GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

TRANSFORMACIN EN OCHO ETAPAS

1 CREAR UNA SENSACIN DE URGENCIA

2 FORMAR UN GRUPO DE APOYO

3 CREAR UNA VISIN

4 COMUNICAR LA VISIN

5 DELEGAR Y FACILITAR CAMBIOS

6 PLANIFICA RESULTADOS A CORTO PLAZO

7 CONSOLIDAR LOS CAMBIOS

8 INSTITUCIONALIZA NUEVOS CAMBIOS

1.- Crear Sentido de Urgencia:
Los esfuerzos ms exitosos de cambio ocurren cuando un grupo de individuos
identifica una situacin de crisis potencial como una oportunidad para
cambiar y lo comunica a toda la organizacin de forma impactante generando
el sentido de urgencia. Cuando el grado de urgencia no se ha destacado lo
suficiente el proceso de transformacin no puede tener xito.
En los casos de mayor xito, tanto si se parta de buenos o malos resultados,
siempre haba una persona o grupo que facilitaba un franco debate sobre los
hechos potencialmente indeseables.
Existe un riesgo en tratar de jugar en terreno demasiado seguro: cuando el
grado de urgencia no se ha destacado lo suficiente, el proceso de
transformacin no puede tener xito y se compromete el futuro a largo plazo de
la organizacin.
El grado de urgencia es suficientemente alto, cuando alrededor de 75% de los
directivos de la empresa estn sinceramente convencidos de que seguir
actuando de la misma forma que siempre es completamente inaceptable.
2.- Crear una coalicin poderosa:
Se inicia con una o dos personas, el liderazgo crece ms y ms con el tiempo.
En los casos de xito, la coalicin es siempre poderosa en trminos de
cargos, informacin, experiencia, reputacin y relaciones. Los altos cargos
directivos siempre forman el ncleo del grupo. Pero algunas veces, tambin lo
forman miembros del consejo de administracin, un representante clave de los
clientes o incluso algn lder sindical.
La acuciante sensacin de urgencia entre el equipo directivo ayuda
enormemente a organizar una coalicin directiva. Es preciso que alguien
aglutine a estas personas, que las ayude a desarrollar una valoracin
compartida de los problemas y oportunidades de la empresa, y a crear un nivel
mnimo de confianza y comunicacin.
Algunas veces se espera que el equipo est encabezado por un ejecutivo del
rea de Recursos Humanos, calidad o Planificacin Estratgica en vez de un
directivo de lnea. Pero por capaz o dedicado que sea el lder del equipo, los
grupos sin slido liderazgo de lnea nunca llegan a tener el poder que
necesitan.
3.- Crear una Visin:
En los casos de xito, la coalicin directiva desarroll una imagen de futuro
fcil de comunicar y exponer a los trabajadores, proveedores y clientes. Una
visin ayuda a aclarar la direccin en la cual la organizacin debe avanzar.

Sin una visin razonable, los proyectos de transformacin se pueden difuminar

fcilmente plasmndose en una lista de proyectos confusos e incompatibles
que pueden llevar a la empresa en una direccin equivocada o a ninguna
parte. En las transformaciones que han fracasado se suelen encontrar
muchsimos planes, directrices y programas pero ninguna visin.
Una regla general til: si Ud. No puede comunicar la Visin a otra persona
claramente en 5 minutos o menos y obtener de esa persona una reaccin tanto
de entendimiento como de inters, todava se est en una fase en la que no se
puede dar por terminado el proceso de transformacin.
4.- Comunicar la Visin:
La transformacin es imposible a menos que las personas contribuyan y crean
en la posibilidad de un cambio til. Si no se mantiene una gran cantidad de
informacin creble, nunca se llegar a conquistar los corazones y las mentes
de los empleados de base. Las transformaciones que consiguen buenos
resultados suelen incorporar nuevas posibilidades de crecimiento.
En los casos de mayor xito, los ejecutivos aprovechan todos los canales de
comunicacin existentes para transmitir la visin. Los directivos que saben
comunicarse bien incorporan los mensajes a sus actividades rutinarias.
As en una reunin de rutina sobre un problema, explicarn cmo las
soluciones planteadas encajan o no en la visin. En las reuniones peridicas
de evaluacin, hablarn de cmo el comportamiento de los empleados ayuda o
pone trabas a la Visin. En las revisiones de resultados no slo prestarn
atencin a los nmeros, sino a la forma como los ejecutivos estn
contribuyendo a la transformacin.
En los casos de mayor xito la mayor parte de los directivos predicaba con el
ejemplo, se esforzaba por ser un smbolo vivo de la cultura corporativa.
Nada dificulta ms los cambios que la falta de congruencia entre los hechos y
las palabras de los directivos de la empresa.
5.- Facilitar los Cambios Retirando Obstculos:
Las transformaciones que consiguen buenos resultados comienzan por
involucrar a gran nmero de personas a medida que el proceso va
progresando. Se anima a los empleados a probar nuevos mtodos, a
desarrollar nuevas ideas, y a proporcionar liderazgo. La nica restriccin es
que las acciones se adapten a los parmetros de la visin general.
La comunicacin de la nueva orientacin, nunca es suficiente por s misma,
tambin se requiere remover obstculos. A veces la estructura de la
organizacin es muy restrictiva para aumentar la productividad, los sistemas
de evaluacin del rendimiento llevan a las personas a optar entre la nueva
visin y sus intereses etc.
En la primera mitad del proceso de transformacin, ninguna empresa es
poseedora del impulso, la potencia o el tiempo necesarios para salvar todos
los obstculos. No obstante es necesario retirar los ms grandes. Si el
obstculo es una persona, es importante que el tratamiento que reciba sea
justo y coherente con la nueva visin
6.- Planifica Resultados de Corto Plazo:
Sin xitos a corto plazo, muchas personas se darn por vencidas o se
unirn activamente a los grupos que se resistan al cambio.
En una buena transformacin, los directivos buscan activamente modos de
mejorar ntidamente los resultados estableciendo metas en el sistema de
planificacin anual, alcanzando los objetivos y recompensando a las
personas que toman parte en el proyecto mostrndoles reconocimiento,
promovindoles o incluso compensndoles econmicamente.
Cuando el personal ve claro que los cambios importantes costarn mucho
tiempo, la sensacin de urgencia puede reducirse.
Los compromisos para obtener xitos a corto plazo ayudan a mantener
la sensacin de urgencia, y obligan a realizar un pensamiento analtico
detallado que pueda aclarar o modificar la visin.
7.- Consolidar los Cambios:
Hasta que los cambios estn profundamente enraizados en la cultura de la
organizacin un proceso de cambio puede requerir de 5 a 10 aos
cualquier nuevo mtodo es frgil y susceptible de regresin.
Es la celebracin prematura de la victoria la que acaba con el impulso de
los cambios.
En vez de cantar victoria, los lderes de los proyectos que han llegado a
buen puerto se apoyan en su credibilidad, ganada a base de xitos a corto
plazo, para abordar problemas incluso mayores.
Esos lderes persiguen sistemas y estructuras que son incompatibles con la
visin de transformacin y que no han sido abordados con autoridad. Ponen
gran atencin en los empleados que obtienen ascensos, en los empleados
que se contratan y en observar cmo se desarrolla el personal. Incorporan
nuevos proyectos de reingeniera que son incluso de mayor envergadura
que los iniciales.
8.- Institucionaliza nuevos Cambios:
El cambio fragua cuando se convierte en el modo como hacemos las
cosas aqu, cuando se incorpora al torrente sanguneo del cuerpo de la
organizacin. Hasta que los nuevos comportamientos no arraigan en forma
de normas sociales y valores justos, estn sometidos a un proceso de
degradacin a medida que desaparece la presin por los cambios.

Factores para institucionalizar los cambios:

a.- Demostrar al personal cmo los nuevos acercamientos,

comportamientos y actitudes han contribuido a mejorar los resultados.

b.- Asegurarse que la nueva generacin de altos cargos personifica

realmente estos ideales. Si los requisitos para la promocin profesional no
cambian, la renovacin raramente durar.