Rekruitment Strategy

Oleh : dr Sugianto SpS Mkes PhD

1
 Introduction
Physician recruitment is a multi-faceted
undertaking that involves predicting and
identifying physician need, advertising
vacancies, promoting the institution and its
surrounding community to candidates,
ensuring that selected candidates
personalities match well with the hospital or
practice, and organizing successful site
visits.
2
 Major physician recruitment costs
are listed below
Income guarantees:The vast majority of income
guarantees are forgivable after an agreed length of time.
Staff or recruiter time and fees: In-house recruiters often
receive a base salary between $35,000 and $65,000, and
may receive bonuses per successfully recruited physician.
Recruiting sources:These resources include journal
advertising, networking, direct mail, and Internet listings.

3
 Site visit and interview costs:These costs include travel,
food, accommodations, and entertainment, typically total
between $1,500 and $3,000 per interview.
Relocation expense reimbursement:The national average
relocation expense reimbursement in 2002 was $9,000.
Post-recruitment marketing:These efforts may include
advertisements to announce the physicians arrival to the
community and referring physicians.

4
 Common needs assessment tools
Accessibility of medical services
Hospital capacity and infrastructure characteristics
Incidence of disease rates
Marketplace trends, such as potentially practice-changing
clinical innovations
National physician-to-population ratios
Population counts and projections
Regional variances in age, gender, and socioeconomic factors

5
 Before commencement of a physician search, all parties
involved in the hiring decisionusually a recruiter and
hiring physiciansshould agree on hiring criteria, salary, and
incentives and create a detailed recruitment plan

6
 A sampling of resources used to
identify potential candidates
Advertisements in medical and non-medical
journals
Attendance at national conferences for specialists
Databases of physicians, including graduating
residents and military physicians with plans to
leave the service in the next year
Internet listings on recruitment websites, such as
PracticeMatch.com and PracticeLink.com
7
 A sampling of resources used to
identify potential candidates
Listings on medical associations websites
Local medical school rosters
Medical society mailing lists
Networking with residency programs
Postcards sent to potential candidates
Retained physician recruiters from external
search firms

8
 James Merritt,
president of the interview should be
Merritt, structured for confirmation,
Hawkins & not negotiation.
Associates

9
 Pre-hire checklists ensure good fit
A pre-hire compatibility checklist involves a structured, in-depth phone meeting
in which administrators walk the candidate through a detailed site profile,
complete with data about the hospitals practice environment, services,
caseload, and community

During the conversation, recruiters work from a set list of probing questions
about the physicians practice style, professional goals, and reasons for seeking a
new practice setting

Implementing this in-depth phone meeting protocol has increased the efficiency
of the interview process

10
 common physician recruitment
incentives

Income guarantees

Relocation expense
reimbursement

Signing bonuses

Continuing medical
education (CME) payment

11
 TACTICS FOR SUCCESSFUL PHYSICIAN
RECRUITMENT

Pre-recruitment should agree on hiring criteria, salary, and incentives and

planning create a detailed recruitment plan

Traditional resourcessuch as Internet listings, databases,

Candidate and networking at residency programsand innovative
sourcing resourcessuch as advertisements in non-medical
magazines and mailing lists from medical societies

The direct mailing should simply encourage potential

Direct mailings candidates to contact the recruiter to obtain more
information.

12
 TACTICS FOR SUCCESSFUL PHYSICIAN
RECRUITMENT

Pre-interview check the candidates references, because

physicians better understand clinical
screening qualifications

Conversations Spouses play an important role in the decision-

making process and should be a consideration of
with spouses recruiters.

Site visit Common activities include a hospital tour, real

estate tour, and introductions to practice and
planning referring physicians and hospital administrators

13
 TACTICS FOR SUCCESSFUL PHYSICIAN
RECRUITMENT

Financial incentivessuch as income guarantees, medical school

debt repayment plans, or relocation expense
incentives reimbursement

Post-recruitment services include helping physicians

Post-recruitment find office space, advertising the physicians arrival in
support the local newspaper, and formally introducing the
physician to the medical staff

Common activities include a hospital tour, real estate

Site visit planning tour, and introductions to practice and referring
physicians and hospital administrators

14
 Strategies for identifying candidates

Advertising in non-medical journals

Attending national meetings for

particular specialists

Recruiters only place a few

advertisements in medical journals

15
 Strategies for identifying candidates

Placing listings on the Internet

The health system purchases databases containing

information about physicians who are completing their
training and looking for jobs

A local medical school has been a great source of

candidates

16
 The first conversation with potential candidates

Reasons why the candidates want to leave their current

position
Expertise / keahlian
Location of previous positions
Whether they would like the region
Family characteristics
Existence of personal issues /adanya masalah pribadi

17
 The recruiters give the candidates a
satisfaction survey

Do you feel like you received the right information?

Do you feel like you spoke with the right individuals?
What did you dislike about the visit?
What did you like about the visit?
What should the recruiters have done differently?

18
 Hospital tour
Hospital administration office
Medical staff service and credentialing office
Physicians lounge
Laboratory
Radiology
Medical library
Chapel
Sleep room

19
20
 Manajemen SDM didasarkan pada prinsip

SDM adalah sumber daya terpenting dalam organisasi

Keterlibatan & pengembangan individual menjadi
kepedulian pokok organisasi
Keterpaduan kebijakan & prosedur SDM adalah faktor
keberhasilan organisasi

21
 Mengapa perlu perencanaan SDM

Produk rumah sakit adalah Jasa

Rumah sakit bersifat padat karya
Market tenaga rumah sakit belum terbentuk

22
 Kapan perlu merencanakan SDM
Rumah sakit ingin merubah jumlah tempat tidur
Mengubah pelayanan dan fasilitas rumah sakit
Gejala penurunan motivasi dan kepuasan kerja
Keluhan pasien

23
Goal of Hiring Process:

The right person in

the right job at

the right pay

Definition
Recruitment can be defined as:
all activities directed towards locating potential
employees
the attraction of applications from suitable applicants.

The aim of recruitment is to get the best person suited

to the job based on objective criteria for a particular job

25
 Siapa yang direkrut ?
Secara internal maupun eksternal
Belum tentu SDM yg tersedia memenuhi spesifikasi dan
kualifikasi lowongan pekerjaan
Kualitas SDM yg bagaimana yang dikehendaki ?

26
 Penarikan harus berdasarkan pada suatu perencanaan yang
terintegrasi (rencana strategis)
Kadang penarikan dilakukan tanpa melalui perencanaan
sebelumnya, mis : turn over karyawan yang tidak dapat
diprediksi sebelumnya
Penarikan harus berdasarkan analisis kebutuhan SDM,
melalui proses analisis pekerjaan & tersedianya uraian
pekerjaan (Job discription)

27
 Siapa yang merekrut ?

Penarikan sebagai salah satu kegiatan manajemen SDM/

HRD
HRD harus terlibat dalam penarikan, penyusunan
perencanaan SDM, proses seleksi, penempatan, penilaian,
pengembangan dan pemeliharaan

28
 Kapan melakukan penarikan ?
Rencana strategis biasanya sudah mencakup rencana
penarikan
Sebagai bagian dari rencana strategis hendaknya di
brakdown menjadi rencana jangka pendek kebutuhan
SDM
Senantiasa mengkoordinasikan perencanaan SDM ke
bagian2/ intstalasi
Pemenuhan kebutuhan SDM tidak didasarkan pada
ukuran beban kerja saja, harus didasarkan analisis
kebutuhan yg terpadu, realistis dan strategis
29
 Determinants of Healthcare Success

Healthcare
Customers

External Customer Internal Customer

(Patients) (Employees)

Patient satisfaction Employee Satisfaction

Organisational
Success
 BEBERAPA ALTERNATIF SEBELUM REKRUITMEN

Reorganise the work

Make use of overtime
Mechanise the work
Introduce flexible work hours
Make the job part time
Sub-contract the work
Use an agency
Make use of a student attchment

31
 The following question need to be answered

Why does thid position need tobe filled?

What impact does this position have ?
What are (if any) the risk of not filling the position?
Can the replacement of the position be delayed? If so, how
long?
Can the workload (performed by this position) be
redistributed within the work team?

32
 Proses perencanaan SDM rumah sakit

Analisis tenaga RS yang ada saat ini dan bagaimana kecukupan

tenaga di masa datang
Analisis persediaan tenaga rumah sakit
Analisis kebutuhan tenaga rumah sakit di masa datang
Analisis kesenjangan tenaga yang ada saat ini dibandingkan
kebutuhan tenaga RS di masa datang
Dokumen kebutuhan tenaga RS dalam arti jumlah, jenis dan
kompetensi yg dibutuhkan pada periode waktu tertentu

33
 Perencanaan
Analisa
SDM
JobDisc
Lowongan Persya-
Pek Yg ratan
tersedia Pek
Permintaan Pendapat
Manajer manajer

Pelamar Metode
Yg penarikan
sesuai

3
4
 Kebutuhan SDM RS harus memperhatikan

Ukuran dan type rumah sakit

Fasilitas dan tipe pelayanan yang ditawarkan
Jenis dan jumlah peralatan dan frekuensi pemakaiannya
Kompleksitas penyakit
Usia pasien dan lamanya waktu tinggal di RS
Keterbatasan anggaran
turn over personel

35
 Job Description defined
A profile of a particular job, its essential function, reporting
relationships, hour, and required credentials.
It identifies what the job seeker agrees to do in return for pay
and benefits

36
 Areas of the job description

Duties and responsibilities

Performance expectations
competencies

37
 Duties and responsibilities

Name the essential responsibilities of the position

Spell out areas of responsibility clearly in order to avoid
clashes over authority in the future. Identify the position
within the organizational structure of the company
Spell out any special physical requirements of the
position,such as lifting heavy objects or prolonged use of
computer

38
 Performance expectation
Identify the level of output expected ( Ex 300 invoice each
week)
Spell out targets for productivity improvement (Ex
increasing sales by a stated percentage per month)
Tie performance to quantifiable goals according to a
timetable for review

39
 Technical competencies
Write out the specific technical skills and knowledge
required
Highlight particular qualification required ( such as electrical
engineering )
Specify any particular work experience you consider essential
( e.g.shift work)

40
 General competencies

Write down competencies that are important to this position

( skills in customer relations,in working with others,and in
written and oral communication)
Distinguish between the competencies expected of a person
new to the position and of some one whohas bees in the job
long enough to be expected to perform at fully satisfactiory
level.

41
 Perencanaan jangka panjang dimulai dengan rekruitmen,
seleksi dan pendayagunaan personel sesuai dengan
kebutuhan RS
Rekruitmen, perlu diperhatikan : labor market, tenaga
yg tersedia, daya tarik RS
SDM merupakan kunci keberhasilan dan kemajuan
organisasi, mis: RS yg padat karya

42
 Sumber Tenaga Kerja
Baru pertama kali kerja
Sudah pernah kerja tapi tidak puas dengan pekerjaannya
Pembajakan dari organisasi sejenis
Pekerja yang menganggur

43
 Tujuan spesifik dalam rekriutmen:
Organisasi dalam memutuskan kebutuhan rekruitmen
dilakukan bersama dengan perencana sumberdaya
manusia dan analisis pekerjaan.
Mendapatkan pelamar yang kualifed dengan biaya yang
rendah.
Membantu meningkatkan proses seleksi dengan
menurunkan jumlah pelamar yang under atau over
qualified.

44
 Tujuan spesifik dalam rekriutmen:

Membantu mengurangi kemungkinan pelamar keluar

dari organisasi dalam jangka waktu pendek.
Meningkatkan effectiveness organisasi dan individu
dalam jangka pendek dan jangka panjang.
Mengevaluasi effectiveness dari macam-macam teknik
dan tempat rekruitmen bagi pelamar pekerjaan.

45
 Kegiatan-kegiatan dalam rekruitment
Menentukan kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek
Memantau kondisi pasar tenaga kerja
Mengembangkan bahan-bahan rekrut yang efektif
Mengembangkan program rekruitmen yang sistematik dan terpadu
Memperoleh sejumlah calon yang kualifed
Mencatat jumlah dan mutu calon tenaga kerja dari berbagai sumber
dan metode rekruitmen
Menindak lanjuti calon (baik yang diterima atau yang tidak diterima)
untuk mengevaluasi keefektifan

46
 Keuntungan internal rekruitmen

Semangat untuk mendapat kenaikan pangkat

Kemampuan terukur lebih baik karena pengenalan atas
karyawan sudah ada
Biaya lebih murah untuk pekerjaan yang sama
Memacu kinerja lebih baik
Ada efek berantai terhadap promosi kepegawaian

47
 Kerugian internal rekruitmen

Kemungkinan moril turun bagi yang tidak naik pangkat

Perselisihan politik untuk kenaikan pangkat
Membutuhkan program pengembangan manajemen yang
kuat

48
 Keuntungan eksternal rekruitmen

Perspektif baru
Lebih murah dari pada melatih untuk menjadi
profesional
Tidak ada kelompok pendukung politik dalam organisasi
Bisa membawa rahasia dari organisasi pesaing, pandangan
baru
Membantu memenuhi tuntutan equal employment

49
 Kerugian eksternal rekruitmen

Tenaga kerja bisa jadi tidak cocok

Bisa menurunkan masalah moril bagi calon yang berasal dari
dalam
Penyesuaian atau orientasi lebih lama
Membawa sikap yang lama, misalnya: biasanya di rumah sakit
A kami lakukan begini

50
 SALURAN - SALURAN PENARIKAN
Rekomendasi dari karyawan
Walk - ins
Agen-agen penempatan tenaga kerja
Lembaga-lembaga pendidikan
Pengiklanan

51
 Credentialing
Credentialing can be defined as the process of assessing and
confirming the qualifications of a licensed or certified
healthcare practitioner
Credentialing is a comprehensive process of confirming
qualifications, including their personal identification, health
fitness, medical licensure, board certification, medical
education and training, malpractice history, hospital
privileging and history, Drug Enforcement Administration
licensure and Medicare/Medicaid sanctions

52
 Credentialing should be the first step in the
recruitment process, which is why one entire
section of this recruitment and retention manual
is devoted to it
Credentialing is crucial in hiring a qualified,
capable healthcare practitioner who will be an
asset to the health center and will work to
continually improve the quality of healthcare it
provides
53
 Credentialing should begin when a contract has
been issued because the credentialing process can
take three to nine months and the sooner the
appropriate documentation is gathered, the
sooner credentialing is complete and the sooner
the new practitioner can begin seeing patients
and billing for services.

54
 SELEKSI & PENEMPATAN

5
5
 Seleksi
Proses atau serangkaian langkah kegiatan yg digunakan untuk
memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak
Dimulai setelah kumpulan para pelamar yg memenuhi syarat
melalui penarikan
Seleksi merupakan upaya lembaga untuk menemukan orang
yang tepat untuk pekerjaan yang tepat

56
 Proses seleksi

Analisis
jabatan Orientasi
Pelatihan
Pengembangan
Rencana Proses Perencanaan karier
SDM seleksi Evaluasi prestasi
Kompensasi

Penarikan/
rekruitmen

57
 Manfaat
Terselenggaranya proses seleksi para calon karyw yg sesuai
dengan peraturan, tata tertib, tata nilai, budaya, prosedur, dan
mekanisme yg berlaku
Tersedianya calon karyw dari sumber2, baik intern maupun
ekstern, yg sesuai dng kualifikasi yg dikehendaki

58
 Tujuan seleksi dan penempatan:
Memberikan kontribusi terhadap efektifitas dan efisiensi
dari produktivitas organisasi.
Memastikan bahwa investasi yang ditanamkan pada
pekerja akan terbayar.
Mengevaluasi, mempekerjakan, dan penempatan pelamar
kerja pada tempat yang baik bagi individu dan organisasi.

59
 Tujuan seleksi dan penempatan:

Menghindari kerugian akibat salah mempekerjakan orang.

Memudahkan organisasi memenuhi strateginya.
Membantu memenuhi program yang telah ditentukan

60
 Langkah langkah seleksi

Seleksi administratif oleh bagian SDM,

untuk mensinkrokan antara lowongan
pekerjaan yang ada dengan lamaran yg
tersedia
Tes penerimaan, untuk mendapatkan
informasi yg obyektif tentang pelamar

61
 Langkah langkah seleksi

Tes penegtahuan/ ketrampilan

Tes kemampuan
Tes psikologi ( kecerdasan, kepribadian, bakat,
minat, prestasi)
Tes komitmen kelembagaan
Tes kesehatan

62
 SELECTION INTERVIEW

Wawancara yang baik adalah mengumpulkan

informasi dari pelamar, dan bagi calon
tenaga kerja untuk mendapatkan informasi
tentang organisasi

63
 JENIS INTERVIEW

Individual Interview
Tandem Interview (Line manager & HR
Department)
Panel Interview

64
 WAWANCARA
Penampilan/ Sikap
Pengalaman Kerja
Pengetahuan/ Ketrampilan
Motivasi
Komunikasi Verbal
Stabilitas Emosi
Kontak Sosial
Kepemimpinan

65
 FAKTOR-FAKTOR KURANG CUKUP BAIK
PENILAIAN SIKAP Brelebihan dalam berpakaian atau Sederhana dalam berpakaian/ cukup Berpakaian sesuai dengan situasi
Kesan yang muncul dari penampilan Tidak rapi rapi yang sedang dihadapi
Calon, rasa percaya diri dll Gugup/gelisah, terlalu santai/acuh Bersikap tenang namun kadang Percaya diri, tenang, bersikap wajar,
tak nampak gelisah sopan dan tegas
Acuh, sombong
Kurang percaya diri/terlalu percaya
diri
PENGALAMAN KERJA Sering berpindah-pindah pekerjaan Pernah pindah kerja denagn alasan Pindah pekerjaan karena meningkat-
(khusus bagi yang pernah bekerja) Dengan alasan yang kurang logis yg nya karier, ada peningkatan jabatan/
Latar belakang meninggalkan (tidak puas dengan atasan/ suasana dapat diterima tanggung jawab dibandingkan peker-
pekerjaan yang lalu ; sering tidaknya kerja/gagal dalam tugas) Pernah beberapa bulan menganggur jaan terdahulu
pindah pekerjaan Terlalu lama menganggur (2th) tanpa namun ada pekerjaan sambilan Pengalaman kerja yg dimiliki sesuai
Perkembangan kariernya ada kegiatan kerja lain Berpengalaman dalam bidang kerja dengan yg dibutuhkan/ dapat
Keberhasilan/ kegagalan dari peker- Pengalaman kerja tidak sesuai yang dilamar, namun belum sesuai memperlancar pelaksanaan
Jaan yang lalu dengan bidang kerja yang dilamar dengan yg dibutuhkan
PENGETAHUAN/ Pengetahuan/ ketrampilan sangat Cukup mempunyai pengetahuan/ Pengetahuan/ ketrampilan yg
KETRAMPILAN minim ketrampilan yang dibutuhkan dimiliki
Pengetahuan mengenai bidang sesuai dengan kebutuhan
peker-
Jaan yg dilamar
MOTIVASI Belum mengetahui tujuan bekerja, Berminat mengembangkan diri dibi- Ingin menambah wawasan dan me-
Alasan/ minat melamar di RS masih mencoba & mencari-cari dang pekerjaan yg dilamar ngembangkan karier di bidang kerja
pengalaman Yg dilamar sesuai dengan disiplin
Ilmu yg dimiliki

6
6
 KOMUNIKASI VERBAL Tampak gugup, kesulitan dalam Dapat menerangkan sesuatu namun Mampu menerima/menjelaskan
Cara menegmukakan ide/ pendapat menerima/menerangkan suatu kadang2 tampak gugup/kesulitan sesua-
penda- menjelaskan sesuatu hal Tu dengan jelas & sistematis
pat
STABILITAS EMOSI Tampak tidak mampu Kadang-kadang terlihat emosionil Mampu mengendalikan dan
mengendalikan namun masih mampu mengendalikan menyesu-
Diri dan mudah terpancing keadaan diri Aikan diri terhadap suatu keadaan
KONTAK SOSIAL Tidak menyukai/tertarik kegiatan Pernah mengikuti kegiatan Senang mengikuti berbagai kegiatan
(Kehidupan sosial/organisasi) Organisasi kelompok organisasi walaupun hanya sebagai organisasi/kelompok tanpa
anggota menggang
Gu aktivitas lain
KEPEMIMPINAN Tidak mempunyai pengalaman seba- Pernah memimpin suatu organisasi Pernah memimpin beberapa kali sua-
Pengalaman Gai pemimpin/ tidak berminat namun dalam ruang lingkup kecil. Tu badan/organisasi yang besar
Kemampuan Koordinasi dengan memim Ada minat mengembangkan diri dalam jangka lama
Bawahan Pin orang lain men- Mampu mengarahkan & mengatur
Tidak mampu mengkoordinasi orang Jadi pemimpin bawahan/orang lain dengan tepat
Lain/ bawahan Cukup mempunyai kemampuan
meng
Koordinasi orang lain/ kemampuan-
Nya tersebut dikembangkan
SCORE RATA-RATA KURANG/ CUKUP/ BAIK

6
7
 KEUNTUNGAN SELECTION TEST

Increase quality of selection

Increased productivity
Higher quality work
Reduced turnover
Decrease costs

68
 SUMMARY OF KEY CONSEPTS
Proses seleksi memungkinkan organisasi mendapatkan
calon yang baik
Rumah sakit harus jelas tenaga apa yang akan
dibutuhkan
Kriteria seleksi ada 3 level: Organisasi, Departmental,
Individual job
Pemilihan metode seleksi tergantung dari type dan level
dari pekerjaan, keterlibatan manajer, tuntutan waktu,
akurasi, demand dan biaya

69
 SASARAN ORGANISASI SDM
Menempatkan The Right Man On The Right
Place
Memelihara, mempertahankan, bersaing dipasar
tenaga kerja untuk menciptakan citra lembaga
Menciptakan iklim kerja yang harmonis dan
produktif dilingkungan lembaga
Menemukan kepentingan lembaga dan
kepentingan karyawan

70
 KENDALA MANAJEMEN SDM

Kemampuan untuk mengidentifikasi The Right Man serta

bagaimana menempatkannya On The Right Place
Lembaga untuk menciptakan The Right Man terbatas
Kemampuan memelihara dan mempertahankan tenaga
yang baik terbatas
Kurang mampu membina dan mengembangkan SDM
Pemahaman manajer mengenai fungsi dan peran SDM
kurang
Keterbatasan dalam kemampuan menciptakan iklim kerja
di lambaga
71
 Kompetensi
Unit kerja
Pengalaman kerja minimum
Pendidikan minimum
Training wajib yg perlu diikuti
Kompetensi umum

72
 Kompetensi umum
Orientasi layanan pelenggan
Komitmen pada organisasi
Ketrampilan berkomunikasi
Kerja Tim
Hubungan interpersonal
Motivasi kerja
Pengalaman tentang pekerjaan
Kedisiplinan
Kesadaran terhadap K3

73
 Indikator Motivasi Kerja
Memiliki semangat dan kesungguhan hati dalam
menyelesaikan tugas
Memiliki etos kerja yang baik dengan penuh ketekunan
Mampu menerima tantangan baru dan memperlihatkan
antusisme pada pekerjaannya
Orientasi pada hasil yang ingin dicapai

74
 Instrumen test
Test pengetahuan
Test kemampuan
Test psikologi
Test komitmen kelembagaan
Test kesehatan

75
 Test psikologi
Test kecerdasan (intelligence test)
Test kepribadian (personality test)
Kesediaan bekerja sama, sifat kepemimpinan, dan unsur
kepribadian lain
Test bakat (aptitude test)
Potensial kemampuan yg dpt dikembangkan
Test minat (interest test)
Antusias pelamar thd jenis pek
Test prestasi (achievement test)
Kemampuan pelamar sekarang untuk berprestasi

76
7
7
 PELATIHAN & PENGEMBANGAN

7
8
 Pelatihan sangat diperlukan
Banyak manajer yg merasa pesimistis dengan hasil yg
diperoleh dari pelatihan

Diperlukan pelatihan yg efektif dengan pemosisian

Program pelatihan secara utuh dalam kerangka
Perencanaan manajemen strategik dan dilakukan
Dengan tahapan2 yg teratur

79
 Pelatihan adalah suatu bentuk investasi SDM jangka pendek
yg menekankan peningkatan kemampuan melaksanakan tugas
sekarang
Pengembangan adalah merupakan investasi SDM untuk
jangka panjang yang menekankan peningkatan kemampuan
melaksanakan tugas baru di masa depan

80
 Mitos mitos pelatihan (Krause)
Manajer beranggapan bahwa semua pekerja yg ada sudah
memiliki pengalaman yg memadai
Pelatihan sdh pernah diadakan, namun tidak memiliki
hasil yg positif
Manajer beranggapan bahwa organisasi yg dipimpinnya
terlalu kecil untuk mengadakan pelatihan
Pelatihan berbiaya sangat mahal sehingga mengurangi
kekuatan perusahaan
Perusahaan tidak memiliki waktu lagi untuk melatih
karyawan

81
 Pelatihan efektif
Memperhatikan posisi pelatihan dalam proses bisnis
Berkaitan dengan tahapan-tahapan pemograman dan
pengimplementasian pelatihan
Dengan posisi sbg elemen penting dalam manajemen
strategis, eksistensi pelatihan mendapat semacam nilai
tambah khususnya berkenaan dng persepsi manajer

82
 Perencanaan strategi yg melibatkan
pelatihan ( Richardson )
Menentukan tingkat (level) skill karyawan (user) saat ini
Menyeleksi tempat yg paling feasible dan menjadwalkan
program
Memilih metode pelatihan yg paling tepat
Mengumpulkan dan mengembangkan materi pelatihan
Mengevaluasi pelatihan

83
 Tingkat trainee skills (Schuler)
Basic skills
Basic job skills
Interpersonal skills
Broader based conseptual skills

84
 Format pelatihan
Berorientasi pada fundamental knowledge (untuk basic skill)
Skill development (untuk basic job skills)
Operational profeciency (untuk interpersonal dan broader based
conseptual skills)

85
 Manfaat pelatihan bagi karyawan
Merasa dihargai, percaya diri
Menjadi pertimbangan dalam promosi karyawan pd tugas
tertentu
Berimplikasi pada penghargaan/ kompensasi finansial
Menjadi sarana karyawan dalam merencanakan karier

86
 Return of Capital
Financial
Employee

Customer Customer Loyalty

Internal/Business Process Process Quality

Learning & Growt Employee Skills

8
7
 METODE SELEKSI DI SINGAPURA
Pemeriksaan Kesehatan (83%)
Reference Check (82%)
Structured Interview (76%)
Unstructure Interview (64%)

88