El optimismo es la fe que conduce al xito.

Nada puede hacerse sin esperanza ni confianza.

(Helen Keller)
DIRECCION DE LA ACCION
ADMINISTRATIVA
Curso: Direccin y Control
 Proceso administrativo

Planificacin.- Visin, misin, objetivos, metas, estrategias,

tcticas, planes, programas

Organizacin.- Estructura, cargos, autoridad y

responsabilidad.

Direccin.- Motivacin, liderazgo, comunicacin, equipos

de trabajo, Gerencia.

Control.- Normas, estndares, medidas, comparaciones,

auditoria.
 Direccin
Las personas deben ser admitidas, asignadas a sus cargos, instruidas y entrenada.
Deben conocer lo que se espera de ellas y como deben desempear sus cargos.
Deben ser guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se espera de ellas.
La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera como deben alcanzarse los
objetivos mediante la actividad de las personas que conforman la organizacin.
Una vez establecidos los objetivos, trazadas las estrategias, para alcanzarlos, definida la
planeacin, detallados los programas y procedimientos.
La puesta en marcha compete a la funcin de la direccin, que se preocupa por la ejecucin de las
operaciones y el logro de los objetivos.
 La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores
con los subordinados.
Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, requieren complementarse con la orientacin
dada a las personas mediante la comunicacin, la habilidad de liderazgo y motivacin.
Se estudi que las empresas estn formadas por personas y son mantenidas por la actividad organizadas de
estas, que solo pueden conseguir sus objetivos individuales, mediante la conjugacin de los esfuerzos
colectivos.
A medida que las empresas crecen, sus objetivos iniciales, que se confunden con los objetivos de sus
iniciadores, experimentan modificaciones y complejidad gradual, a tal punto que los objetivos
organizacionales se tornan gradualmente diferentes e incluso antagnicos.
 MIENBROS DE LA ORGANIZACION

Desde el punto de vista restrictivo tradicionalmente se consideraban miembros (participantes) de las empresas a
sus propietarios, administradores y empleados, es decir solo a sus miembros que actan dentro de los lmites
internos de la empresa.
No obstante el concepto moderno de empresa abarca los diferentes individuos, grupos y organizaciones que
interactan para alcanzar los objetivos especficos, desde un punto de vista ms amplio.
Todos estos individuos grupos y organizaciones se involucran en la consecucin de los objetivos empresariales y
producen algn impacto en los procesos de toma de decisiones de la empresa.
En consecuencia, desde este punto de vista ms amplio, los miembros o socios de la empresa:
Empleados en todos los niveles jerrquicos, desde el nivel institucional (directores y ejecutivos de la cpula), el
nivel intermedio (gerencia), nivel operacional (supervisores y personal de operacin).
Proveedores: proporcionan entradas y salidas (accionistas que proveen capital, bancos y entidades financieras
que proveen recursos financieros, proveedores de materias primas, componentes mquinas y equipos;
proveedores de tecnologa, proveedores de recursos humanos, etc.
Consumidores: usuarios de las salidas, (clientes o compradores de los productos o servicios de la empresa).
Agencias reguladoras de la actividad empresarial: (el gobierno, la sociedad en se haya la empresa, los sindicatos,
los rganos legislativos o fiscalizadores.
 Los miembros de una empresa varan cuando los productos o servicios cambian.
Cuando el dominio de la empresa se modifica, cuando la empresa busca los recursos o entradas en
otras fuentes alternativas de ofertas
Y cuando la empresa cambia sus mercados para llegar a nuevos clientes o usuarios, etc.
No todos los miembros de una empresa estn situados dentro de las fronteras o lmites de la
organizacin, puesto que estn distribuidos en su ambiente de tarea, tambin modifica el universo
de sus miembros.
 La empresa y sus miembros estn inmersos en un complejo sistema de relaciones de intercambio y cada
uno de ellos busca que el otro, contribuya a cambio de incentivos que le ofrece.
La empresa promete incentivos o alicientes a sus miembros (en forma de salarios, precios, calidad de los
productos o servicios, calidad de vida, seguridad oportunidad, etc.)
Para obtener contribuciones de ellos (en forma de actividad, prestacin de servicios, provisin de
recursos, compromiso, adquisicin de productos o servicios, etc.).
En estas relaciones de intercambio, cada socio hace inversiones (contribuciones o incentivos) que
produzcan retorno (contribuciones o incentivos), en proporcin mayor, o por lo menos igual a las
inversiones realizadas.
RELACIONES DE INTERCAMBIO

Empresa Miembros

Inversiones
 Para la empresa los incentivos representan inversiones, en procura de las
contribuciones de los miembros o el retorno esperado.
Para los participantes, sus contribuciones representan inversiones y los
incentivos ofrecidos por la empresa son el retorno de la inversin realizada.
 Algunos de ellos ganan poder a medida que su actividad crea dependencia de otros para
alcanzar sus objetivos.
El poder existe cuando el participante puede imponer sus condiciones a la otra parte
Por el contrario algunos se forman dependiente a medida que solo pueden hacer sus
actividades cuando la otra parte les suministra los medios necesarios, sin los cuales nada
podra realizar.
La dependencia existe cuando el participante tiene que aceptar y someterse a las
condiciones impuestas por la otra parte.
En el fondo las situaciones de poder y dependencias constituyen los dos extremos de un
continuo que admite infinidad de situaciones intermedias.
 La colaboracin es un tipo de comportamiento en que cada participante busca
relacionarse con la otra parte, a fin de cooperar mediante una accin conjunta que busca
la sinergia de esfuerzos.
En la competicin cada participante busca enfrentarse a la otra parte.
En el primer caso se busca la colaboracin para alcanzar los objetivos simultneamente;
en el segundo caso, se busca la competicin para que una parte alcance su objetivo y la
otra no.
Tanto la empresa como sus participantes se hallan involucrados continuamente en un
proceso de mutua adaptacin y bsqueda de equilibrio.
Aunque se persiga constantemente el equilibrio entre los objetivos empresariales y los
objetivos individuales de los miembros.
Este nunca se alcanzara por completo, debido a los cambios de necesidades y de
objetivos, y a las relaciones de poder y dependencia, que cambian constantemente.
En consecuencia, la adaptacin es un proceso continuo cuya regla fundamental es el
cambio y la adaptacin permanente.
La situacin reciproca tambin se cumple, la empresa se comporta segn su propio
esquema y produce mayor o menor impacto en los diversos tipos miembros.
 As consumidores y competidores influyen en las decisiones de las reas de marketing de la
empresa, mientras que los accionistas y bancos influyen en las decisiones del rea financiera,
y viceversa.
Esto demuestra que los limites o fronteras de la empresa son flexibles y elsticos y que no
estn claramente definidos, como ocurre en los dems organismos vivos.
Las fronteras de la empresa se extienden y se contraen, incluyen cierto tipo de miembros y
excluyen a otros, conforme al proceso de adaptacin y de toma de decisiones involucrado.
Si la decisin es de marketing, los participantes son unos; si la decisin es financiera, los
participantes son otros.
 Colaboracin Competicin

Consulta conjunta Conflicto

Colaboracin Bsqueda de Tendencia Oposicin

Estratgica accin al conflicto estratgica
conjunta
 Los asuntos ms ligados a la direccin son la comunicacin, los estilos de liderazgo y los mtodos de
direccin para dirigir al personal.
Para dirigir a los subordinados el administrador en cualquier nivel donde est situado, debe
comunicar, liderar y motivar.
La direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas, pues incluye orientacin,
asistencia a la ejecucin, comunicacin y liderazgo.
En todos los procesos que utilizan los administradores para influir en los subordinados, de modo que
se comporten de acuerdo con las expectativas de la empresa.
Como no existen empresas sin personas, administrar la variable humana constituye un importante
desafo puesto que las empresas solo funcionan si las personas ocupan un cargo, y desempean sus
papeles de acuerdo con lo exigido.
Si se quisiera comprender el comportamiento de las empresas, se debera de estudiar el
comportamiento de las personas dentro de ellas.
 Casi siempre tratar con personas significa introducir un componente de incertidumbre en la
administracin de las empresas.
Para dirigir las personas el administrador o gerente general requiere comunicar, liderar y motivar.
Mientras las otras funciones administrativas (planeacin, organizacin y control) son
impersonales. La direccin constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones
entre los individuos.
Dirigir significa interpretar los planes para las otras personas y dar las instrucciones sobre cmo
ponerlos en prctica.
Como el tiempo es oro cuando se habla de negocios, la mala interpretacin de solicitudes,
informes o instrucciones puede redundar en costos elevados.
El buen ejecutivo es aquel que sabe explicar las cosas a las personas sobre los recursos humanos
de la empresa.
En todas las empresas, los diversos recursos deben combinarse en proporciones adecuadas para
producir determinado resultado de producto o servicio.
 As como las empresas son variables y diferentes entre s los miembros (las personas),
son variables y diferentes entre s.
Existen dos alternativas para estudiar a las personas en las empresas, las personas como
tales (dotadas de caractersticas propias de personalidad e individualidad, aspiraciones,
valores, actitudes, motivacin y objetivos individuales), las personas como recursos
(dotadas de habilidad, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para cumplir la
terea empresarial).
La alternativa va de percibir las personas como recursos empresariales no debe dejara un
lado, los aspectos particulares de personalidad, individualidad, expectativas, valores,
motivaciones, etc. de la diferentes personas.
Lo que complica todo es que las empresas son personas; las empresas son grupos; las
empresas son empresas. Los administradores administran personas; los administradores
administran grupos, los administradores son miembros de grupos; los administradores
son miembros de empresas.
 Autoridad
La direccin est estrechamente ligada con la autoridad y el poder, ambos son medios de
influencia, referida al comportamiento de un individuo que modifica los
comportamientos, actitudes y sentimientos de otros individuos.
El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad representa
poder institucional.
El termino autoridad se refiere al poder inherente al papel de un cargo o posicin en la
empresa.
La autoridad es legtima cuando los dems miembros de la empresa ven poder como un
derecho.
La autoridad proporciona poder que est ligada al cargo o posicin ejercida en la
empresa.
 La autoridad se delega mediante poltica y directrices, descripciones de cargos,
mtodos y procedimientos de operaciones estandarizadas, etc.
La autoridad es la clave del proceso administrativo.
Aunque el trmino no se emplea uniformemente, en general se define como un
poder legal o derecho e mandar o actuar,
Es decir la autoridad es el poder de mandar a los dems para que acten o no;
La autoridad que proporciona la fuerza cohesiva al grupo es un concepto implcito
en el concepto de poder; tener autoridad es tener poder.
Lo reciproco no siempre se cumple, pues tener poder no siempre significa tener
autoridad. La autoridad es el poder legal y socialmente aceptado.
 LA DIRECCION EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA

Niveles Distribucin de la funcin

Institucional Direccin

Intermedio Gerencia

Operacional Supervisin
 Decisiones sobre los objetivos.
Definicin de planes para alcanzarlos.
Programacin de actividades.

Recursos y actividades para lograr los objetivos.

Organizacin rganos y cargos.
Atribuciones de autoridad y responsabilidad.

Designacin de cargos.
Direccin Comunicacin liderazgo y motivacin del personal
Direccin para los objetivos.

Definicin de estndares para medir el desempeo.

Control Corregir desviaciones y garantizar que se realice la
planeacin.