La Organización

LA ORGANIZACIN
16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 1

DEFINICIN
La organizacin es la estructura de
relaciones simultneas y entrelazadas
por medio de las cuales los
trabajadores, bajo la direccin del
administrador, logran la realizacin
de los planes de la empresa
eficientemente.
NATURALEZA DE LA
ORGANIZACIN
Independientemente de las explicaciones que se
puedan hacer acerca de esta definicin,
conviene tener en cuenta que:
La organizacin es un verdadero proceso.
Es decir, la organizacin no es nunca una cosa
concluida, acabada, definitiva.
La organizacin, como toda obra humana,
nunca puede ser perfecta.
La organizacin no es un fin en s misma. Al
contrario, siempre es un medio al servicio de
los fines que la empresa persigue.
EL PROCESO DE ORGANIZACIN.
Se ha dicho que la organizacin consiste en lograr que un
grupo de hombres trabaje tan eficientemente como si
fuera uno solo.
Organizar es un proceso administrativo permanente. El
entorno de las organizaciones vara, las estrategias se
modifican y la eficiencia y la eficacia de la organizacin
no siempre estn al nivel que los administradores desean.
Ya sea que constituyan una nueva organizacin, que
jueguen con una organizacin existente o que cambien
radicalmente la estructura de las relaciones de una
organizacin, cuando los administradores organizan dan
los cuatro pasos bsicos siguientes:
PASOS BSICOS DEL PROCESO
DE ORGANIZACIN
1. Divisin del Trabajo: Es la actividad que consiste en
dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser
ejecutadas por personas o grupos, en forma lgica,
econmica y cmoda.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente: La
agrupacin de tareas y trabajadores se conoce como
departamentalizacin.
3. Precisar quin depende que quin en la organizacin.
Esta vinculacin de los trabajadores genera una
jerarqua en la organizacin.
4. Coordinacin: Es la actividad de establecer los
mecanismos necesarios para integrar las actividades
de los departamentos en un todo congruente y para
16/10/2017
vigilar la eficaciaLic.de
Adm. Wilfredo Surez Motta.
dicha integracin. 5
LA DIVISIN DEL TRABAJO
La administracin moderna exige que la divisin del trabajo se
lleve a cabo con sujecin a ciertas reglas fundamentales que
favorecen su eficiencia. Entre otras mencionamos:
La Departamentalizacin:
Es la divisin y agrupacin de las actividades de la empresa de una
manera orgnica, constituyendo funciones.
La funcin es un conjunto de actividades distintas pero
relacionadas entre s por la finalidad comn que persiguen.
En la separacin de funciones debe evitarse su duplicidad. No debe darse
a las funciones secundarias mayor valor e importancia que a las
esenciales.
Cada funcin debe realizarse en una sola seccin, departamento o unidad.
La unidad o departamento que tenga a su cargo una funcin principal
debe controlar las funciones auxiliares.
La jerarquizacin de la organizacin.
En una empresa no deben existir ms niveles jerrquicos
que los indispensables.
La delegacin de autoridad debe hacerse en el grado y
medida necesarios para el cumplimiento eficaz de las
responsabilidades asignadas al ejecutivo delegado.
La delegacin de la autoridad debe hacerse de acuerdo con
principios y normas tcnicas y no arbitrariamente.
Cada trabajador debe tener un solo jefe. No deben haber
trabajadores que no reporten a nadie.
Al tratar con sus subordinados los ejecutivos deben respetar
las lneas de autoridad establecidas en la organizacin. Esto
significa que no deben salvarse conductos.
Las diferencias entre autoridad de lnea, la de
16/10/2017 asesoramiento Lic.
tcnico y la Surez
Adm. Wilfredo funcional
Motta. deben ser entendidas7
con claridad.
Definicin de la organizacin.
Las actividades, obligaciones, responsabilidades
y requerimientos de cada puesto deben precisarse
con la mayor claridad posible.
Igual precisin deben tener los lmites de la
autoridad de cada puesto de jefatura.
Las actividades seccionales o departamentales
deben igualmente definirse con toda claridad.

La seleccin del personal.
Los hombres que ocupen los diferentes puestos
de la estructura organizativa deben
seleccionarse tcnicamente procurando lograr
que cada individuo ocupe la posicin de trabajo
que mejor corresponda a sus conocimientos,
experiencias, habilidades, aptitudes,
inclinaciones, etc. El ideal de la seleccin de
personal consiste en encontrar para cada
puesto el hombre
16/10/2017 msSurez
Lic. Adm. Wilfredo adecuado.
Motta. 9
LA COORDINACIN
La coordinacin es el logro de la armona entre los
individuos y los esfuerzos individuales encaminados al
logro de propsitos y objetivos colectivos.
La coordinacin es, sin duda alguna, la esencia de la
administracin, puesto que el logro de la armona en los
esfuerzos individuales encaminados hacia la consecucin
de las metas del grupo es el propsito de la
Administracin.
Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio
de coordinacin. Es el aspecto esencialmente humano de
este proceso de unificacin.
La unidad dentro de la empresa
La unidad dentro de la empresa debe considerarse
desde un triple punto de vista:
La unidad normativa.
La unidad psicolgica.
La unidad sociolgica.

LA UNIDAD NORMATIVA
A este respecto rige una verdadera tcnica legislativa en
cuya virtud se determinan los objetivos a cuyo servicio
se encuentra la organizacin.
Estos objetivos deben estructurarse jerrquicamente por
puestos, secciones, departamentos, divisiones, y la
empresa en su totalidad. Los objetivos son los que dan
sentido o significacin al trabajo.
Estn, adems, las normas que orientan el criterio de los
componentes de cada grupo, de acuerdo con las
actividades y relaciones que a cada uno se hubieran
asignado.
Administrativamente, estas normas son las polticas de
la empresa, de los Lic.
16/10/2017 departamentos, secciones y dems 12
Adm. Wilfredo Surez Motta.
unidades de trabajo.
LA UNIDAD NORMATIVA
Administrativamente, estas normas son las
polticas de la empresa, de los
departamentos, secciones y dems unidades
de trabajo.
Y los objetivos, apoyados por las polticas y los
procedimientos, sirven de base para la elaboracin de los
programas de trabajo, en los que se especifica lo que
debe hacerse, quin lo debe hacer, cmo, dnde,
cundo y las dems circunstancias ms propicias para su
realizacin.
LA UNIDAD PSICOLGICA
Los integrantes de la organizacin deben conocer y
aceptar, en primer trmino, las condiciones que rigen
dentro de la empresa por lo que se refiere a la divisin
del trabajo establecido.
Es necesario que conozcan y acepten las reglas que
constituyen el rgimen normativo al que se han de
sujetar las actividades.
En otros trminos si se quiere lograr una autntica
coordinacin debe reconocerse que sta consiste ante
todo en un estar de acuerdo en los propsitos que se
persiguen y en la manera de realizarlos.
Coordinar quiere decir unir las inteligencias en un
mismo fin.
LA UNIDAD PSICOLGICA
Y debe reconocerse, tambin, que la coordinacin
es un querer realizador de la finalidad
previamente aceptada.
Es unir las voluntades de los componentes del
grupo, para actuar con sujecin a un conjunto de
normas susceptibles de formar un sistema, un plan
o un programa, en el que se refleja la unidad del
orden que es la esencia de la organizacin.

LA UNIDAD SOCIOLGICA
Significa tomar a los individuos en conjunto, como grupo
propiamente dicho, ya que as colectivamente
considerados, han de trabajar para realizar propsitos u
objetivos comunes.
En otros trminos, los hombres no trabajan aisladamente.
Cada empresa se desarrolla en una sociedad y ella
reclama para su propia existencia, la unidad de sus
componentes a travs de un conjunto de relaciones que
deben sistematizarse.
Se trata de lograr la unidad sociolgica de la empresa
misma.
LA UNIDAD SOCIOLGICA
Cmo se logra la unidad sociolgica de la empresa?
Las tcnicas de comunicacin por medio de las rdenes,
instrucciones, informes, consultas, sugerencias, etc.,
transmitidos individual o colectivamente vivifican el
proceso de la coordinacin humana, actualizan la
participacin de cada individuo en la obra comn,
integran la unidad sociolgica de la empresa y responden
momento a momento al dinamismo de la accin
organizada.

INSTRUMENTOS DE LA
ORGANIZACIN
Los organigramas.- Un organigrama es la
representacin grfica de la organizacin funcional de
la empresa; aparte de que es un medio para el anlisis
terico y para la accin prctica.
Importancia.- La efectividad de un organigrama se
fundamenta en la condicin de reflejar, hasta donde
sea posible, la organizacin con sus verdaderas
implicaciones y relaciones, adems de sus estratos
jerrquicos.

Los organigramas muestran:
La estructura de la organizacin;
La divisin de funciones, (Divisin del trabajo);
Las lneas de autoridad y responsabilidad;
Los canales de comunicacin formal;
La naturaleza de las funciones: direccin, staff,
lineal, funcional, auxiliar o apoyo;
Las lneas de supervisin.

Los smbolos y signos de mayor uso
para hacer organigramas
JEFE
MANDO O AUTORIDAD
SOB RE A
A R
INDICA CONDICIN
ESPECIAL DE
R SOB RE A
CANAL DE
COMUNICACIN
GERENCIA
GENERAL
S UB G ERENC IA S UB G ERENC IA
NO RTE S UR
INDICA RELACIN
INDICA
COORDINACIN
JEFE INDICA APOYO
UNIDAD DE
A APO YO
CONTINUACIN
DE LA ESTRUCTURA
SALTO DE UNA LINEA

SOB RE OTRA
16/10/2017 4.1 Lic.

LOSAdm. Wilfredo
SMBOLOS MSSurez Motta. S PARA
IMPORTANTE 20
HACER OGANIGRAMAS
SIGNIFICADO DE LOS
SMBOLOS
Lneas llenas sin interrupcin, indican autoridad
formal, relacin de mando, comunicacin y va
jerrquica.
Lneas llenas verticales indican autoridad sobre las
horizontales y tambin especializacin y correlacin.
Lneas de puntos o discontinuas indican relaciones de
coordinacin y algunos las utilizan para sealar las relaciones
funcionales.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del
recuadro o figura geomtrica, indica mando, autoridad sobre.
Cuando la lnea llena cae o se coloca a los lados de la figura
geomtrica o recuadro,
16/10/2017 indica
Lic. Adm. Wilfredo relacin
Surez Motta. de apoyo. 21
SIGNIFICADO DE LOS
SMBOLOS
Las figuras geomtricas de unidades deben guardar
relacin con la jerarqua, en lo que respecta a su
tamao. A mayor jerarqua de la unidad, mayor ser
el tamao relativo.
Figura geomtrica con recuadro significa condicin
especial o autnoma, generalmente de staff.
Lnea con inflexin en su trayectoria, indica que no
existe relacin entre ella y la lnea con la cual se
cruza.
Lneas con zigzagueos al final y una flecha en el
remate, seala continuacin de la estructura.
CLASES DE ORGANIGRAMAS
Segn su contenido:
Generales,
Analticos,
Suplementarios.
Segn su disposicin geomtrica:
Verticales,
Horizontales,
Escalares,
Circulares o concntricos.

ORGANIGRAMA VERTICAL
GERENTE
GENERAL
JEFE A JAFE B
SECCIN A' SECCIN B'
SECCIN A'' SECCIN B''
SECCIN A''' SECCIN B'''
Fig. 4.2: ORGANIGRAMA VERTICAL.

ORGANIGRAMA HORIZONTAL
MONTAJE
GERENTE DE
ACABADO
PRODUCCIN
ALMACN
SUELDOS
ASAMBLEA DE GERENTE GERENTE DE
ACCIONISTAS GENERAL PERSONAL
PLANILLAS
PUBLICIDAD
GERENTE
COMERCIAL
VENTAS
Fig. 4.3: ORGANIGRAMA HORIZONTAL.

ORGANIGRAMA ESCALAR
ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
GERENTE DE PERSONAL
SUELDOS Y SALARIOS
PLANILLAS
GERENTE DE PRODUCCIN
MONTAJE
ACABADO
ALMACN
GERENTE COMERCIAL
PUBLICIDAD
VENTAS
16/10/2017 Lic.
Fig. 4.4: Adm. Wilfredo Surez Motta.
ORGANIGRAMA ESCALAR. 26
SISTEMAS DE ORGANIZACIN
Son las diversas combinaciones estables de la
divisin de funciones y la autoridad a travs
de las cuales se realiza la organizacin, y se
complementan con los anlisis de puestos.
Hay tres sistemas fundamentales a los que se
aaden actualmente el de comits; de stos
analizamos en forma a parte.
1. La organizacin lineal,
2. La organizacin funcional o de Taylor, y
3. Organizacin lineal y staff.
La organizacin lineal.
Es aqulla en que la autoridad y responsabilidad
relativas, se transmiten ntegramente por una sola lnea
para cada persona o grupo.
En este sistema cada individuo tiene un slo jefe para
todos los aspectos, y no recibe rdenes ms que de l y
slo a l reporta. Por tanto, la organizacin lineal puede
definirse como:
Def.- Organizacin en que autoridad y la
responsabilidad se transmiten por una sola lnea
ntegramente para cada persona o grupo.

ORGANIGRAMA LINEAL
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENTE
GENERAL
GERENTE GERENTE DE GERENTE DE

DE FBRICA ENSAMBLAJE VENTAS
Fig. 4.5: ORGANIGRAMA LINEAL o MILITAR

ORGANIGRAMA LINEAL
Ventajas del sistema lineal.
Es muy sencillo y claro.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad.
Se facilita la rapidez de accin.
Se crea una firme disciplina, porque cada jefe
adquiere toda su autoridad, ya que para sus
subordinados es el nico que la posee.
Es ms fcil y til en la pequea empresa.

ORGANIGRAMA LINEAL
Desventajas del sistema lineal
Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento
de la empresa;
Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos
que debe coordinar;
Facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto
sentido de propiedad de su puesto;
Los jefes estn siempre recargados de detalles;
La organizacin descansa en hombres, y al
perderse uno de stos se producen ciertos trastornos
en la organizacin.
LA ORGANIZACIN
FUNCIONAL O DE TAYLOR
Observando que en la organizacin lineal no se da la
especializacin, Taylor concibi los principios en que se
sustenta la organizacin funcional llamada tambin
horizontal.
En este tipo de organizacin se confiere a los jefes
autoridad suficiente para desempearse con arreglo a su

especialidad y en diferentes sectores de la empresa, sin
necesidad de seguir una relacin de subordinacin
jerrquica como en el caso de la organizacin lineal.
Segn ODonnell, en la organizacin funcional el jefe
ejecutivo se especializa en alguna actividad particular para

alcanzar un conocimiento
16/10/2017 sobre
Lic. Adm. Wilfredo sus
Surez tareas especficas. 32
Motta.
LA ORGANIZACIN
FUNCIONAL O DE TAYLOR
Sin embargo, este sistema ha sido censurado por lo difcil que
resulta coordinar las mltiples funciones productivas y por la
confusin que puede sufrir el personal cuando est obligado a
obedecer rdenes e instrucciones impartidas por distintos
jefes, cuando no hay un horario o asignacin del tiempo.
La organizacin funcional, en cambio, tiene una amplia
aplicacin en la educacin, sobre todo en la educacin
superior que es altamente especializada, ya que no podra ser
de otro modo debido precisamente a la elevada
especializacin que se requiere en la formacin de los
discentes.
Las ventajas e inconvenientes de esta forma de organizacin
son sealadas a continuacin:
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
O DE TAYLOR
JEFE DE
FBRICA
JEFE DE JEFE DE REGISTRADOR JEFE DE JEFE DE

INSPECTOR JEFE DE EQUIPO
TIEMPOS MANTENIMIENTO DE TIEMPO LANZAMIENTO DISCIPLINA
OBRERO
Fig. 4.6: ORGANIGRAMA FUNCIONAL O DE TAYLOR

Ventajas del Sis. Funcional o de
Taylor
Mayor capacidad de los jefes por razn de su

especializacin y, por lo mismo, mayor
eficiencia;
Descomposicin de un trabajo de direccin,
complejo y difcil, en varios elementos ms
simples;
Posibilidades de rpida adaptacin en casos de
cambio de procesos;
Desventajas del Sis. Funcional:
Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y
responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son
comunes y varios;
Se da la duplicidad de mando;
Surgen fugas de responsabilidad;
Se reduce la iniciativa por acciones comunes;
Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina
y numerosos conflictos;
De hecho, donde se da este sistema, un departamento
suele predominar sobre los dems, originando el
sistema lineal y staff que exponemos a continuacin.
ORGANIZACIN LINEAL Y
STAFF
El sistema lineal y staff (o estado mayor), trata de
aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los
dos sistemas lineal y funcional. Para ello:
De la organizacin lineal conserva la autoridad y
responsabilidad, transmitidas ntegramente a travs de
un slo jefe para cada funcin.
Pero esta autoridad de lnea recibe asesoramiento y
servicio de tcnicos, o cuerpos de ellos,
especializados para cada funcin.

ORGANIZACIN LINEAL Y
STAFF
Lgicamente, este es el sistema ms
utilizado actualmente, sobre todo por las
grandes organizaciones.
Todo el secreto de su xito parece
depender de que se precise lo que significa
ASESORAMIENTO Y SERVICIO.

ORGANIGRAMA LINEAL Y
STAFF
GERENTE
GENERAL
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
Y MTODOS
RELACIONES
FINANZAS LOGSTICA PERSONAL
PBLICAS
FABRICACIN ESAMBLAJE VENTAS
16/10/2017 Fig. 4.7: ORGANIGRAMA LINEAL

Lic. Adm. Wilfredo y STAFF
Surez Motta. 39
UNA UNIDAD ASESORA
CUANDO:
Investiga permanentemente qu puede mejorarse
o innovarse.
Plantea esas nuevas mejoras para la empresa en
concreto.
Sugiere los planes concretos y detallados a la
gerencia.
Obtiene la aceptacin y colaboracin de los jefes
de lnea.
Instruye para la implantacin de los nuevos
sistemas.
UNA UNIDAD ASESORA
CUANDO:
Resuelve cualquier duda o problema que se puede
presentar en su operacin.
Revisa permanentemente los resultados para estar siempre
en condiciones de hacer otra vez sugerencias de mejoras.
Ejemplo: Para un departamento de ventas un staff ser un
encargado de investigacin de mercados, de la publicidad,
etc. Para uno de produccin; un encargado de control de
calidad, mtodos, etc. Para toda la empresa un
departamento de personal, de organizacin y mtodos, etc.

UNA UNIDAD SIRVE CUANDO:
Realiza tareas a nombre de los jefes de lnea.
Lleva a cabo ciertas funciones en representacin
de los jefes de lnea.

LA ORGANIZACIN VIRTUAL O
RED:
El proceso de globalizacin de los mercados y
las nuevas condiciones competitivas generan
cambios en el tipo de gestin empresarial. Hoy
se cuestiona el modelo tradicional de empresa
piramidal y jerarquizada dado que resulta
demasiado rgido para dar respuesta a un
entorno cambiante. Simultneamente, se afianza
un nuevo paradigma encarnado en "la
organizacin en red".
RED:
La red aparece como la versin corporativa
contempornea de la organizacin espontnea.
Bsicamente, lo que se busca es definir las bases de una
combinacin entre las partes que garantice una rpida
adaptacin a los cambios. A diferencia del modelo
jerrquico, este tipo de organizacin constituye entonces,
una estructura flexible, de planificacin y control
descentralizados y de vnculos horizontales, donde los
individuos se relacionan entre s a travs de normas
comunes y valores compartidos. La solidaridad entre las
partes resulta entonces central para el adecuado
funcionamiento de la organizacin, ya que en la "red", el
rendimiento colectivo es ms importante que el
individual.
RED:
Seguramente el futuro plantear distintos modelos y
prcticas de gestin. En este sentido, es de prever que
la organizacin en red cobrar creciente importancia,
en tanto permite desarrollar la flexibilidad necesaria
para responder a las cambiantes y heterogneas
demandas del mercado. Sin embargo, y siguiendo a
Francis Fukuyama, "la jerarqua" tambin seguir
siendo una parte de la organizacin, ya que
funcionalmente es necesaria para alcanzar las
metas y objetivos propuestos.
PRINCIPIOS TRADICIONALES
DE ORGANIZACIN
Los tericos de la organizacin tradicional
desarrollaron ciertas generalizaciones a las
cuales consideraron como principios de la
organizacin y stos son:
1. Unidad de mando,
2. Principio de excepcin,
3. El tramo de administracin,
4. El principio numrico,
5. Divisin departamental.
DE ORGANIZACIN
1. Unidad de mando.- Establece que ningn miembro de una
organizacin deber informar a ms de un superior para cada
funcin particular. Este principio apela al sentido comn en la
organizacin lineal pura, en la que cada superior tiene autoridad
general. Sin embargo, se convierte en un complejo problema en
los casos reales en los cuales se usa alguna forma de
organizacin de staff o funcional.
2. Principio de excepcin.- Establece que las decisiones comunes y
corrientes deben ser manejadas de manera rutinaria por los
gerentes de niveles inferiores, mientras que los problemas que
incluyen aspectos no usuales deben ser asignados a niveles
superiores.
3. El tramo de administracin.- Es el nmero de subordinados
que un superior puede administrar eficientemente. Frecuente-
mente este principio es establecido en trminos del nmero
exacto de subordinados
16/10/2017 que
Lic. Adm. deben
Wilfredo informar
Surez Motta. a un superior y 47
debido a esto ha sido altamente controvertido.
DE ORGANIZACIN
4. El principio numrico.- Establece que la autoridad y la
responsabilidad deben fluir en una lnea clara e
ininterrumpida desde el ms alto hasta el ms bajo ejecutivo.
Se describe esta relacin vertical como una pirmide de
puestos-tareas.
5. Divisin departamental.- La forma cmo las actividades
pueden separarse y formarse en grupos especializados,
usualmente se denomina divisin departamental o
departamentalizacin. El propsito de esta divisin es
especializar las actividades, simplificar las tareas de los
gerentes y mantener el control.
Tres son los tipos ms comunes de divisin departamental:
Geogrfica;
Por artculos, y
Funcional.
DEPARTAMENTALIZACIN
GERENCIA
GENERAL
DEPARTAMENTALIZACIN
GEOGRFICA DIVISIN NORTE DIVISIN SUR
DEPARTAMENTALIZACIN
POR PRODUCTOS LCTEOS EMBUTIDOS LCTEOS EMBUTIDOS
DEPARTAMENTALIZACIN PRODU PRODU PRODU PRODU

VENTAS VENTAS VENTAS VENTAS
POR FUNCIONES CCIN CCIN CCIN CCIN
Fig. 4.8: DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA, POR PRODUCTOS Y POR FUNCIONES.

LOS COMITS
Organizacin y funcionamiento
Dada la frecuencia con que funcionan los
comits en la organizacin de las empresas

modernas, es conveniente sintetizar las
experiencias obtenidas y las opiniones de los
autores sobre el particular, en las siguientes
consideraciones:

CLASES DE COMITS
Comits con autoridad lineal.- Con facultades para
tomar decisiones. Pueden operar en cualquier nivel de
la organizacin, desde el consejo de administracin
hasta el nivel de supervisin ms bajo de los
empleados.
Comits con autoridad staff.- Como grupos
consultivos de asesoramiento.
Comits como grupos de informacin.- Slo para
recabar datos, observaciones, puntos de vista aportados
por sus miembros, o de otros miembros de la
organizacin que no pertenezcan a ellos.
CLASES DE COMITS
Permanentes.- Casi todos son de esta naturaleza
en las organizaciones modernas.
Temporales.- Cuando han sido creados para
tratar determinados problemas, resueltos los
cuales desaparecen, su disolucin se impone.
Formales.- Que figuran en la organizacin, con
objetivos precisos, con un estatuto propio que
reglamenta su funcionamiento.

CLASES DE COMITS
Comits en las diferentes operaciones de la
empresa.- Los que se organizan sobre la base de
las operaciones especficas de la empresa.
Estos comits pueden ser:
Tcnicos: Produccin, fabricacin, transformacin;
de Comercializacin: Compras, ventas, permutas;
de Finanzas: Bsqueda y administracin de capitales;
de Seguridad: Proteccin de personas y bienes);
de contabilidad :Inventarios, balances, costos, estadstica,
etc.);
Etc.
RAZONES QUE EXPLICAN EL
FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITS
Favorecen la coordinacin.- Es un medio de romper el

aislamiento departamental. La accin en grupo permite
el contacto sistemtico de funcionarios que
ordinariamente trabajan por separado, no obstante que
tienen problemas comunes.
Facilitan la resolucin de los problemas mediante el
estudio y la discusin colectiva.- Varios pueden hacer
ms que uno. Lo que no se le ocurre a uno se le ocurre a
otro.
Evitan la excesiva concentracin de autoridad en un
solo individuo.- Este fenmeno generalmente se
observa en la organizacin gubernamental. Tambin en
RAZONES QUE EXPLICAN EL
Dan representacin a diferentes intereses.-

Ocurre tambin con frecuencia en las esferas
gubernamentales. En los negocios,
principalmente en la estructura de los consejos
de administracin.
Facilitan el desarrollo de ejecutivos.- Es un
medio que recientemente ha tenido gran
aceptacin. Ms amplitud en la experiencia,
conocimiento y habilidades.
INCONVENIENTES DE LOS COMITS
Actan con gran lentitud.- Esto significa prdida de

tiempo. Tambin implica un costo exagerado.
Diluyen la responsabilidad.- Nadie se siente con
responsabilidad directa. Es difcil hacerla efectiva
cuando se trata de varios. El inters es secundario para
cada individuo o miembro del comit.
Debilidad en las decisiones.- Para hacer concurrir la
opinin de todos, o cuando menos de la mayora,
tienen que haber transacciones y concesiones para
acercar los diferentes puntos de vista. Esto debilita la
actuacin del grupo. Estn de acuerdo slo en una
frmula mnima.
REQUISITOS PARA EL
1. Precisin de objetivos, autoridad y responsabilidad.-
Que todos los miembros sepan con claridad el propsito
que se persigue, la autoridad que tiene y la responsabilidad
que asumen.
2. Elegir bien la materia o asunto que compete al comit:
Por regla general, segn las estadsticas, son ms eficientes los
comits consultivos o de asesoramiento, que los que tienen
facultad para decidir.
Tambin por regla general son ms eficientes los comits de
planeacin y control, que los ejecutivos.

REQUISITOS PARA EL
3. Elegir bien a los miembros del comit:
Individuos realmente interesados en los asuntos del comit.
Que sus integrantes tengan suficiente autoridad.
Que tengan habilidad para la discusin y actuacin en grupo.
4. Elegir un buen director o jefe del Comit.- El comit
vale tanto como la persona que lo dirija, las atribuciones
de ste y habilidades especiales.
5. Una agenda apropiada.- Se debe seleccionar los
asuntos cuidadosamente, estableciendo tiempo necesario
para su discusin.

BIBLIOGRAFA
FAYOL, Henry. Administracin Industrial y General.
Mxico, Herrero Hnos., 19 edicin, 1974. 156 pp.
KOONTZ, Harold & Weihrich, Heinz.
Administracin. Una perspectiva global. Mxico,
McGraw-Hill Interamericana Editores, 11 edicin,
1998. xxviii + 796 pp.
REYES PONCE, Agustn. Administracin Moderna.
Mxico, LIMUSA, Noriega Editores, 2 reimpresin,
1996. 480 pp.

BIBLIOGRAFA
STONER, James A.F. FREEMAN, R. Edward
y GILBERT, Daniel R. Jr. Administracin.
Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana, 6
edicin, 1996. xxviii + 692 + 30 + 2 + 12 + 28
pp.
TAYLOR, Frederick W. Principios de
Administracin Cientfica. Mxico, Herrero
Hnos., 18 edicin, 1975. 124 pp.

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16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 1

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 8

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 11

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 15

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 17

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 18

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 19

SALTO DE UNA LINEA

16/10/2017 4.1 Lic.

Segn su disposicin geomtrica:

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 23

SECCIN A' SECCIN B'

SECCIN A'' SECCIN B''

SECCIN A''' SECCIN B'''

Fig. 4.2: ORGANIGRAMA VERTICAL.

Fig. 4.3: ORGANIGRAMA HORIZONTAL.

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 25

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 28

GERENTE GERENTE DE GERENTE DE

Fig. 4.5: ORGANIGRAMA LINEAL o MILITAR

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 30

autoridad suficiente para desempearse con arreglo a su

ejecutivo se especializa en alguna actividad particular para

JEFE DE JEFE DE REGISTRADOR JEFE DE JEFE DE

Fig. 4.6: ORGANIGRAMA FUNCIONAL O DE TAYLOR

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 34

Mayor capacidad de los jefes por razn de su

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 37

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 38

FABRICACIN ESAMBLAJE VENTAS

16/10/2017 Fig. 4.7: ORGANIGRAMA LINEAL

16/10/2017 Lic. Adm. Wilfredo Surez Motta. 41

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DEPARTAMENTALIZACIN PRODU PRODU PRODU PRODU

Fig. 4.8: DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA, POR PRODUCTOS Y POR FUNCIONES.

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comits en la organizacin de las empresas

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Favorecen la coordinacin.- Es un medio de romper el

Dan representacin a diferentes intereses.-

Actan con gran lentitud.- Esto significa prdida de

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