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INGENIERIA DE MINAS

ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES MINAS

72 HORAS
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INGENIERIA DE MINAS

3 Organizacin y supervisin en operaciones mineras

Organizacin y supervisin en faenas mineras


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3. Organizacin y supervisin en Operaciones mineras

Las operaciones mineras se definen como el conjunto de actividades,


eventos, que tienen como objetivo final, rentabilizar las inversiones en
mediano o largo plazo

La minera es una actividad econmica del sector


primario representada por la explotacin o extraccin de los minerales
que se han acumulado en el suelo y subsuelo en forma de
yacimientos. Dependiendo del tipo de mineral a extraer la actividad se
divide en minera metlica (cobre, oro, plata, aluminio, plomo, hierro,
mercurio, etc) que son empleados como materias primas bsicas para
la fabricacin de una variedad de productos industriales
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3. Organizacin y supervisin en Operaciones mineras

Mientras que la minera no metlica o tambin denominadas


de cantera y construccin(arcilla, cuarzo, zafiro, esmeralda,
granito, mrmol, mica, etc) son usados como materiales de
construccin y materia prima de joyera, ornamentacin, entre
otros usos.

Otro tipo de minera, es la extraccin de los minerales


energticos o combustibles, empleados principalmente para
generar energa, como por ejemplo el petrleo, gas natural y
carbon o hulla.
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3. Organizacin y supervisin en Operaciones mineras


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3. Organizacin y supervisin en Operaciones mineras

Antecedentes Generales de la Faena

1.1 Identificacin de la Faena Minera


1.2 Ubicacin de la Faena Minera.
1.3 Estimacin de la Duracin del Proyecto.
1.4 Descripcin de la Faena Minera
1.5 Descripcin de las Instalaciones de la Faena.
1.6 Identificacin de la propiedad minera constituida y servidumbres.
1.7 Identificacin de los responsables de la faena
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3. Organizacin y supervisin en operaciones mineras

Antecedentes Generales de la Faena

2. Antecedentes Mtodo de Explotacin y/o Beneficios


2.1 Descripcin General del Mtodo de Explotacin y/o beneficio
2.2 Antecedentes Geolgicos y Mineralgicos.
2.3 Plan de Produccin
2.4 Operaciones Unitarias
2.5 Dotacin y Rgimen de Trabajo
2.6 Prevencin de Riesgos Operacionales
2.7 Prevencin de Impactos Ambientales.
2.8 Listado de equipos y maquinaria utilizada
2.9 Medidas asociadas a la utilizacin de explosivos
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3. Organizacin y supervisin en operaciones mineras

Antecedentes Generales de la Faena

3. Plan de Cierre
3.1 Tipo de Plan de Cierre
3.2 Medidas y Actividades de Cierre.
3.3 Programacin de las Medidas y Actividades de Cierre.

4. Anexos.
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3. Organizacin y supervisin en operaciones mineras


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3. Organizacin y supervisin en operaciones mineras

TURNOS en faenas mineras.

Los diversos sistemas de turnos autorizados por la Direccin del Trabajo son
muy variados

En minera la produccin nunca se detiene, las operaciones se realizan en forma


continua. Otra de las caractersticas fundamentales de esta actividad, al menos en
nuestro pas, es que los principales yacimientos estn ubicados en lugares apartados
de pueblos y ciudades.

Frente a esta realidad y la necesidad de propiciar una buena calidad de vida tanto
para los trabajadores como sus familias, las empresas del sector han diseado
sistemas especiales de trabajo por turnos, gracias a los cuales se establece un
equilibrio entre el nmero de das que la persona labora y aqullos destinados al
descanso.
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3. Organizacin y supervisin en operaciones mineras

Esta modalidad de turnos permite adems hacer coincidir


una serie de factores claves en esta actividad productiva,
entre los que se cuenta: una eficiente utilizacin de los
equipos instalados; condiciones geogrficas y climticas de
la zona donde se ubican las faenas; distancias y tiempos de
traslado hacia y desde stas, as como tambin la diversidad
de las tareas desempeadas.
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3. Organizacin y supervisin en operaciones mineras

Este sistema de trabajo ha sido clave


para impulsar la explotacin de
proyectos situados en regiones apartadas.

Adems, esta prctica cuenta con amplio respaldo de los trabajadores,


quienes algunos das viven en campamentos habilitados por la minera,
para luego pasar ir a descansar junto a sus familias.
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3. Organizacin y supervisin en operaciones mineras

Al elegir un turno 7x7, la persona labora 7 das y


descansa otros 7. Si analizamos esa jornada de
manera efectiva, el minero trabaja menos de la mitad
del ao porque a ello se le suman los feriados.

Un trabajador urbano habitualmente se desempea en


jornadas de 5x2 o 6x1.

Entre los sistemas de turnos utilizados por la gran


minera, se encuentran:

7x7, 4x4, 4x3, 6x2, 6x1, 5x2, 9x3, 7x1, 10x4 y 8x4.
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3. Organizacin y supervisin en operaciones mineras

Tarea ART
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8.Supervisin de las operaciones mineras. -Supervisin de faena y turno -Supervisin de primera lnea
SPL -Misin de la SPL -Modelos de SPL

QUE ES EL LIDERAZGO?

Producir cambios en las organizaciones es un asunto difcil y


riesgoso. Quien pretenda hacerlo, se va a encontrar con
fuertes resistencias, puesto que necesariamente esos cambios
van a generar costos en algunas personas y grupos.

Si ese proceso no se maneja de modo estratgico, de seguro


va a fracasar. La clave estar en ejercer un liderazgo efectivo,
para lo cual hay que manejar las herramientas adecuadas.
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En qu consiste entonces esto de liderar?

Desde luego no es solamente influir sobre los dems o servir de


gua para que otros nos sigan. Ejercer liderazgo es movilizar a un
grupo de personas una familia, un equipo de trabajo, una
empresa, un pas para producir un cambio.

Con qu fin?

Hacer frente a problemas difciles, que no pueden ser resueltos si


las personas involucradas en ellos no se hacen responsables de
su solucin
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Sabemos que existe un problema cada vez que encontramos una


brecha entre la realidad y las aspiraciones, entre lo que las cosas
son y lo que esperamos que sean.

Esa brecha nos inquieta, nos tensiona y anhelamos superarla.


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Pero el cambio produce inevitables prdidas para quienes estn


expuestos a l, sean emocionales, econmicas, de tiempo, de
motivacin, de lealtades, incluso de sentido.

Este balance deja una sola cosa clara: el proceso de cambio


garantiza prdidas y costos, pero no necesariamente resultados
positivos.
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El simple ejercicio de agrupar a las personas en torno a la visin que


proporciona el lder, aunque sea correcta, las priva del trabajo que
ellas deben hacer.

El liderazgo es all una suerte de gua en el que los dems descansan


y del cual se hacen dependientes.

El liderazgo efectivo, en cambio, desafa a las personas para que


sean ellas mismas quienes enfrenten sus problemas y produzcan el
cambio que se hace necesario
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Cmo interesar a las personas en la necesidad de llevar adelante


un cambio?

Frente a los conflictos que implican valores, intereses, hbitos o


actitudes, en principio nadie quiere transar.

Pensemos nada ms en lo que nos cuesta adaptarnos a un cambio


en el programa del computador en el que trabajamos
cotidianamente.
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Al pedirles a las personas que se hagan cargo de un problema que


demanda adaptacin, estamos pidindoles que hagan un trabajo al
que el peso de sus costumbres se opondr automticamente.

Las personas, a fin de cuentas, deben aprender nuevos modos de


actuar.

Por lo mismo, ejercer liderazgo es nadar contra la corriente.

Quien decide ejercerlo y se propone movilizar una organizacin o un


grupo para producir los cambios que stos necesitan, se impone una
labor peligrosa
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LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones en general, interpretamos, son un espacio en el


cual existen patrones de conversacin recurrentes; se genera un
trasfondo compartido, es decir, un conjunto de valores y creencias
que unifican las declaraciones concernientes al mbito de las
posibilidades y compromisos dentro de ella
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Existen tres caractersticas inherentes a cualquier


organizacin, las cuales son:

1. Estn definidas y diseadas para readecuar los medios a fines, existiendo


una marcada divisin del trabajo;

2. El poder queda dividido entre los distintos puestos, facilitando la


coordinacin y control de diferentes acciones y

3. La comunicacin queda canalizada en forma subordinada. Estas


caractersticas se encuentran definidas en el organigrama de cualquier
organizacin, existiendo claramente lneas de comunicacin formal,
estructuras de poder, decisin, control y coordinacin. En conclusin, las
organizaciones estn constituidas por redes de conversacin, ya sea entre
gerencias, superintendencias, departamentos, equipos de trabajo y entre
personas individuales.
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Por ejemplo, al observar a un


supervisor mina notaremos que
dedica casi la totalidad de su tiempo a conversar,
a producir consecuencias a travs de sus
conversaciones, estableciendo compromisos,
haciendo declaraciones, promoviendo conductas,
dando instrucciones radiales, autorizando ingresos
al rea, etc
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Por lo tanto, es necesario que el lder de la


organizacin, de su turno, se empodere de
su participacin en esta red de
compromisos, obteniendo las competencias
comunicacionales que lo hagan capaz de
expresar sus propias intenciones y de
responsabilizarse de la red de compromisos que las expresiones y
sus interpretaciones generan.

As poder permear a su equipo de trabajo.


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EMOCIONES, ESTADOS DE NIMO Y


JUICIOS

Hemos sostenido que son las


personas y sus conversaciones
las que se encuentran detrs de
cualquier organizacin, por lo que
siempre debemos tener en cuenta que:
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Los seres humanos normalmente nos


encontramos en estados de nimo que
no elegimos ni controlamos. Una vez que estamos
en el nos comportamos dentro de los parmetros que tal estado de
nimo especifica para nosotros.

Dependiendo del estado de nimo en el que nos encontremos, ciertas


acciones son posibles y otras no, algunas posibilidades estn abiertas y
otras cerradas. Si cambia el estado de nimo, el mundo tambin
cambiara; y,

Las emociones son interrupciones en el fluir de la vida (quiebres) por lo


tanto un cambio en nuestro espacio de posibilidades. Estas son
especificas y reactivas, y son consecuencias o preceden a los
acontecimientos.
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Como ya establecimos, el supervisor dedica casi la totalidad de


su tiempo a conversar, a producir consecuencias a travs de sus
conversaciones.

Bajo esta interpretacin estableceremos tres dominios que


abordaran finalmente la integracin de las prcticas habituales
que las responsabilidades de un supervisor le imprimen.
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Un primer punto en el dominio en el cual necesitamos


entender la funcin del supervisor, es que su labor va
ms all del mero cumplimiento de sus labores, est ms
bien en el dominio de la gestin: en la forma como genera
y coordina la accin; y, la efectividad de la accin
depende de su diseo.
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Es en el diseo de la accin organizacional donde estn


las mejores oportunidades para el mejoramiento continuo,
donde estn las posibilidades futuras de desarrollar
competencias en mbitos que no estn a simple vista
como, por ejemplo, hacerse cargo de las personas, de
sus estados de nimo, sus creencias, sus sentimientos,
sus emociones; y, tener la habilidad para intervenir en
tales estados y modificarlos
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Un segundo punto de distincin en la funcin del


supervisor como lder es: su obligacin de realizar
actos lingsticos.

Es decir, hacer peticiones, solicitudes, rdenes,


declaraciones, establecer compromisos y condiciones
de satisfaccin a los trabajos, establecer plazos,
responsables, etc. que generen nuevas acciones,
nuevas realidades y nuevas percepciones.
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En sntesis, un proyecto, un turno, etc., es una red viva


de personas trabajando juntas.

Por lo tanto, gestionarlo es lidiar con los seres humanos


que estn trabajando en l.

Cuando este cambio en las distinciones de un proyecto


se hace patente, podemos advertir que los calendarios,
las cartas, los grficos, etc., son herramientas para
evaluar los compromisos adquiridos por la gente del
proyecto.
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Finalmente una ltima distincin en las prcticas


habituales de un supervisor de primera lnea es: su
competencia para comprender y ejercer la gestin
empresarial como herramienta que anticipa y resuelve
los quiebres en la continuidad del proceso.

Un quiebre es cualquier hecho o condicin que


interrumpe la continuidad de la accin en la
organizacin.
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Por ejemplo, la causa-raz de un incidente operacional (quiebre)


provocado por una pala que queda fuera de operacin por una falla
mecnica no est en la falla mecnica en s misma, sino en cun
bien se cerr la cadena de conversaciones auxiliares que existen
en torno a la pala como, por ejemplo,

i. Respecto de la calidad del servicio de su mantenimiento;


ii. De su disponibilidad y confiabilidad electromecnica;
iii. De las condiciones en que estaba operando;
iv. De la calidad de la tronadura del material que estaba
cargando;
v. Respecto de las destrezas que han desarrollado sus
operadores tanto en la operacin del equipo como en su rol en
la gestin del negocio minero;
vi. Respecto del programa de produccin; entre otros temas.
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Algunos ejemplos duros de anomalas son los


amplios rangos que alcanzan las varianzas de
desempeo de los factores de carga de los
operadores de palas, o las disponibilidades del
match pala-camin.

En todos estos casos, el principio fundamental es


que la reduccin de la varianza debe realizarse en
los puntos donde se genera. En otras palabras, el
lder o SPL debe trabajar en forma directa y estrecha
con los operadores y mantenedores respectivos.
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Algunos ejemplos blandos son la mala coordinacin;


la interpretacin incorrecta acerca del tipo de trabajo
que hay que realizar; el entendimiento equivocado de lo
que es trabajo para algn actor relevante en el equipo;
las falta de reconocimiento; las prioridades
equivocadas; los planes incompletos; los estados de
animo como desconfianza, resignacin, resentimiento;
la confusin de roles
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Algunos ejemplos blandos son .la capacitacin


mal entendida; las conductas inquietantes; las
creencias equivocadas; las barreras estructurales; la
interpretacin errada de lo que es la comunicacin;
las instrucciones autoritarias; las conversaciones que
no se cierran en torno a compromisos especficos y
formales. Estas anomalas, entre otras, son bastante
mas nocivas para los propsitos del negocio que lo
normalmente se estima.
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En suma, el Supervisor de Primera Lnea (SPL) debe desarrollar destrezas:

Para producir satisfaccin en los clientes de manera consistente;


Para mantener una red de ayuda dentro y fuera de la organizacin;
Para conseguir el compromiso con la misin del proyecto;
Para la divisin del trabajo y la evaluacin de las competencias de los
miembros del equipo de trabajo;
Para generar una identidad publica asociada al proyecto y su gente;
Para asegurar una comprensin comn respecto de las obligaciones
mutuas con los clientes y proveedores;
Para provocar estados de nimo de apropiacin y confianza en los
equipos de trabajo; y,
Para identificar nuevas oportunidades al termino del proyecto y darle
continuidad al equipo.
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Objetivos de la gestin inicio de turno.


Contacto con el supervisor -Revisin de libro de novedades -Revisin de libro de tiros, acuadura, gases, mantencin, etc.
-Revisin de prioridades

Los inicios de turnos en minera los clasificaremos en dos grupos:


Inicio de turno despus del descanso
Inicio de turno da a da.

El inicio de turno despus del perodo de descanso, se deben


considerar que el grupo ingresar despus de 4 7 10 das de
descanso.

Las personas vienen desconectadas totalmente de las


operaciones que realizarn en su jornada estada. Estos se
pueden encontrar con muchos cambios de operaciones y
organizacionales.
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Objetivos de la gestin inicio de turno.


Contacto con el supervisor -Revisin de libro de novedades -Revisin de libro de tiros, acuadura, gases, mantencin, etc.
-Revisin de prioridades

Cambios operacionales:
Caminos cerrados
Caminos nuevos
Ubicacin distinta de los equipos
Personal ausente por vacaciones
Accidentes que puedan haber ocurrido
Clima
Nuevas normas y procedimientos
Personal nuevo
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Objetivos de la gestin inicio de turno.


Contacto con el supervisor -Revisin de libro de novedades -Revisin de libro de tiros, acuadura, gases, mantencin, etc.
-Revisin de prioridades

Cambios organizacionales:
Personal nuevo
Estructura u organigrama nuevo
Horarios diferentes
Frecuencias de radio
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Objetivos de la gestin inicio de turno.


Contacto con el supervisor -Revisin de libro de novedades -Revisin de libro de tiros, acuadura, gases, mantencin, etc.
-Revisin de prioridades

Debido a estos cambios entonces, el SPL debe informarse antes


de tomar su turno correspondiente, de los cambios y novedades
que deber tomar en cuenta para ejercer su gestin sin apremios
ni dificultad.

Para ellos existen tres formas de informarse:

a. Comunicndose por telfono varias horas antes con su


colega o simil que iniciar su descanso.
b. Mediante reportes por correo electrnico, donde se anotarn
las novedades que debe considerar, y/o
c. Libro de Novedades cuando la entrega de turnos entre
supervisores no tienen contacto visual ni fsico (caso
Teniente, Lota)
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Objetivos de la gestin inicio de turno.


Contacto con el supervisor -Revisin de libro de novedades -Revisin de libro de tiros, acuadura, gases, mantencin, etc.
-Revisin de prioridades

El correo servir como instancia de recordatorio de algunas


acciones futuras. Queda entonces una evidencia que el
supervisor entrante est informado. Con ello, cualquier evento no
deseado exculpar al supervisor saliente.

El Libro de Novedades, es un registro o bitcora que debe ser


llenada turno a turno con las principales novedades, eventos,
programas, cambios, etc que se vayan produciendo en su turno.

De esta forma el supervisor entrante sabr la historia de lo


acontecido mientras l estaba en su descanso y podr tomar
mejores decisiones basados en esta bitcora. De la misma
forma, el SPL entrante tambin anotar las novedades que
correspondan
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Objetivos de la gestin inicio de turno.


Contacto con el supervisor -Revisin de libro de novedades -Revisin de libro de tiros, acuadura, gases, mantencin, etc.
-Revisin de prioridades

Ejemplo de anotaciones en Libro de Novedades:

1. Al camin 36 se le est haciendo seguimiento desde el jueves porque


presenta ruido extrao en motor de traccin derecho. Mecnicos lo
solicitarn el viernes. Est con la Pala 03.
2. Rampa que comunica bancos 2350 con 2362 est cortada, Se prepara
tronadura en ese mismo sector. El ingreso habilitado es por banco 2350
lado oeste (bajo Dispatch)
3. Prevencin de riesgos, est dando charlas al todo el personal a inicio de
turno, por accidente en mina Candelaria, donde chocaron dos camiones a
las 05:00 h. Uno de los choferes est grave.
4. La Pala 06 est terminando el carguo en banco 2386, limite final.
Terminado eso hay que bajarla al banco 2362 a la nueva tronadura. Ojo
que tenemos problemas de cables AT
5. El Jefe est solicitando que todo el personal que tenga vacaciones
pendientes, salga. No deben acumularse. Mi turno empezar en esta
bajada.
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Objetivos de la gestin inicio de turno.


Contacto con el supervisor -Revisin de libro de novedades -Revisin de libro de tiros, acuadura, gases, mantencin, etc.
-Revisin de prioridades

Ejemplo de anotaciones en Libro de Novedades:

6. Las prioridades de carguo son pala 04, 03, 06, 02, 05 y 01


7. Chancado entra a mantencin este viernes. Prioridad de envo al chancador
porque la mantencin durar 48 horas y tienen problemas de stock
8. Enviar listado al jefe de capacitacin de los operadores que ingresarn a
capacitacin este semestre. Este listado se evaluar de acuerdo a
comportamiento, cartas de amonestaciones, felicitaciones, equipos
capacitados y tiempo sin instruccin.
9. Camin 33 est en cambio de tolva. Sale en una semana mas. Atento
porque luego le cambian al 41.
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Objetivos de la gestin inicio de turno.


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-Revisin de prioridades

Libro de tiros.

La ley clasifica a los pequeos mineros como consumidores habituales


de explosivos, exigindoles por tal condicin diversos requisitos
relacionados con el manejo de stos, incluyendo su transporte,
almacenamiento y manipulacin.

Cabe sealar que la ley tambin faculta a las asociaciones mineras y


sindicatos de pirquineros con personalidad jurdica, a inscribirse como
consumidores habituales de explosivos, para los efectos de tener y
administrar polvorines comunes para sus asociados.

Como control de consumo de explosivos y fallas de stos, existe un libro


de tiros, donde solo el responsable hace indicaciones. (tiros quedados)
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Objetivos de la gestin inicio de turno.


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Libro de tiros

Estos tiros quedados son aquellos que no explotan pero quedan restos
de explosivos en el frente, lo que hace peligrosa la manipulacin por la
sensibilidad al impacto, roce, presin, y que pueden detonar ante la
menor provocacin.

El control para amortizar el peligro o eliminarlo debe hacerlo la persona


con licencia para manipular explosivos. Esta tarea tambin debe quedar
registrada en el libro de tiros.
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Objetivos de la gestin inicio de turno.


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-Revisin de prioridades

1) Explosivos Primarios o Iniciadores: Son aquellos cuya misin es


iniciar la detonacin de una masa explosiva. Ejemplos de este
tipo de explosivos son: Detonadores (a fuego o elctricos) e
iniciadores (boosters).

2) Explosivos Secundarios o Bsicos: Son aquellos que causan el


efecto rompedor del disparo. Como ejemplos tenemos las
tronitas o nitro carbonitratos (Anfo, Sanfo).
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Recepcin

En cada recepcin deber controlarse si la cantidad, calidad, potencia,


tipo y tamao es la misma que la solicitada, constatando adems, si el
explosivo se encuentra en buen estado. Cualquier anomala ser causal
de rechazo en su recepcin, comunicando de inmediato al encargado de
la compra y a la autoridad pertinente.

En las cajas y sacos de explosivos deber indicarse la fecha de


recepcin; sta deber anotarse en lo posible en una pizarra, la que se
ubicar en un lugar visible. El encargado del polvorn, para cualquier
tipo de explosivos que ingrese, deber registrar, en el Libro Control de
Explosivos la fecha, N de gua, procedencia y cantidad. (Libro Registrado
en la Autoridad Fiscalizadora correspondiente).
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Recepcin

Todas las personas que se destinen a esta labor, debern contar con su
licencia para manipular explosivos.

Rena los antecedentes mencionando en el campo documentos


requeridos.
Se solicita en la oficina de la Direccin General de Movilizacin Nacional ms
cercana.
Solicitar inscripcin como programador, manipulador o calculista de explosivos.
Se entregan los antecedentes requeridos.
Como resultado del trmite, habr solicitado la licencia que lo autoriza a
desempearse como programador, manipulador o calculista de explosivos.
Obetndr una respuesta en un plazo mximo de 10 da hbiles, siempre que
no se necesiten nuevos antecedentes.
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Beneficiarios de la autorizacin

Personas naturales o un profesionales que cumpla con los siguientes requisitos:

Programador que se desempee como:


Ingeniero civil en minas, ingeniero de ejecucin en minas o ingeniero
politcnico militar, con especialidad en armamento o qumica.
Ingeniero de otras especialidades.

Manipulador:
Que posea los conocimientos tcnicos para la manipulacin de explosivos.
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Objetivos de la gestin inicio de turno.


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Almacenamiento
Los explosivos se almacenarn de modo tal que su disposicin sea segura, su
manejo fcil, permitiendo una perfecta ventilacin y circulacin de personas.
No se almacenarn primas armadas, es decir, cartuchos de dinamitas con
cordn detonante o fulminantes en su interior, ni explosivos en mal estado.
Al ingresar nuevas partidas de explosivos, stos debern ser sealizados con la
fecha de su ingreso.

Despacho
El despacho de explosivo se har por estricto orden de recepcin.
Se retirar slo la cantidad y tipo de explosivo que sea necesario en la actividad
programada para el consumo del da.
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Objetivos de la gestin inicio de turno.


Contacto con el supervisor -Revisin de libro de novedades -Revisin de libro de tiros, acuadura, gases, mantencin, etc.
-Revisin de prioridades

Control

El polvorn deber ser inspeccionado peridicamente por el Responsable de la


Faena, quin anotar en su reporte cualquier anomala que encuentre, e impartir
instrucciones de solucin.

En el Libro Control de Explosivos, deber anotarse:


Fecha de recepcin o despacho,
nmero de gua de recepcin o despacho,
procedencia o destino,
cantidad recibida o despachada,
existencia y
observaciones.
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10.Asignacin de tareas.

Asignacin de tareas

En minera a cielo abierto, esta asignacin se hace antes de


ingresar al turno en y antes de la reunin de coordinacin. Al
personal se le entrega la nombrada en forma verbal y el personal
se sube al bus que har el recorrido donde se ubica su equipo.

Durante el turno estas designaciones pueden cambiar tantas veces


como la optimizacin de la operacin lo requiera.

En minera subterrnea se le asigna el forma verbal el lugar de


trabajo, con algunas recomendaciones especiales. Dependiendo de
las funciones del empleado, se les asignar frentes de trabajo para
ventilar, fortificar, carguo, etc. Normalmente deben pasar por paol
a buscar diversos tipos de herramientas para ejercer su funcin
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Presentacin charla de 5 minutos

Debemos aclarar que esta charla no dura


5 minutos. Es una charla de inicio de
labores con un objetivo especfico. El encargado de la charla es el
lder del gripo, sin embargo pueden la dar otras personas del turno,
apoyado por el SPL

Dependiendo de las prioridades esta charla se da a todo el grupo de


una vez, o se pueden dividir en varios grupos y hacer charlas mas
especficas.
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Presentacin charla de 5 minutos

Propsitos de esta charla de 5 minutos:

Establecer comunicacin cara a cara con los subalternos


Aclarar tema comunicacional (nuevas normas, llegada de
personas..)
Incentivar o motivar al personal. Mejorar conductas
Analizar accidentes de la misma faena u otra, para evitar
repeticin
Destacar logros del grupo
Felicitar a trabajadores
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Coordinacin de servicios y provisiones

Siempre se busca eficiencia en la coordinacin de servicios y uso y consumo


de provisiones.

Uno de ellos es el uso de transporte de personas. Se optimiza el recorrido y


el tipo de transporte.

En el carbn el personal de transporta en los mismos carros de acarreo, y se


regresan de sus labores (hasta el nivel de transporte) sobre las correas
transportadoras.

Las provisiones como entrega de EPP, colaciones, suministros de agua,


brocas, barras de perforacin, cables de AT, etc tambien se trata de optimizar
estas entregas, mediante camin de servicio o camioneta.
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Asignacin de recursos

Son aquellos que servirn para hacer gestin.

Un recurso muy usado en minera es por ejemplo, la asignacin de una gra


(siempre escazas) para usarla en algn trabajo que est obstaculizando un
rea (chancado). Se cuenta con este recurso para una hora determinada y se
prepara equipos y personas para ello, por lo tanto si no llega este recurso, la
gestin se ver afectada por prdidas de tiempo y personas.

En minera subterrnea, importantes recursos son los jumbos, compresores,


caeras de aire. Cuando se coordina ventilar un frente de trabajo para
trabajar en perforacin y no llegan estos recursos, se pierde un tiempo valioso
en la operacin, produciendo atrasos.

En libro de Novedades se deben dejar estampados esos incidentes, como


respaldo a las prdida y futuras acciones correctivas
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Coordinaciones de final de turno

La importancia de esta coordinacin es fundamental por las siguientes


razones:

Asegurarse que todo el personal haya regresado desde su puesto de trabajo


en buenas condiciones
Asegurarse, a travs de reportes y comunicaciones del estado y condiciones
que qued tanto el equipo como el frente de trabajo
La coordinacin de final de turno es una excelente fuente de informacin
para el inicio del turno siguiente.
Existe informacin relevante que debe ponerse en el Libro de Novedades.
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KAIZEN

Significa mejoramiento. Mejoramiento continuo en la vida personal,


familiar, social y de trabajo.

Significa un mejoramiento continuo que involucra a todos por igual.

Valores:

Orientacin al cliente. Kanban. Control total de la calidad.


Mejoramiento de la calidad. Crculos de calidad. Justo a tiempo.
Automatizacin. Cero defectos. Disciplina. Actividades en grupos
pequeos. Sistema de sugerencias. Mejoramiento de la productividad.
Mantenimiento total del producto. Desarrollo del producto nuevo
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KAIZEN
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema
enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armnica y proactiva.

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas


necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a
las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para
una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos.

Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar


da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la
poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos
tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la
bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas
mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo
acostumbrado al derroche y el despilfarro.
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El Kaizen no slo debe ser comprendido por los


empresarios y trabajadores, sino tambin por los
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de
opinin.

El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que


adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para
lograr la mejora continua como nica alternativa posible en
un mundo en la cual no hay alternativas
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El Kaizen en accin:

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los


mas altos niveles en una serie de factores requiri aparte
de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total


2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos
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Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Calidad Total es una filosofa. Uno de los principios de la gerencia japonesa


ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca
nfasis en el control del proceso de calidad.

Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los


aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total
(TQM).

La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la


performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una
organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital
disponibles.

El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes,


la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
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Un programa de gestin de calidad requiere:

1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos


ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con
el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio
proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso ms importante.
7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de
administracin ms provechosos.
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La esencia del Kaizen

La esencia de las prcticas administrativas ms


"exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento
de la productividad, actividades para el Control Total
de la Calidad, crculo de control de calidad, entre
otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN.

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra


numerosas prcticas y herramientas que dentro de
dicho marco filosfico y estratgico, permiten una
mejora continua en la organizacin.
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La esencia del Kaizen

Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen


a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad
se encuentran:

1. Orientacin al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robtica
4. Crculos de Control de Calidad
5. Sistemas de sugerencias
6. Automatizacin
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10.Kanban
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La esencia del Kaizen

11. Mejoramiento de la calidad


12. Just in Time
13.Cero Defectos
14. Funcin de Prdida de Taguchi
15.Actividades en grupos pequeos
16.Relaciones cooperativas trabajadores administracin
17. Mejoramiento de la Productividad
18.Control Estadstico de Procesos
19.Benchmarking
20. Herramientas de gestin de calidad
21.Anlisis e ingeniera de valor
22.Coste objetivo
23.Costeo Basado en Actividades
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La esencia del Kaizen

24.Seis Sigma
25.Sistema Matricial de Control Interno
26.Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28. Organizacin de Rpido Aprendizaje
29.Curva de Experiencia
30.Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de
Desperdicios
31. Despliegue de la Funcin de Calidad
32.AMFE 33.Autonomatizacin (Jidohka)
34.Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
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Enfoque gradual versus enfoque del gran salto

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque


gradual y el enfoque del gran salto hacia delante.

El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual


se encuentra el sistema Kaizen, y en

Segundo conforma la innovacin de procesos, llamado tambin


reingeniera de procesos.
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Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas


sofisticadas o tenologas avanzadas.

Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas,


convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.

Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes (SPL) es ir al


lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen
ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus
sugerencias.
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Resultados de la aplicacin del Kaizen

Las compaas japonesas han hecho grandes avances


en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las
reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe
citar el semiconductor lser.

La meta del desarrollo del semiconductor lser fue


mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo
los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue
posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de
artculos de produccin en masa tales como los discos
compactos y video-discos.
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En una de las principales compaas electrnicas


japonesas, el semiconductor lser desarrollado para uso
en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978.
En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se
haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se
pusieron en el mercado los primeros tocadiscos
compactos, el semiconductor lser slo costaba
5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a
2.000.
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Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia


productiva han sido enormes.

En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado


por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en
1969, a 39 vehculos por empleado cada ao.

Todo ello est directamente relacionado con el efecto de


la Curva de Experiencia y su relacin con el Kaizen.