2.

4 LIDERAZGO Ingeniera en Logstica

2.4.1 DEFINICIN
El liderazgo es el arte de motivar, comandar y conducir a
personas. Viene de la raz inglesa leader que significa
'lder' y se compone con el sufijo "-azgo
Liderazgo es la cualidad de una persona para estar en la
situacin de lder.
Hoy en da, se considera que el liderazgo es un
comportamiento que se puede ejercitar y perfeccionar. Las
habilidades de un lder implican carisma, paciencia,
respeto, integridad, conocimiento, inteligencia, disciplina y,
sobre todo, capacidad de influir en los subordinados.
2.4.2 LIDERAZGO Y PODER
El lder es capaz de influir de manera adecuada sobre sus
subordinados.
El poder que ejerza un lder depender de su origen y de
los medios empleados para ejercerlo. Segn estos
factores, distinguiremos:
1. Poder legtimo: cuando el lder est respaldado por su posicin en la
jerarqua de la empresa, el cual lo habilita para ejercer su influencia
dentro de los lmites establecidos.
2. Poder coercitivo: el lder basa su influencia en su capacidad de amenaza,
castigo o negacin de recompensas.
3. Poder de recompensa: es el opuesto al anterior: el lder ejerce su poder
por medio de recompensas o incentivos como la eliminacin de obstculos.
4. Poder de experto: se da cuando el que ejerce el poder es reconocido
por su grado de conocimiento en el rea en la que ha de liderar, o por ser
este conocimiento especfico, necesario para la tarea y conocido por pocas
personas.
5. Poder de referente: se da cuando los subordinados quieren parecerse o
identificarse con aqul que ejerce este poder basndose en los
sentimientos de admiracin o lealtad que provoca.
 2.4.3 TEORAS DEL LIDERAZGO
La teora de los rasgos adquiere fuerza en la segunda mitad del siglo XX. Uno de sus
principales autores, John Gardner exsecretario de Salud, Educacin y Bienestar Social
de Estados Unidos y profesor de la Universidad de Stanford sostiene que las
cualidades para un lder son las siguientes:

1. Vitalidad fsica y energa. 1. Necesidad de realizarse.

2. Inteligencia y juicio orientado a la accin. 2. Habilidad para motivar a las personas.
3. Deseos de aceptar responsabilidades. 3. Valor y resolucin.
4. Competencias en las tareas. 4. Honradez.
5. Comprensin de los seguidores y sus 5. Determinacin.
necesidades.
6. Seguridad en s mismo.
6. Habilidad para tratar a las personas.
7. Asertividad.
8. Adaptabilidad/flexibilidad.
MODELO CONDUCTUAL
Esta corriente considera que lo que impacta del lder a sus seguidores
son los comportamientos, ms que las caractersticas personales.
Los principales estudios que sustentan este modelo son:
1. la Ohio State University que analiz los efectos de dos dimensiones de
la conducta del lder: consideracin y estructuracin inicial
2. Los de la University of Michigan, los cuales concluyen que el
comportamiento de los lderes puede dividirse en dos: el centrado en
el trabajo y el enfocado a los empleados
3. La rejilla administrativa surge de los estudios anteriores; la
desarrollaron Robert Blake y Jane Mouton quienes establecieron en
forma grfica las caractersticas de los lderes a partir de las
dimensiones estudiadas en dichas investigaciones.
MODELO SITUACIONAL
El liderazgo situacional estudia tres elementos: el lder, el seguidor
(que nosotros preferimos llamar colaborador) y la situacin en s.
De ah que las teoras situacionales estudien los aspectos
conductuales del liderazgo.

. Para Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard: El liderazgo

situacional se fundamenta en la interrelacin entre un cmulo de
dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relacin, y el nivel de
disposicin o madurez que muestran los seguidores para una tarea
especfica.
 Los autores de este modelo, ms reconocidos son:
a) House, con la teora Camino-Meta, que se centra en la motivacin y su relacin con
los tres elementos mencionados.
Para ello debe tener en cuenta los siguientes factores en los seguidores.
1. Su punto de vista
2. Eficacia
3. Expectativas
4. Equidad en las recompensas
5. Especificar las funciones
b) Chemers y Ayman (1993) que sealan que un liderazgo efectivo depende de la
interaccin de las cualidades del lder con las demandas de la situacin. Fiedler
(1993) el cual sostiene que las acciones de los grupos o de la organizacin dependen
no slo del lder, sino de la situacin.
c) Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard seleccionan cuatro estilos de liderazgo
situacional:
1. El directivo: que se caracteriza por dirigir altamente la tarea y estimular poco la
conducta de relacin. Asigna tareas y trabaja muy estrechamente con el
colaborador. En general es un experto en determinada rea, programa y gua la
ejecucin
2. El tutorial o de apoyo: hay una tendencia a dirigir la tarea y estimula mucho la
relacin. Adems fundamenta las actividades que manda realizar, pide
sugerencias y fomenta el desarrollo de las personas.
3. El participativo se caracteriza por un comportamiento bajo hacia la tarea y ser un
gran motivador. Apoya y estimula los esfuerzos de sus seguidores en relacin a la
tarea.
4. El estilo delegativo: el lder se caracteriza por un bajo comportamiento hacia la
tarea y la relacin. stas las realiza principalmente el grupo, el cual tiene la
responsabilidad de su propio desempeo, de la toma de decisiones y de la solucin
de los problemas.
MODELO ATRIBUTIVO
Lord y Maher (1991) apoyan la teora de que el liderazgo es
un proceso atributivo producto de una percepcin social en que
la esencia del mismo es el ser percibido como lder por los
otros.
Un lder ser considerado como tal si las conductas o
caractersticas de l son percibidas por sus seguidores como
coincidentes con los prototipos internalizados por ellos (o sea si
hay coincidencia entre el prototipo ideal y el real).
MODELO DE LOS RECURSOS COGNITIVOS
Segn su autor principal Fiedler, y sus colegas lo importante en
un lder es la inteligencia y la experiencia porque afectan de
manera definitiva en el desempeo del grupo.
En 1995 Yuki destac ciertos problemas metodolgicos y
debilidades de esta teora. Pero considera que es til porque
estudia aspectos poco investigados como las habilidades del
lder y de sus colaboradores. Segn esta teora las directivas
son ms eficaces cuando los lderes son competentes, relajados
y apoyados.
MODELO TRANSFORMACIONAL
A partir del estudio de grandes personajes polticos como Mahatma Gandhi, Franklin
Roosevelt y Mao Tse.tung, James MacGregor Burns seleccion dos formas de liderazgo: el
transaccional y el transformacional.
El lder transformacional segn Burns tiene dos elementos esenciales: establece relaciones y
trata de provocar un cambio real. El liderazgo transformacional se da cuando una o ms
personas se vinculan con otras de tal forma que lderes y seguidores se impulsan entre s a
niveles superiores de motivacin y moralidad
Fsicas: activo y enrgico
Personalidad: Alerta, Creativo, tico.
Social: Habilidades interpersonales, atrae a otros a sus metas, sociable, cooperativo.
Inteligencia: Buen juicio, habla con fluidez, informado.
Rasgos Laborales: Orientado a la tarea, prudente, sobresale, responsable, tico.
2.4.4 TEORAS DEL COMPORTAMIENTO

La teora X y la teora Y de McGregor, dos

maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano, adoptadas por los gerentes para motivar
a los empleados y obtener una alta productividad.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a
toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los
caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente
necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con
castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos
de la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene
poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo,
por ello es necesario que lo dirijan.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo,
al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que
se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y
puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la
organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e
ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin
2.4.5 TEORA DE LAS CONTINGENCIAS
A diferencia del resto de teoras organizacionales, la Teora de
contingencia centra su foco de atencin en el ambiente externo de la
empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes
de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional.
Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la
organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias
ambientales para garantizar su xito como empresa.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones
generales son la tecnologa y el ambiente cuyo intercambio con los
factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas
de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo.
Al hacer un repaso general sobre las caractersticas de la teora contingencial
halladas en la investigacin, consideramos que la clasificacin realizada por Hall
abarca de manera ms completa y especfica los aspectos externos que influyen en
una organizacin, lo cual puede generar una adecuacin ms efectiva de la estructura
y comportamiento organizacional a su entorno particular.
Las Variables de Contingencia que afectan a la Organizacin
Las Organizaciones son vistas posterior a la teora sistmica como un todo
interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de las
estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teora
contingencial, la cual florece como ya se mencion en el marco histrico, de la
comparacin entre compaas de diversos tipos.
Esta establece por medio de estudios empricos que "la estructura empresarial puede
cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de
sus factores en la organizacin"
Para ello es necesario dos pasos segn Bueno Campos, 1996, el primero, estudiar a
la organizacin desde una perspectiva Macro organizativa, es decir, del diseo
estructural y Micro organizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el
segundo, identifica las variables de contingencia, la cuales l denomina como
causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones
existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro
y Micro organizacin, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar
ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:
1. Tamao
2. Antigedad
3. Poder
4. Propiedad
5. Cultura
6. Entorno