Asignatura

Calidad y Mejora Continua en

Minera
2017
24 AL 28 de Abril
II UNIDAD: Gestin de Mejora Continua en Minera.
2.1. Elabora alternativas de mejora de un proceso productivo, de acuerdo al
anlisis de indicadores de gestin, la aplicacin de herramientas de
mejoramiento continuo y las disposiciones derivadas de un sistema de gestin
de calidad total, generando soluciones en comunidades de pares de modo
colaborativo, para establecer su viabilidad y su valor econmico y social en el
mbito de su profesin.
2.1.1. Identifica alternativas de mejora en un proceso productivo, a partir del
clculo de indicadores de gestin.
2.1.2. Determina alternativas de optimizacin de los recursos e insumos de
un proceso productivo, mediante la aplicacin de herramientas de
mejoramiento continuo.
2.1.3. Integra los elementos de gestin de la calidad total, de acuerdo a las
normativas vigentes de estandarizacin de un proceso productivo.
2.1.4. Formula acciones tendientes al mejoramiento de un proceso
productivo, en funcin del mejoramiento de indicadores de gestin,
optimizacin de los recursos e insumos de produccin y certificacin
de calidad total.
2.1.5. Genera un plan de comunicacin del proyecto de emprendimiento,
identificando su mercado y clientes potenciales.
1. Indicadores de gestin de produccin.
a) Disponibilidad.
Posibilidad de una cosa o persona de estar presente cuando se la necesita.
Puede decirse que un determinado producto se encuentra disponible para su venta,
que un asesor se encuentra disponible para atender dudas, que una herramienta se
encuentra disponible para ser usada, etc.
En el caso de ofrecer servicios, la disponibilidad de respuestas y atencin al cliente,
es una circunstancia mediante la cual se est presente cuando se necesita la
presencia de personal capacitado. Posibilidad de contar con algo o con alguien para
la resolucin de una cuestin, para la obtencin de un beneficio, para el apoyo a
nivel operativo, etc.
Se relaciona con la capacidad operativa de algo para llevar a buen trmino una
determinada actividad. Independientemente de que algo o alguien se encuentren
materialmente presente, la disponibilidad slo puede garantizarse cuando se tiene
una presencia a nivel funcional, una posibilidad de servirse de aquello para lo que
esa persona o cosa suele servir o generar valor.
Tomando en cuenta globalmente las posibilidades del hombre, puede decirse que
con el tiempo este dispone cada vez de ms recursos para su beneficio. Esto
significa que a medida que la sociedad avanza, la tecnologa encuentra nuevas
posibilidades y la economa se desarrolla, este cuenta con ms recursos para
resolver sus necesidades. Esto tiene como consecuencia que se pueda ser optimista
con respecto al futuro y considerar que muchas respuestas y soluciones a
problemas del presente estarn disponibles en el futuro. En efecto, en la actualidad
son una realidad muchas soluciones a problemas del pasado y puede decirse que se
cuenta con disponibilidad con respecto a stas, circunstancia que hace pensar que a
futuro deba esperarse lo mismo.
b) Calidad.
c) Eficiencia
2. Herramientas de mejoramiento de procesos.
El principal problema a la hora de elegir qu herramienta o herramientas utilizar
durante el desarrollo de un proyecto de mejora es decidirse entre la amplsima
oferta existente. Adems, cada profesional tiene sus preferencias y gustos
personales, por lo que en ocasiones es complicado llegar a un acuerdo.
Algunas recomendaciones en la seleccin y uso de este tipo de herramientas
seran:
Realizar una preseleccin de las que pensemos que mejor se adaptan a
nuestros objetivos y necesidades.
No es necesario seguir al pie de la letra las instrucciones o metodologa de las
herramientas seleccionadas.
Aprender a utilizar unos pocas herramientas y adaptarlas a las necesidades de
nuestra organizacin
a) Justo a Tiempo (JIT).
La metodologa Justo a Tiempo es una filosofa industrial que puede resumirse en
fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades debidas: hay que comprar o producir slo lo que se necesita y cuando
se necesita.
La fabricacin justo a tiempo significa producir el mnimo nmero de unidades en
las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la
necesidad de inventarios.
Es una filosofa que define la forma en que debera gestionarse el sistema de
produccin. Es una filosofa industrial de eliminacin de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de produccin desde las compras hasta la
distribucin.
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto.
Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura,
basada en la eliminacin continua de desperdicios como inspecciones, transportes
entre mquinas, almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominacin de este mtodo productivo nos indica su filosofa de
trabajo. Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricacin o para el servicio al cliente.
El sistema de produccin just-in-time (JIT) es un sistema de adaptacin de la
produccin a la demanda que permite la diversificacin de productos
incrementando el nmero de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales
objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (mtodos de
stock base cero), lo que supone un cambio en la mentalidad del proceso productivo,
de la distribucin y de la comercializacin de los productos, buscando alcanzar
ventajas sinrgicas en la cadena de produccin-consumo.
Origen
El concepto de justo a tiempo comenz poco despus de la Segunda Guerra Mundial
como el Sistema de Produccin Toyota. Hasta finales de los aos 70 el sistema
estuvo restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los aos
siguientes se extendi por todo Japn y hacia la dcada de los 80 lleg a occidente,
con la industria automotriz como catalizadora.
Elementos
La filosofa Justo a Tiempo cuenta con siete elementos, seis internos y uno externo:
Internos
1. La filosofa Justo a Tiempo en s misma
2. La calidad en la fuente.
3. Carga fbril uniforme
4. Operaciones coincidentes
5. Tiempo mnimo de alistamiento de las mquinas
6. Kanban (tarjetas visuales)
Externo
7. Compras Justo a Tiempo
En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas:
El JIT de fabricacin
El JIT de procesamiento de la informacin
El JIT del transporte.

En definitiva se plantea la integracin en las cadenas logsticas del intercambio de

mercancas, de los subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el
transporte.

Beneficios
Ejecutada correctamente la filosofa Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte
del desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la
fabricacin (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra
utilizando los tres componentes bsicos: flujo, calidad e intervencin de los
empleados.
01 AL 05 de Mayo
b) Teora de las Restricciones (TOC).
Metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa, que se basa en:
"La Meta" de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Aquello que se lo est impidiendo son sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas
restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Restriccin no es sinnimo de recursos escasos. Las restricciones son lo que
le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a
"La Meta", son en general criterios de decisin errneos.
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistemtica. TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar
los esfuerzos de mejora, denominado "Focalizacin".
Proceso de Focalizacin
1. IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
2. Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.
3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin
anterior.
4. ELEVAR las restricciones de la empresa.
5. Volver al Paso 1.
Como "La Meta" es ganar dinero (no ahorrarlo como se suele hacer), la pregunta
fundamental es: "cmo podemos hacer mucho ms, y mejor, con los recursos que
tenemos?", en lugar de "cmo podemos hacer con menos recursos lo mismo que
estamos haciendo ahora?".
TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la
actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Gestin de Proyectos, Toma
de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos.
Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones, se consiguen mejoras
significativas en poco tiempo.
Quin usa TOC?
Algunos ejemplos son: 3M Cor-poration, AT&T, Nortel, Northwest Airlines, Delta
Airlines, Philips Semiconductor, Ford Electronic, General Motors Corporation,
Procter & Gamble, Samsonite, Intel International, Texas Instruments, United States
Air Force y Lockeed Martn, entre otros.
Qu resultados se obtuvieron al aplicar TOC?
No es fcil que las empresas que aplican TOC publiquen sus resultados. Por
ejemplo, General Motors accedi a difundir parte de ellos hace pocos aos, a pesar
que ya llevan ms de diez usando esta metodologa.
El resumen de algunos resultados obtenidos del estudio de ms de 80 empresas
fue:
Reduccin del 50% en el lead time (tiempo de espera).
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega.
Reduccin del 49% en los inventarios.
Incremento del 63% en ventas.
Incremento del 40% en las utilidades netas.
c) Mtodo de la ruta crtica (CPM).
El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path Method)
es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos.
El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste
como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las
actividades tiene una duracin estimada.
Las actividades y sus tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe
incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de
utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la
duracin de un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es
PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del
proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.
Etapas de CPM
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y
cul debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar
la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente
se utiliza la siguiente notacin:
Donde:
IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.
Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en el
tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto
retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener
con la siguiente frmula:
Holgura = IL - IC = TL TC
Estudio de caso:
A continuacin se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto
para completarse. El tiempo de duracin de cada actividad en semanas es fijo. Se
solicita que estime la duracin total del proyecto a travs del mtodo CPM.

Actividad Duracin (sem) Actividad Predecesora

A 6 -
B 8 -
C 12 A,B
D 4 C
E 6 C
F 15 D,E
G 12 E
H 8 F,G
En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en este
caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el
diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de
resumir la metodologa se incorporar inmediatamente el clculo de la Holgura, IC,
TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificacin de la ruta crtica.
Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (crculo)
con su nombre respectivo y entre parntesis el tiempo estimado. Las flechas entre
actividades sealan las relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F slo
puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E.
Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la
actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo puede comenzar una vez
terminada A y B, siendo B la que ms se demora y termina en 8) y el trmino ms
cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).
Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta informacin el
clculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada
actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad
que termina ms tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cundo es lo
ms tarde que podra terminar H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es
49. Por tanto si lo ms tarde que puede terminar H es 49, lo ms tarde que puede
comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la
holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero
corresponden a las actividades de la ruta crtica.
Adicionalmente, un proyecto puede tener ms de una ruta crtica.

En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) est conformada por las actividades B-C-
E-F-H con una duracin total de 49 semanas.
EXTENSIONES: Muchas veces es necesario reducir la duracin del proyecto para lo
cual se deben asignar ms recursos (personas, dinero, etc) a las respectivas
actividades. Este concepto se conoce como Crashing.
Adicionalmente, la metodologa PERT (evaluacin) nos permite asumir distintos
escenarios de ocurrencia para los tiempos de duracin de cada actividad. De esta
forma podemos estimar, por ejemplo, la probabilidad de que el proyecto se
complete al cabo de un cierto tiempo.
08 AL 12 de Mayo
d) 5S
Las 5S:
El primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que
acepten las 5 S antes de dar comienzo a su implantacin.
Creando ambientes de trabajo limpios, agradables y seguros.
Aumentando la motivacin de los empleados.
Haciendo ms fcil el trabajo.
Reduciendo el trabajo fsicamente agotador.
Liberando espacio.
Beneficios:
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.
Optimiza el trabajo.
Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los
problemas relacionados con demoras en las entregas.
Hace visibles los problemas de calidad.
 Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes de operacin.
Reduce los accidentes.
Las cinco fases o pasos del orden y la limpieza a travs de las 5 S con sus nombres
japoneses:
SEIRI (DESPEJAR):
Consiste en diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en lugar de
trabajo y separar todo lo innecesario y eliminarlo. Una mirada minuciosa revela que
en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de objetos; muchos otros
objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn ocasionalmente. Un mtodo
prctico y fcil consiste en retirar de las zonas o puestos de trabajo cualquier cosa
que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
Este primer paso suele comenzar con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione
un rea sobre la que se quiere actuar y sus usuarios deberan ir colocando etiquetas
rojas sobre los elementos que consideran como innecesarios. Al final de la
campaa, es posible que el rea est cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo
que lleva a compararla con una arboleda en otoo. Si los usuarios no demuestran la
utilidad de estos elementos, deberan ser retirados del puesto de trabajo. Las cosas
que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco, se
descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que
podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes
lugares.
Esta metodologa de tarjetas rojas puede arrojar resultados sorprendentes sobre la
forma cmo las personas trabajan. Al final de la campaa de etiquetas rojas, todo el
personal involucrado debe reunirse y echar un buen vistazo a los resultados
obtenidos y comenzar a llevar a cabo acciones de mejora para corregir el sistema
que dio lugar a este desorden.
La eliminacin de elementos innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas
tambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de
trabajo, porque una vez descartados estos elementos innecesarios, slo queda lo
que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de
elementos que deben permanecer en el rea de trabajo.
SEITON (ORDENAR):
Una vez que se ha llevado a cabo la separacin de los elementos innecesarios y se
han retirado del rea de trabajo dejando solamente el nmero mnimo necesario se
ponen en orden, de manera que se tenga fcil acceso a estos.
Seiton significa clasificar los elementos de trabajo por uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto,
cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe
especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de elementos
que se permite en el puesto de trabajo.
Por ejemplo, el almacenaje de mercancas no puede realizarse de forma ilimitada.
Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para el
almacenaje de mercancas y debe indicarse un nmero mximo tolerable de
expediciones. Al mismo tiempo, de esta forma, seiton garantiza que los primeros
en entrar, sern los primeros en salir.
Los elementos que se dejan en la zona de trabajo deben colocarse en el rea
designada. En otras palabras, cada elemento debe tener su propia ubicacin y,
viceversa, cada espacio en el rea de trabajo tambin debe tener su destino
sealado. Las marcas en el suelo o en las zonas de trabajo indican las ubicaciones
apropiadas de mercanca, equipos, herramientas, instrumentos, objetos, etc.
Al pintar un rectngulo en el suelo para delimitar el rea para la mercanca, por
ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de
expediciones. Al mismo tiempo, cualquier desviacin del nmero de expediciones
sealados se hace evidente instantneamente.
Las herramientas, equipos u otros objetos deben colocarse al alcance de la mano y
deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en al
superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se
encuentran en uso.
Los pasillos tambin deberan sealizarse claramente con pintura (al igual que
otros espacios que se designen para mercancas en trnsito, etc.). El destino de los
pasillos es el trnsito, por lo que no debe dejarse nada all.
El pasillo debe estar completamente despejado de manera que se destaque
cualquier objeto que se deje all, lo que permite detectar instantneamente la
invasin de este espacio y emprender as la correspondiente accin correctiva.

SEISO (LIMPIAR):
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidos los vehculos, los equipos y
las herramientas, lo mismo que suelos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.
Seiso significa verificar. Un trabajador que limpia un vehculo, equipo o
herramienta puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando el
vehculo est cubierto de aceite y polvo es difcil identificar cualquier problema
que se pueda estar dando. Sin embargo, mientras se limpia podemos detectar con
facilidad una fuga de aceite, o tuercas y tornillos flojos, etc. Una vez reconocidos
estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.
SEIKETSU (SISTEMATIZAR):
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de equipos y
equipamientos de trabajo adecuados, as como mantener un entorno de trabajo
saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri,
seiton y seiso en forma continua y todos los das.
Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunas mejoras,
pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver
a lo que era originalmente. Es necesario disear sistemas y procedimientos que
aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. Para ello se debe determinar con
qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu personas deben estar
involucradas.
SHITSUKE (ESTANDARIZAMIENTO Y DISCIPLINA)
Shitsuke significa construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en
las 5S mediante el establecimiento de normas y seguir procedimientos en el lugar
de trabajo. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu,
es decir, personas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades en su
trabajo diario, adquieren autodisciplina.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro
trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado.
e) SEIS SIGMA:
SIGMA es una medida que permite determinar el alto o bajo rendimiento de un
proceso. Dicho de otra manera: cuntos errores comete una empresa al realizar sus
actividades. Cuanto ms grande sea el valor de SIGMA, menor ser la probabilidad
de que un proceso genere defectos.
En la grfica se especifica el nivel de defectos por milln de las empresas:
Es una metodologa de trabajo y una estrategia de gestin de negocio que se basa
en un enfoque al cliente a travs de la gestin y mejora de los procesos que le
afectan.
Este sistema de mejora permite:
Optimizar los procesos
Aumentar la satisfaccin de los clientes.
Incrementar los beneficios y la competitividad
El objetivo del SEIS SIGMA es eliminar la variabilidad de los procesos para adquirir un
nivel de defectos en el servicio ofrecido menor o igual a 3,4 defectos por milln de
oportunidades de cometer un error, o lo que es lo mismo, hacer las cosas bien el
99,99966% de veces.
SEIS SIGMA es hacer las cosas perfectas y como el cliente las quiere, es darle la
calidad que a l le interesa. SEIS SIGMA implica acordar con el cliente qu
caractersticas de nuestros servicios son importantes para l y luego drselo de un
modo casi perfecto, libre de fallos.
Para conseguir este objetivo, SEIS SIGMA se apoya en una estricta metodologa y en
la estadstica (diseo de experimentos, estudios de capacidad, etc.) que permiten
tomar decisiones estratgicas objetivas basadas en hechos.
En definitiva, SEIS SIGMA es un sistema completo y flexible para conseguir,
mantener y maximizar el xito en los negocios mediante:
una comprensin total de las necesidades del cliente,
el uso disciplinado del anlisis de los hechos y los datos, y
la interaccin constante de la gestin, mejora y rediseo de los procesos.
Por lo tanto, SEIS SIGMA:
NO es tan solo una herramienta de calidad.
NO es tan solo una herramienta de reduccin de costes.
ES un marco estructurado enfocado a la mejora continua de los resultados y de
la competitividad.
 ES la sistematizacin de la mejora convirtindola en proceso clave de nuestro
negocio.
La filosofa SEIS SIGMA est basada en los siguientes principios:
Todos los procesos tienen variabilidad.
Toda variabilidad tiene causas.
Tpicamente, slo algunas causas son significativas.
En la medida que estas causas puedan ser entendidas, podrn ser controladas y,
por lo tanto, los defectos disminuidos.
Los pasos a seguir para la implantacin de SEIS SIGMA en nuestra organizacin son
los siguientes:
1. Identificar las necesidades y expectativas de los clientes.
2. Conocer cmo el cliente mide su satisfaccin respecto a los requerimientos.
3. Traducir las necesidades y expectativas al lenguaje de la organizacin en forma
de requisitos internos.
4. Correlacionar estos requisitos internos con nuestros procesos y priorizar.
5. Identificar las reas de mayor problemtica (dnde se encuentran los mayores
problemas?).
6. Definir y priorizar los proyectos SEIS SIGMA para la mejora de estas reas y
realizar el anlisis coste / beneficio para cada una de estas reas de mejora.
ciclo DMAIC.
Ciclo DMAIC.
1. DEFINIR:
Definir de una forma genrica el problema a resolver.
Identificar a los clientes (internos y externos).
Crear el equipo de trabajo para el proyecto.
Identificar las necesidades y expectativas de los clientes.
Desarrollar el mapa del proceso actual a mejorar.
Establecer el alcance y la fecha lmite del proyecto.
2. MEDIR:
Definir los lmites de especificaciones del cliente para las necesidades y
expectativas definidas.
Definir los niveles ptimos deseados por el cliente.
Definir el sistema de medida para estas variables (qu medir?, cmo
medirlo?, dnde medirlo? y cundo medirlo?).
Validar el sistema para la medida de estas variables.
3. ANALIZAR:
Establecer la capacidad del proceso actual (ndices de capacidad y nivel sigma
del proceso).
Establecer los objetivos del proyecto (hasta qu punto pretendemos mejorar
la variable).
Identificar las fuentes de variacin (posibles causas del problema) y los
posibles puntos de fallo.
Determinar cules son las causas raz del problema.
4. MEJORAR:
Definir la interrelacin entre la variable a mejorar y las causas del problema.
Definir los sistemas de medida para las causas del problema.
Validar estos sistemas de medida.
Definir las posibles soluciones al problema.
Definir un criterio para escoger las soluciones ptimas.
Seleccionar y escoger las soluciones ms ptimas.
Identificar los mayores obstculos para llevar a cabo el proyecto.
 Realizar un plan de accin para llevar a cabo el proyecto (qu, quin, cundo,
cmo y con qu se llevar a cabo cada actividad del plan).
5. CONTROLAR:
Determinar los mecanismos para el control de riesgos, calidad, coste,
planificacin, alcance y cambios del plan.
Determinar qu registros se deben crear para llevar a cabo el progreso del
proyecto.
Asegurarse de que el objetivo final del proyecto se va a cumplir.
Determinar cmo se van a mantener las ganancias del proyecto.
Realizar un plan para la estabilizacin del proyecto.
15 al 19 de Mayo
f) Mtodo Kaisen:
El mtodo Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofa japonesa
que busca una mejora continua de todos aspectos de la organizacin, incluyendo a
las personas que forman parte de ella.
El objetivo es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado,
mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de
respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.
El Mtodo Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:
Sistema Produccin Justo a Tiempo (Just in time o Sistema de Produccin
Toyota), que se basa en la bsqueda y eliminacin de los diversos tipos de
sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca por no poder venderlo),
con el objetivo de producir en la medida y momento justos, y en las condiciones
requeridas por los clientes. As se evitan costes financieros por acumulacin de
insumos y productos terminados.
TQM (Gestin de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e
integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa.
 TPM (Mantenimiento Productivo Total), contribuye a la disponibilidad de las
mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin,
cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el
mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas.
Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad,
permiten la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la
bsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.
Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a
utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a
las ideas de los trabajadores.
Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y
reas de la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y
evaluacin.
Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones,
Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin
sistemtica de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y
metdica los niveles de fallas, desperdicios, componentes y funciones, tanto de
los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.
3. Herramientas de mejoramiento continuo.
a) Ciclo Deming (PDCA).
Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) El mtodo ms conocido de
mejora continua en el que se basan todos los dems. Esta es la base de la mejora
continua.
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido como Ciclo
de mejora continua o Crculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor.
Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo
de forma sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de fallos, aumento de la
eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de riesgos
potenciales).
El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez acabada
la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que
las actividades sean reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras.
La aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para ser usada
en empresas y organizaciones.

PDCA Cycle: Plan, Do, Check, Act.

Ciclo PHVA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
Cmo implantar el Ciclo PDCA en una organizacin?
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Buscar las actividades susceptibles de mejora y se establecen
los objetivos a alcanzar. Se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las
opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se estn
usando ahora, etc.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo
de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): Se deben estudiar los resultados y compararlos con el
funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los
resultados son satisfactorios se implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo
son habr que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla.
Estudio de Caso
Ejemplo de implantacin del Ciclo PDCA
Fbrica que produce piezas de aluminio:
Suponemos que en la empresa se introduce la sistemtica de la mejora continua, y
para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas (como
Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen )
1 Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas,
porque los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea,
porque al mercado han salido mquinas ms eficientes que permiten ahorrar
costes, etc.
2 Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a
funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequea escala.
3 Una vez realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no
satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo
esperado.
4 Por ltimo, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la
lnea de produccin de la fbrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras,
las actividades en la fbrica de piezas de aluminio funcionarn ms
eficientemente.
No obstante, peridicamente habr que volver a buscar posibles nuevas
mejoras y volver a aplicar el crculo de Demming de nuevo.
Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming.

Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de
gestin de calidad, nombrando explcitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actar).
Segn la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestin de Calidad certificado por esta
norma debe aplicar la metodologa de la mejora continua de forma sistematizada.
Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO 14001
relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestin Medioambiental. En ella se
nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantacin del sistema de
gestin ambiental.
b) Definicin de los objetivos.
Los problemas de desarrollo que fueron identificados en el rbol de problemas se
convierten en objetivos del proyecto como la fase inicial para elaborar una
respuesta como solucin. Los objetivos en forma de componentes o productos de
un proyecto son ahora los medios para afrontar el problema identificado y
determinar su impacto.
En el cuadro siguiente se recoge un rbol de objetivos para el cual sea desarrollado
el rbol de problemas.
c) Deteccin de las reas susceptibles de mejora.
A continuacin se describen los principales pasos a seguir para la elaboracin del
plan de mejoras:
Identificar el rea de mejora:
Una vez realizado el diagnstico, la unidad evaluada conoce las principales
fortalezas y debilidades en relacin al entorno que la envuelve. La clave reside en la
identificacin de las reas de mejora teniendo en cuenta que, para ello se deben
superar las debilidades apoyndose en las principales fortalezas.

Detectar las principales causas del problema:

La solucin de un problema, y por lo tanto la superacin de un rea de mejora,
comienza cuando se conoce la causa que lo origin. Existen mltiples herramientas
metodolgicas para su identificacin. Entre otras cabe destacar: el diagrama de
espina (causa-efecto), diagrama de Pareto, casa de la calidad, tormenta de ideas.

La utilizacin de alguna de las anteriores o de otras similares ayudar a analizar en

mayor profundidad el problema y preparar el camino a la hora de definir las
acciones de mejora.
Formular el objetivo:
Una vez se han identificado las principales reas de mejora y se conocen las causas
del problema, se han de formular los objetivos y fijar el perodo de tiempo para su
consecucin.

Por lo tanto, al redactarlos se debe tener en cuenta que han de:

expresar de manera inequvoca el resultado que se pretende lograr,
ser concretos,
y estar redactados con claridad.
As mismo deben cumplir las siguientes caractersticas:
ser realistas: posibilidad de cumplimiento,
acotados: en tiempo y grado de cumplimiento,
flexibles: susceptibles de modificacin ante contingencias no previstas sin
apartarse del enfoque inicial,
comprensibles: cualquier agente implicado debe poder entender qu es lo que
se pretende conseguir,
obligatorios: existir voluntad de alcanzarlos, haciendo lo necesario para su
consecucin.
22 al 26 de Mayo
Seleccionar las acciones de mejora:
El paso siguiente ser seleccionar las posibles alternativas de mejora para,
posteriormente, priorizar las ms adecuadas. Se propone la utilizacin de una serie
de tcnicas (tormenta de ideas, tcnica del grupo nominal, etc.) que facilitarn la
determinacin de las acciones de mejora a llevar a cabo para superar las
debilidades.

Se trata de disponer de un listado de las principales actuaciones que debern

realizarse para cumplir los objetivos prefijados.

Realizar una planificacin:

El listado obtenido es el resultado del ejercicio realizado, sin haber aplicado ningn
orden de prioridad. Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las acciones
elegidas pueden condicionar su puesta en marcha, o aconsejar postergacin o
exclusin del plan de mejoras.

Es imprescindible conocer el conjunto de restricciones que condicionan su

viabilidad.
Establecer el mejor orden de prioridad no es tan sencillo como proponer, en primer
lugar, la realizacin de aquellas acciones asociadas a los factores ms urgentes, sino
que se deben tener en cuenta otros criterios en la decisin. Entre los principales
podemos encontrar:

Dificultad de la implantacin

La dificultad en la implantacin de una accin de mejora puede ser un factor clave a

tener en cuenta, puesto que puede llegar a determinar la consecucin, o no, del
mismo. Se proceder a priorizarlas de menor a mayor grado de dificultad.
Plazo de implantacin

Es importante tener en cuenta que hay acciones de mejora, cuyo alcance est
totalmente definido y no suponen un esfuerzo excesivo, con lo que pueden
realizarse de forma inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirn acciones que
necesiten la realizacin de trabajos previos o de un mayor tiempo de implantacin.

Impacto en la organizacin

Se define como impacto, el resultado de la actuacin a implantar, medido a travs

del grado de mejora conseguido (un cambio radical tiene un impacto mucho mayor
que pequeos cambios continuos). Es importante tambin tener en cuenta el grado
de despliegue al que afecta la medida. Si sta afecta a varias titulaciones su impacto
ser mayor y la prioridad tambin deber serlo.
A continuacin se presenta una tabla que servir como herramienta a la hora de
establecer una priorizacin en las acciones de mejora identificadas
anteriormente.

Una vez establecidas las puntuaciones de cada factor se establecer la suma de

las mismas, lo que servir de orientacin para identificar como prioritarias
aquellas que tengan una mayor puntuacin total.
Seguimiento del plan de mejoras:

El siguiente paso es la elaboracin de un cronograma para el seguimiento e

implantacin de las acciones de mejora. En el mismo, se dispondrn de manera
ordenada las prioridades con los plazos establecidos para el desarrollo de las
mismas.

Protocolo para la elaboracin del plan de mejora

Para llevar a cabo las acciones de mejora propuestas es necesario especificar las
tareas concretas que debern realizarse para la consecucin de los objetivos.

Para ello hay que determinar quin es el responsable de la puesta en marcha y de la

ejecucin de las acciones de mejora, las diferentes tareas a desarrollar, los recursos
humanos y materiales necesarios, el perodo de consecucin, la fecha de inicio, los
indicadores de seguimiento y los responsables de realizar el control y seguimiento
de las mismas.
Es muy posible que esta planificacin conlleve una negociacin entre todos los
responsables e implicados, a diferentes niveles, de la titulacin evaluada. As mismo,
el hecho de dar al plan de mejoras un carcter formal adecuado, segn las
caractersticas y el modo e hacer de cada institucin, favorecer su xito, y por tanto,
la consecucin del objetivo previamente fijado.

A continuacin ofrecemos el protocolo que deber seguirse para construir el plan de

mejoras y realizar el seguimiento a lo largo de su implantacin. Est integrado por
una serie de tablas que debern rellenarse en el orden que se presentan.

Identificacin de las reas de mejora

El conjunto de fortalezas y debilidades detectadas durante el proceso de evaluacin

institucional ser el punto de partida para la deteccin de las reas de mejora. Es
posible que el anlisis centrado en los criterios del modelo, dada la interrelacin que
existe entre ellos, de lugar a la aparicin de fortalezas y debilidades que, salvando
los matices, se puedan ver repetidas. Siempre que sea posible se debern integrar
en grades bloques siguiendo una lgica convenida.
Detectar las principales causas del problema

Conocidas las reas de mejora habr que identificar las causas del problema
siguiendo las recomendaciones establecidas y reflejarlas en la tabla que se adjunta
a continuacin. Se rellenarn tantas tablas como reas de mejora identificadas.
Realizacin de planificacin y seguimiento:

Ahora se est en condiciones de comenzar a elegir, de priorizar las actuaciones a

implantar y de establecer el resto de elementos que son necesarios para conseguir el
objetivo prefijado.
Una vez elegidas por orden de prioridad, procedemos a construir el plan de mejoras
incorporando tambin los elementos que permitirn realizar el seguimiento
detallado del plan para garantizar su eficacia y eficiencia, de acuerdo con la tabla
que se aade a continuacin.

La tabla obtenida, posiblemente, implicar a la unidad evaluada y a otros rganos de

la universidad, lo que obligar a realizar una negociacin entre los diferentes
implicados, con el fin de obtener el acuerdo. Dicho acuerdo constituir el plan que
se aplicar para obtener la mejora de la calidad del servicio prestado y que deber
ser claramente percibida por los destinatarios finales.
d) Tormenta de Ideas.
Para aplicar satisfactoriamente una sesin de Tormenta de Ideas, existen una serie
de reglas fundamentales:
a) Ausencia de crtica (ni hacia uno mismo, ni hacia los dems). Las ideas deben
fluir y ser expresadas libremente.
b) Evitar la discusin. Durante la generacin de las ideas no est permitido entrar
en el debate de las mismas. Tampoco se deben hacer comentarios sobre ellas,
ni positivos ni negativos.
c) Todas las personas que integran el equipo deben contribuir activamente. El
facilitador o director de la reunin de tormenta de ideas debe cuidar la
participacin completa. Para ello deber crear un clima que la favorezca.
d) Las ideas deben ser escritas y mostradas de modo visible.
e) Deben delimitarse la duracin de las fases de la Tormenta de Ideas.
f) Las ideas pueden ser clarificadas, tras la fase de generacin.
g) Se permite combinar ideas.
El desarrollo de una sesin de la tcnica, puede ser estructurado del modo
siguiente:
1. Exponer las normas.
Explicarlas claramente o repasarlas, si es que el grupo ya estaba familiarizado con
ellas.
2. Delimitar su duracin.
La Tormenta de Ideas es un mtodo para producir ideas con mucha rapidez. As,
una duracin de 5 a 15 minutos, para la generacin de ideas suele ser suficiente, si
bien el tiempo puede ser ampliado si es que los participantes tienen an ideas que
presentar.
3. Escribir el tema de manera visible.
De manera que no haya duda. Asimismo hay que asegurarse de que se ha
comprendido correctamente. Es aconsejable que est planteado a modo de
pregunta.
4. Recoger y registrar ideas.
Las ideas pueden ser expresadas de dos formas distintas. Bien se pide a cada
individuo que aporte su idea en un turno; si alguien no puede hacerlo, podr pasar
turno en esa ocasin y aportar en el siguiente. O se expresan las ideas segn van
surgiendo en la mente de cada participante. En este caso, el coordinador deber
prestar especial atencin a que la participacin sea completa y las aportaciones
razonablemente repartidas.
Las ideas sern registradas en una pizarra, panel o similar. Pueden usarse notas
adhesivas a este efecto. La condicin es que se siten en lugar bien visible. En
cualquier caso, las ideas debern haber sido escritas sin interpretacin alguna, es
decir, ser un reflejo exacto de lo que dijo la persona que la expuso.
5. Clarificar las ideas.
Una vez expuestas stas, es preciso asegurarse de que todas han sido
comprendidas.
Para ello se revisarn una a una, preguntando a los participantes si hay dudas o se
quiere hacer algn comentario.
6. Eliminar ideas duplicadas.
Ahora es el momento de eliminar ideas duplicadas, siempre que quienes las
plantearon estn de acuerdo.
7. Reducir la lista.
Es posible que se considere conveniente reducir la lista a un nmero menor de
trminos de manera que sea ms manejable, o que se prioricen algunos
elementos.
Entonces se aplicar un sistema de votacin mltiple.
29 AL 02 de Junio
e) Diagrama de Causa Efecto.
Los pasos a seguir para la construccin de un Diagrama Causa - Efecto, son:
1. Definir el resultado o efecto a analizar.
Esta definicin debe estar hecha en trminos operativos, lo suficientemente
concretos para que no exista duda sobre qu se pretende, de manera que el efecto
estudiado sea comprendido satisfactoriamente por los miembros del equipo. El
efecto a estudiar puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un problema).
2. Situar el efecto o caracterstica a examinar en el lado derecho de lo que ser el
diagrama, enmarcado en un recuadro. En ste debe aparecer, al menos, una breve
descripcin del efecto.
3. Trazar una lnea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.
4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto.
stas sern las ramas principales del diagrama y constituirn las categoras bajo las
cuales se especificarn otras posibles causas.
Las categoras habitualmente usadas son:
3 Ms 1P: Maquinaria, Materiales, Mtodos y Personal.
4 Ps: Personas, Polticas, Procedimientos y Planta.
Medio. Como una categora potencialmente utilizable y que se refiere al
entorno en que se lleva a cabo el proceso.
Sin embargo, no es imprescindible utilizar estos grupos de categoras. Para cada
problema, u objetivo, se definirn las que se consideren ms relevantes en cada
caso.
S es conveniente que stas no sean menos de dos, o ms de seis.
5. Situar cada una de las categoras principales de causas en sendos recuadros
conectados con la lnea central. Mediante un conjunto de lneas inclinadas.
6. Identificar, para cada rama principal, otros factores especficos que puedan ser
causa del efecto. Estos factores conformarn las ramas de segundo nivel. A su vez,
stas podrn expandirse en otras de tercer nivel, y as sucesivamente.
Para esta expansin recurrente, ser til emplear series de preguntas iniciadas con:
por qu. Asimismo, para desplegar las ramas, y sus distintos niveles, puede usarse
el mtodo de Tormenta de Ideas.
En la columna de la izquierda (causas) estaran las ideas tal y como se han
expresado y que sirven de base para la agrupacin en factores causales de tercer,
segundo y primer nivel.
El nmero de niveles no est limitado de manera que puede darse la circunstancia
de que sea necesario seccionar el diagrama en otros pequeos diagramas si
aparece un elevado nmero de niveles en una o ms ramas.

En nuestro ejemplo, se utilizarn: Instalaciones, Procedimientos, Personal y

Datos.
7. Verificar la inclusin de factores.
Ser preciso repasar el diagrama para asegurar que se han incluido en l todos los
factores causales posibles.
8. Analizar el diagrama.
El anlisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un Diagrama Causa Efecto
identifica nicamente causas potenciales. Por tanto, ser preciso llevar a cabo una
recogida de datos posterior, y su pertinente anlisis, para llegar a conclusiones
slidas sobre las causas principales del efecto.
f) Diagrama de Pareto.
Los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de Pareto se vern en el
ejemplo:
Ejemplo: Anlisis de las quejas y reclamaciones recibidas en una delegacin de
CETMOTRANS, S.A.
1. Establecer los datos que se van a analizar as como el periodo de tiempo al que se
refieren dichos datos. Es necesario precisar de dnde van a provenir y cmo se van
a clasificar.
2. Agrupar los datos por categoras, de acuerdo con un criterio determinado. En
nuestro caso, se consideran 162 reclamaciones efectuadas, partiendo de
reclamaciones cumplimentadas por los clientes de una empresa de transporte, que
se han agrupado en las siguiente categoras:
 CATEGORA Nmero de reclamaciones
El paquete llega tarde 51
Envo con daos 28
Nota de visita con hora incorrecta 39
No se enva la factura 12
Paquete perdido 41
Atencin recibida 16
Otros 3

3. Tabular los datos. Comenzando por la categora que contenga ms elementos

y, siguiendo en orden descendente, calcular: frecuencia absoluta, frecuencia
absoluta acumulada, frecuencia relativa unitaria y frecuencia relativa
acumulada.
N CATEGORA Frec. Frec. Abs. Frec. relat. Frec. relat.
absoluta acumulada unitaria % acumulada
%
1 El paquete 51 51 32.1 32.1
llega tarde
2 Paquete 41 93 25.3 57.4
perdido
3 Nota de 28 121 17.3 74.7
visita con
hora
incorrecta
4 Envo con 16 137 9.8 84.5
daos
5 Atencin 12 149 7.4 91.9
recibida
6 No se enva 39 159 6.2 98.1
la factura
9 Otros 3 190 1.8 100
4. Dibujar el diagrama.
a) Trazar los ejes de coordenadas cartesianas.
b) En el eje de ordenadas, delimitar una escala comenzando por cero y que llegue
hasta el valor total de la frecuencia acumulada.
c) En el eje horizontal (de abscisas) etiquetar las categoras en que se han
agrupado los elementos teniendo en cuenta que, en un diagrama de Pareto, no
existe espacio entre las barras.
d) Reproducir otro eje vertical, a la derecha del grfico, de la misma longitud que
el eje de la izquierda, puntuado de 0 a 100, en el que se representarn las
frecuencias relativas.
5. Representar el grfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal,
aparecer tambin en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa. Se dibuja un punto que represente el total de
cada categora. Tras la conexin de estos puntos se formar una lnea poligonal.
Modelos para implantar la mejora continua en la gestin de empresas de
transporte por carretera
7. Identificar el diagrama, etiquetndolo con datos como: ttulo, fecha de
realizacin, periodo considerado, procedencia...
8. Analizar el diagrama. Con una primera aproximacin no es difcil llegar a
conclusiones vlidas sobre las causas principales de las reclamaciones. En el
ejemplo, podemos observar que ms de 2/3 de ellas (el 69%) se deben a tres
categoras: el paquete llega tarde, paquete perdido y nota de visita con hora
incorrecta, siendo la primera la que ms quejas ha acumulado.
Teniendo en cuenta que es ms fcil reducir una frecuencia elevada que otra baja,
parece evidente que ser ms til centrarse en estas tres primeras causas (pocas y
vitales) que en las que tienen menor incidencia (muchas y triviales).
g) 5W 2H.
El modelo 5W2H es una herramienta utilizada por las organizaciones para la
ejecucin de planificacin y consiste en la construccin de una hoja de clculo
(hoja de clculo 5W2H) en el que se busca responder 7 preguntas, cuyas palabras
en Ingls, se inician con W y H, a saber: Qu (What), Por qu (Why), Cundo
(When) Dnde (Where) Quin (Who), Cmo (How) y Cunto (How much).
Existen algunas variantes del modelo, entre ellos uno que elimina How much
(5W1H) y otro que agrega el How Many (5W3H).
Por su facilidad y rapidez de construccin y uso, y la riqueza de la informacin que
proporciona, este modelo es extremadamente til para cualquier empresa que
desee hacer su plan de desarrollo.
Presentacin detallada del modelo:
What: desea responder a la pregunta: Qu se debe hacer?
Why: se debe responder a la pregunta: Por qu, es decir, las razones que
justifican lo que se debe hacer?
 When: el objetivo es responder a la pregunta: Cundo se debe realizar la
accin?
Where: queremos saber: Dnde se realizar la accin (por ejemplo, un
departamento o rea de la empresa)?
Who: la pregunta a responder es: Quin va a hacer? Quin va a ayudar?
Quin es responsable de implementar la accin?
How: queremos saber: Cmo se va a hacer? incluye los detalles del proceso
para alcanzar el objetivo predefinido.
How much: debe responder a la pregunta: Cunto se gastar?
i) Reingeniera.
En este concepto Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como La
re concepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para
lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad,
servicio y rapidez. La reingeniera busca llegar a la raz de los casos, no se trata
solamente de mejorar los procesos y adems busca reinventarlos con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.
05 AL 09 de Junio
j) Benchmarking.
Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas
ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los
competidores ms fuertes del mercado.
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan
algunas de sus reas.
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las
mejores prctica, aquellos competidores ms duros".
En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y
adaptar sus mtodos, sus estrategias, dentro de la legalidad.
Por ejemplo, puedes adaptar las mejores prcticas en atencin y servicio al
cliente.
Objetivos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han
de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas
fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio
y los costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen
para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los
procesos.
Tipos de benchmarking
Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos
departamentos y/o divisiones, en las que es muy comn comparar los niveles
alcanzados dentro de la misma organizacin.
 Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando
algunos aspectos con los competidores ms directos o con los lderes del
mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking
ms complicado de llevar a cabo dada la limitada informacin que las empresas
ofrecen sobre sus procesos.
Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu misma
industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al
no ser competidor de la empresa.
5. Sistemas de Gestin de Calidad Total
El enfoque de la calidad como algo integrado dentro del sistema de gestin y que
est presente en toda la organizacin, difiere de las visiones anteriores que se tena
de la calidad, donde esta estaba aislada en procesos separados (controles de
calidad, verificaciones).
De esta forma, integrando la calidad dentro de todos los procesos (como propone la
ISO 9001) y concienciando a todo el personal acerca de sus ventajas, de los costes
de no-calidad, de trabajar tanto para cumplir las expectativas del cliente externo
como del cliente interno, se pueden alcanzar mejores niveles de funcionamiento en
la organizacin y fomentar la mejora continua.
6. Normativa nacional e internacional de certificacin de calidad.
Normas nacionales ms demandadas en 2016: (Basado en INN)
NCH-ISO 9001:2015
Sistemas de gestin de la calidad - Requisitos (Adopcin idntica de la versin en
espaol de la Norma Internacional ISO 9001:2015)
NCH2728:2015
Organismos tcnicos de capacitacin Requisitos
NCH2245:2015
Hoja de datos de seguridad para productos qumicos - Contenido y orden de las
secciones
Normativa internacional
ISO 9000 de gestin de calidad
ISO 14000 Gestin ambiental
ISO 3166 Los cdigos de pas
ISO 26000 Responsabilidad social
ISO 50001 Gestin de la energa
 ISO 31000 Gestin de riesgos
ISO 22000 Gestin de Seguridad Alimentaria
ISO / IEC 27001 de gestin de seguridad de la informacin
ISO 45001 de seguridad y salud ocupacional
ISO 37001 de sistemas de gestin de Anti soborno
ISO 13485 Productos sanitarios
8. Elementos y requisitos.
ELEMENTOS:
Todo proceso (al menos, segn es entendido por el entorno de la gestin de
calidad), se caracteriza por estar formado por los siguientes elementos:
Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la
obtencin de un resultado. Cada proceso posee unos lmites claros y conocidos
(el primer y ltimo paso del mismo), comenzando con una necesidad concreta
de un cliente (que de nuevo, puede ser interno o externo), y finalizando una vez
que la necesidad ha sido satisfecha.
 Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al terminar la
actividad. Los requerimientos de salida de un proceso condicionan los
requerimientos de entrada del siguiente. Los requerimientos deben estar
expresados de una manera objetiva, por ejemplo: recubrimiento final de la
capa de pintura: x micras.
Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptacin
definidos, por ejemplo: la factura del suministrador con todos los datos
necesarios. Tambin puede haber alguna entrada con informacin proveniente
de un proveedor interno, por ejemplo: una normativa de la administracin, un
procedimiento. Las entradas del proceso pueden ser tanto elementos fsicos
(por ejemplo materia prima, documentos, etc.), como elementos humanos
(personal) o tcnicos (informacin, etc.). En definitiva, son elementos que
entran al proceso sin los cuales el proceso no podra llevarse a cabo. Para
establecer la interrelacin entre procesos se deben identificar los procesos
anteriores (proveedores internos y externos) que dan lugar a la entrada de los
procesos.
 Salidas: Un output con la calidad exigida por el estndar del proceso: por
ejemplo: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe,
vencimiento ; un material conforme a las especificaciones, etc. De forma
similar, las salidas de un proceso pueden ser productos materiales, informacin,
recursos humanos, servicios, etc. En general, son la entrada del proceso
siguiente. Para establecer la interrelacin entre procesos se deben identificar los
procesos posteriores (clientes internos y externos) a los que se dirigen las salidas
del proceso.
Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre
bien y a la primera. Por ejemplo, una persona con las calificaciones y nivel de
experiencia necesarias para realizar un proceso de soldadura, hardware y
software para procesar las facturas, un impreso e informacin sobre qu proceso
y cmo (calidad) y cuando (tiempo) entregar el elemento de salida al siguiente
eslabn del proceso administrativo, etc.
Elementos de un proceso
 Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de llevar el
proceso tal y como est definido y que controlan la estabilidad del mismo. El
propietario del proceso supervisa los indicadores que demuestran que el
proceso est bajo control y permiten establecer objetivos de mejora. Es
preferible no usar nombres sino actividades, por ejemplo: Mecnico ajustador,
Departamento de Compras, etc.
Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del
proceso y del nivel de satisfaccin del usuario (interno la mayora de las veces).
Por ejemplo: Temperatura de coccin, nmero de rechazos del producto
fabricado, nmero de quejas por plazos de entrega excesivos
Clientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos (otro u
otros departamentos de la misma empresa) o externos (cliente final).
REQUISITOS:
Requisitos generales
Datos generales
Manual de Calidad
Control de documentos
Control de los Registros de Calidad
Responsabilidades de la Direccin
Punto focal en el cliente
Poltica de Calidad
Objetivos de calidad
Planificacin del Sistema de Gestin de Calidad
Responsabilidades y Autoridades
Representante de la Direccin y Comunicacin Interna
Revisin por la direccin: Datos generales
Input de la revisin
Resultados de la revisin
Gestin de Recursos
Recursos Humanos: Competencia, conciencia y capacitacin
Infraestructura
Ambiente de Trabajo
Realizacin del Producto
Procesos relacionados con el cliente
Diseo y desarrollo
Compras
Produccin y prestacin del servicio
Control dispositivos de seguimiento y de medicin
Medicin, Anlisis y Mejora
Datos generales
Satisfaccin del cliente
Verificaciones de inspeccin internas
Monitorizacin y Medicin de los Procesos
 Monitorizacin y Medicin del Producto
Control de los Productos no Conformes
Anlisis de los Datos
Mejora continua
Accin Correctiva
Accin Preventiva
9. Trazabilidad.
Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos
preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histrico, la ubicacin y la
trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros
en un momento dado, a travs de unas herramientas determinadas.
El de trazabilidad es un concepto destacado a instancias de la fabricacin de
productos y servicios, de la comunicacin y del comercio, y ms precisamente de la
Organizacin Internacional de Normalizacin, tambin conocida como ISO, que
justamente es la organizacin que se ocupa de desarrollar normas de fabricacin
internacionales y de estandarizar las mismas para que los productos y servicios, entre
otros, gocen de la ms alta seguridad.
Entonces, en este contexto, la trazabilidad resulta ser una propiedad de una medida
estndar, la cual est vinculada ya a estndares locales o bien importados, que se
obtienen de una seguidilla continua de comparaciones de calidad.
Tambin compete a la trazabilidad todos aquellos pasos necesarios y establecidos
que permitirn conocer diversas cuestiones vinculadas al producto o servicio en
cuestin, tales como su historia, su origen geogrfico, su traslado en una cadena de
suministros, entre otros.
Ahora bien, es posible encontrarnos con dos tipos de trazabilidad, por un lado, la
interna , que implica el conocimiento de la impronta que va dejando a su paso un
producto a nivel interno en la compaa en la cual se lo produce y que tiene que ver
especialmente con la realizacin del mismo, como por ejemplo, cmo est
compuesto, las materias primas que contiene, las mquinas que se emplearon para
conformarlo, los diferentes grados de temperatura que debi atravesar para su
conformacin final, entre otros.
Y por otro lado la trazabilidad externa , que est asociada a cuestiones que ya
exceden los trminos de la fabricacin como puede ser la rotulacin del embalaje
del producto.
Los archivos conocidos como ILE, que proponen una trazabilidad de tipo
encapsulada resultan ser la propuesta estndar que contiene y que permite
compartir la trazabilidad. En los mencionados es plausible registrar la historia entera
de un producto o servicio, sus ingredientes o componentes, los procesos a los cuales
haya sido sometido, los puntos de distribucin y su localizacin en el planeta.
La principal ventaja que reporta la trazabilidad es poder conocer a ciencia cierta la
procedencia y la historia que atae a un producto x y como consecuencia la
posibilidad que el consumidor se encuentre con productos de calidad y vala.
Cabe destacarse que trazabilidad y tecnologa van de la mano , ya que la
informacin sensible de un producto o servicio se proporciona de manera codificada
con lo cual se requiere de dispositivos especiales para decodificar la informacin
contenida.
12 AL 16 de Junio
10. Auditoras de calidad internas y externas.
En qu consiste una auditora de calidad?
Las normas de la familia ISO, como la norma ISO 9001, definen la auditora de
calidad como un proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditora (registros, declaraciones de hechos o cualquier otra
informacin) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin
en que se cumplen los criterios de auditora (conjunto de polticas, procedimientos
o requisitos utilizados como referencia).
Se trata, por lo tanto, de un examen exahustivo, sistemtico y metdico que se
realiza para determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad
satisfacen las disposiciones previamente establecidas y que realmente se llevan a
cabo. Por otro lado, tambin se comprueba si estas son las adecuadas para alcanzar
los objetivos propuestos por la organizacin.
Para facilitar las auditoras, se public la ISO 19011:2011 Directrices para la
Auditora de los Sistemas de Gestin.
Tipos de auditorias
Una de las clasificaciones ms comunes de las auditoras es la siguiente:
Auditora interna. Se realiza por miembros de la propia organizacin o por otras
personas que actan de parte de sta, para fines internos. Bsicamente,
proporcionan informacin de inters par la direccin de la empresa para poder llevar
a cabo acciones correctivas, preventivas o de mejora.
Auditora externa. Se realiza por una organizacin externa, independiente y
autorizada con el objeto principal de obtener una certificacin del sistema de
gestin de calidad, el cual puede presentarse a los clientes potenciales y
proveedores aumentado la confianza en la organizacin. En ocasiones, como ocurre
en algunos concursos pblicos, estar en posesin de una determinada certificacin
puede ser requisito imprescindible para poder realizar un determinado servicio.
Las auditoras internas
En lo que respecta a la auditoras internas, es decir, aquellas que se realizan de
acuerdo con los procedimientos de la empresa, bien por personal debidamente
cualificado o por una entidad externa, la norma ISO 9001 establece que:
Su principal objetivo es verificar que el sistema de gestin de calidad de la empresa
se encuentre alineado y conforme con la disposicin planificada, con los requisitos
de la norma y con los requisitos del sistema establecido por la organizacin.
Por otro lado, a travs de estas auditoras se debe comprobar si efectivamente se ha
implementado el sistema y si se mantiene de manera eficaz.
Las auditoras internas del sistema han de ser efectuadas de manera continua,
sistemtica, planificada y programada.
Han de realizarse por auditores internos debidamente capacitados.
Las ventajas de las auditoras internas
Para cualquier organizacin es necesario y positivo realizar auditoras internas
porque aportan, entre otros, los siguientes beneficios:
Resultan imprescindibles para verificar que el sistema de la calidad est
implantado y cumple continuamente con los requisitos especificados.
Permiten comprobar la eficacia y la eficiencia del sistema en la consecucin de los
objetivos de la calidad establecidos.
Proporcionan confianza en los clientes (potenciales y reales) de la organizacin de
que la misma dispone de una herramienta de autoevaluacin que asegura la
consecucin de las caractersticas de calidad de sus procesos, productos y
servicios.
Tambin sirven para facilitar la inscripcin en un registro del sistema de la calidad
de la organizacin con referencia a una norma internacional.
Sirven para dar cumplimiento a lo sealado por los requisitos de las normas
internacionales de carcter contractual en sus relaciones con los clientes.
 Permite detectar y corregir errores o factores a mejorar y adecuar el sistema de
calidad.
Evaluar la necesidad de introducir cambios o mejoras en los circuitos
organizaciones y operativos.
Las auditoras constituyen una gran oportunidad para la empresa de avanzar
hacia la mejora continua.
Es normal que en una auditora se detecten discrepancias o falta de conformidad
entre algunos aspectos exigidos por la Norma de Referencia y definidos en el
Manual de Calidad y otros documentos anexos y la forma de funcionar en la
realidad. En este sentido, es importante que la empresa no entienda la auditora
como una inspeccin, sino como una oportunidad para subsanar errores y reas de
mejora y, a continuacin, analizarlos y poder subsanarlos.
Estudio de caso
19 AL 23 de Junio
Estudio de caso

Prueba II Unidad
26 AL 30 de Junio
Manual de Calidad

Exmen
03 AL 07 de Julio
Entrega Promedios Finales