.001

2 3 4 1.5

Sample Mean
tiempo antes
Average: 2.45984 Anderson-Darling Normality Test
StDev: 0.485951 A-Squared: 6.672
N: 128 P-Value: 0.000
1.3
2.5 Media=2.460 Mean=1.233
Normal Probability Plot
1.1

.999
0.9
.99
.95
Probability

.80 0.7 LCL=0.6741

Lmite .50
.20
1.5 Inf.=1.633 0.5
.05
.01
0 10 20 0 5 10

93
.001

Nmero de la muestra 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Sample Number
tiempo despus

Perodo: Jun 02 Dic 03 Average: 1.23261 Anderson-Darling Normality Test

Perodo: May 04- Ago 04 38

StDev: 0.169390 A-Squared: 1.248
N: 23 P-Value: 0.002
 RESULTADOS
Comparacin contra la meta Beneficios adicionales
Logramos una reduccin del 50 % en el Se tiene un 47 % de reduccin en el
tiempo de preparacin (cambio total) tiempo de preparacin (cambio parcial)
3.00
2.50
2.50
3.00 2.50
2.50
2.46 50 % 2.00

horas
2.00 1.50 1.10 47 %
horas

1.50 1.23 1.00 0.58

1.00 0.50
0.50 0.00
0.00 Estandar Antes (Jun 02- Despus (Abr-
general Dic-03) May-04)
Estandar Antes (Jun 02- Despus (May-
general Dic-03) Jun 04) Datos: MFG-Pro (Abr-May-04)
Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04

Beneficios obtenidos en trminos econmicos (Resultados tangibles)

Tiempo disponible en la mq. 2702
por la mejora (Jun-04 a May-05)
Beneficio Real: 2,500,000
2,000,000
2,132,590
600 439
La mejora en el costo Actual

Pesos
1,500,000
232
horas
400 207
respecto al costo estandar, real 200
1,000,000
500,000
de May-Ago -04 es de 32,746 0 0

pesos Antes Mejora Diferencia Oportunidad de

70,000 62,233 produccin

Proyectando con las 232 horas

60,000
50,000
32,746
Pesos

disponibles en un ao, por reducir el tiempo

40,000 29,487
30,000
20,000 de preparacin; se puede fabricar
10,000 ms producto, obteniendo una oportunidad de
0
Actual ($) STD ($) Variacin ($)
produccin con un costo de
2,132,590 pesos 94
42
 95
95