Scrum

Gesto gil de projetos

Igor Macabas
e
Marcos Pereira
Metas para o treinamento
Metas para o seminrio
Explicar o que Scrum
Por que Scrum
Mostrar que Scrum no uma bala
de prata
Novo olhar sobre gesto de projetos
Veja Oua Fale
A maioria das nossas suposies sobre
negcios, tecnologia e organizaes tm pelo
menos 50 anos. Elas tem sobrevivido ao
seu tempo. Como resultado, estamos
pregando, ensinando, e praticando polticas
que esto cada vez mais desalinhadas com
a realidade, e so contra produtivas.

Peter Drucker (1909-2005)

31% so cancelados
53% custam o dobro do
estimado

Apenas 16% so completados no

prazo e custo estimados
* dados do CHAOS report
Mas por que?
Falta de envolvimento do usurio

Requisitos e especificaes
incompletas

Falta de suporte da direo

Falta de Pessoas e Recursos

Falhar uma maneira muito
forte de aprendizado, mas
preciso parar de
apontar culpados
 Jogar a culpa dos problemas nas
pessoas envolvidas mais do
que contra produtivo, deixar
uma situao ruim pior ainda.

Mary Poppendieck
Manifesto gil
Indivduos e interao
entre eles mais que processos
e ferramentas
Software Funcionando
mais que documentao
abrangente
Colaborao mais que
negociao de contratos
Responder s
mudanas mais que seguir
um plano

http://www.agilemanifesto.org
Ol, Scrum!
 Scrum um processo
iterativo e
incremental para
desenvolvimento de
produtos.
O objetivo entregar o
valor de
mximo de
negcio* possvel no
menor tempo
* Foco no ROI Retorno de investimento
Scrum tambm um meio
de evidenciar os
problemas
 no bala
Mas Scrum
de prata*

* No mata vampiros & afins

* Exige trabalho duro e comprometimento
 PDCA
Plan, Do, Check, Act
Planejamento
Execuo
Checagem
Retrospectiva e
melhoria contnua
O processo no avaliado
enquanto est rodando
Ciclo Scrum
 Tipos de
Processos
 tpico adotar a abordagem de modelagem
definida quando os mecanismos subjacentes
pelos quais um processo opera so
razoavelmente bem entendidos. Quando o
processo muito complexo para ser
definido, a abordagem emprica a
escolha apropriada. (Ogunnaike and
Ray, Oxford University Press)
Processo definido
vs
Processo emprico
Desenvolvimento de software

no um processo que
gera as mesmas sadas para as
mesmas entradas
Processos empricos
Complexos,
caticos ou seus detalhes
ainda no so conhecidos
Atividades podem ser cclicas
durao com
e tem
muitas variaes
 difcil estimar
tempos de execuo
Fixar a maior quantidade
possvel de parmetros
Parmetros de contexto
Tempo, Esforo, Time

Parmetros de entrada
Backlog, Prioridades, Estimativas

Parmetros de sada
Objetivos, Critrios de avaliao
Exatamente o
que Scrum faz!
Timeboxing!
Ciclo Scrum

Fonte: http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum
 Papis e
Responsabilidades
Fonte: http://www.implementingscrum.com
Scrum tem poucos
papis (no so cargos!):
Product Owner, Team, Scrum Master
Scrum Master*

*Me, quando eu crescer, quero ser Scrum Master.

Trabalhar com o Product Owner

Cuidar do time

Manter o processo funcionando

Disseminar o Scrum

Garantir comunicao
Product Owner*

*Me d, me d, me d, me d!
 Criar e compartilhar uma
viso do projeto
Tomar decises
continuamente sobre
os itens do product backlog
Escrever e priorizar
itens de backlog
Validar software no
final de cada Sprint
 Estabelecer e
manter o plano de entregas
 decises
Tomar
pensando no ROI do
projeto

responsvel pelo lucro

Time*

*Tudo eu! Tudo eu!

Responsabilidades:
Estimar itens do backlog

Se comprometer a entregar um incremento

funcional de software
Gerenciar o prprio progresso

Auto organizados para entregar o que

o PO quer
Times Scrum
Como so compostos:
Cross functional, sem papis

Multidisciplinares

Auto sustentveis

Todos os skills e habilidades necessrias para

desenvolver o produto

7pessoas (mais ou menos 2)

Cerimnias de Scrum:
Sprint Planning 1

Sprint Planning 2

Daily Scrum

Sprint Review

Sprint Retrospective
Todas com timebox
Reunio de Estimativa:
Preparao para o Sprint Planning
Estimar baseado no tamanho,
nunca em tempo
Atualizar Product Backlog com as
estimativas
Importante para o PO criar o
release plan
Sprint Planning 1:

Product Objetivos da
Backlog Sprint
Revisa
Capacidade da Considera Itens
equipe Organiza selecionados
do backlog
Condies do
Negcio Aceite do time
Sprint Planning 2:
PO no precisa participar

um planejamento ttico da equipe

Os itens selecionados do Product
Backlog so destrinchados em tarefas
Sprint Backlog
Daily Scrum:
Deve responder as trs perguntas:

O que fiz desde a ultima Daily Scrum?

O que espero fazer at a prxima
Daily Scrum?
O que est impedindo o progresso?

Impedimentos reportados aqui

Sprint Review:
pronto?
O que significa

Team deve ter um critrio tcnico para

indicar o que significa pronto!

Incrementos funcionais so
apresentados ao Product Owner e
interessados
Consequncias do
Review:
Estrias no concludas voltam para o
product backlog

Atualizar Product Backlog para remover

itens que a equipe implementou
inadvertidamente

Scrum Master trabalha para reformular a

equipe
Consequncias do
Review:
Product Backlog repriorizado para
tomar vantagem dos incrementos
apresentados

Decidir se haver ou no outra Sprint

 Sprint
Retrospectives
O que
aprendizado
O que
aprendizado no
Cometer os mesmos
erros e esperar resultados
diferentes
Aprender desapontar
expectativas, mas no procure
culpados
Diretiva Primria
 ns
No importa o que descobrimos,
entendemos e realmente
acreditamos que cada um
fez o melhor trabalho que
pode considerando: O que era
conhecido, suas habilidades, os recursos
disponveis e a situao no momento.
(Kerth, Project Retrospectives, 2001)
Passos para a
Retrospectiva
Sadas da
Retrospectiva:
Team Backlog (para ajustar o processo)

Backlog de impedimentos (mudanas na

empresa)

Os backlogs devem ser ordenados por

importncia
Onde, Quando, Quem?
Quando as
retrospectivas no
funcionam
O facilitador controla
demais a reunio
Little less conversation,
more action, please
 Conflito de interesses

O formato muito repetitivo

O facilitador no se prepara

Itens de ao mal formulados

 Planejamento Estratgico

A Viso do Produto + Product Backlog

O que estratgia?
O conceito de estratgia, em grego strateegia, em latim
strategi, em francs stratgie...
Plano de ao a longo prazo
criado pra atingir um objetivo
Planejamento Ttico

Selected Backlog + Sprint Backlog

Planejamento Ttico feito
por Sprint
Em Scrum, as tticas so volteis e
de responsabilidade do time
O Product Backlog
Emergente
Priorizado e estimado
Maior prioridade, mais detalhes
Qualquer um pode contribuir
Priorizao tarefa do PO
Sempre visvel
Alinhado ao plano de negcios
O Product Backlog
Emergente
Priorizado e estimado
Maior prioridade, mais detalhes
Qualquer um pode contribuir
Priorizao tarefa do PO
Sempre visvel
Alinhado ao plano de negcios
 O Product Backlog
Emergente
Priorizado e estimado
Maior prioridade, mais detalhes
Qualquer um pode contribuir
Priorizao tarefa do PO
Sempre visvel
Alinhado ao plano de negcios
 O Product Backlog
Emergente
Priorizado e estimado
Maior prioridade, mais detalhes
Qualquer um pode contribuir
Priorizao tarefa do PO
Sempre visvel
Alinhado ao plano de negcios
 O Product Backlog
Emergente
Priorizado e estimado
Maior prioridade, mais detalhes
Qualquer um pode contribuir
Priorizao tarefa do PO
Sempre visvel
Alinhado ao plano de negcios
O Product Backlog
Emergente
Priorizado e estimado
Maior prioridade, mais detalhes
Qualquer um pode contribuir
Priorizao tarefa do PO
Sempre visvel
Alinhado ao plano de negcios
 O Product Backlog
Emergente
Priorizado e estimado
Maior prioridade, mais detalhes
Qualquer um pode contribuir
Priorizao tarefa do PO
Sempre visvel
Alinhado ao plano de negcios
Escrevendo
Estrias
IndependentesNegociveisValor para
s
es NegociveisValor para o clienteEstim
veis Valor para o clienteEstimveis
 EstimveisSmallTestveisIndepen
o cliente
 SmallTestveisIndependentesNego
eEstimveis
stimveisSmall TestveisIndependentesNeg
Scrum foca em

tamanho e no
em durao
 Estimar em tamanho
relativo mais simples
Monitorando a Sprint
Sprint Burndown
Sprint Burn Up
Capacidade
Problemas comuns na adoo
de Scrum
Product Owner pouco presente

Sem Viso
Sem release plan
Sem product backlog
Product Backlog no
mantido
Falta estimativa
Falta priorizao
Falta acompanhamento
 Se as cerimnias no acontecem

Falta planejamento
Falta comprometimento para entregas
PO pode aceitar itens que no esto
prontos
 Sem retrospectivas

Falta de uma maneira de melhorar o

trabalho do time
Mesmos erros acontecem sempre
Impedimentos no so removidos
O que difcil em Scrum?

Detalhes podem escapar se no

for gerenciado corretamente
Criar e manter um Product
Backlog requer trabalho
Resumo da pera
 um processo gil para gerenciar e
controlar trabalho.

um embrulho para as prticas

existentes de engenharia.

uma aproximao coletiva,

iterativa e incremental, onde
requisitos mudam rapidamente.
Controla o caos de interesses e
necessidades conflitantes.
 uma forma de detectar e remover
obstculos que entrem no
desenvolvimento e entregas
 melhorar a comunicao e
maximizar cooperao.
No uma metodologia completa
e com o carimbo de um fornecedor
No um ataque
documentao ou
s ferramentas case
No confundir Scrum com XP: so
diferentes, mas se complementam!
Scrum
Igor Macabas
Marcos Pereira
scrum@macaubas.com
http://delicious.com/macaubas

http://delicious.com/marcospereira

http://scrumalliance.org

http://br.groups.yahoo.com/group/scrum-brasil/

http://macaubas.com

http://marcospereira.wordpress.com/
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