Administracin de Calidad de Proyectos

Pensamiento Estadstico y Herramientas de la Calidad +

Sistemas Six Sigma + Lean + Benchmarking

Equipo 6 Ellery Guadalupe

Marcos Ramos
Argenis Vega
Diego Garcia
 Herramientas De Calidad
El proceso de mejora continua es la
forma ms efectiva de mejora de la
calidad y la eficiencia en las
organizaciones.

Mejorar continuamente es sinnimo

de supervisar, controlar, documentar e
intervenir cuando los procesos lo
requieran.
Pensamiento
Estadstico
Qu es estadstica?
La estadstica es la ciencia de los datos, la cual
implica su recoleccin, clasificacin, sntesis,
organizacin, anlisis e interpretacin, para la
toma de decisiones frente a la incertidumbre
DEFINICION DE PENSAMIENTO ESTADISTICO
Ronald Snee lo defini como un conjunto de principios y valores, que reconocen que la
variacin nos rodea y est presente en todo lo que hacemos, que todo el trabajo es una serie
de procesos interconectados y que a travs de este pensamiento nos permite identificar los
procesos, caracterizarlos, cuantificarlos, controlar y reducir su variacin para implantar acciones
de mejora
 Principios del Pensamiento Estadstico
El pensamiento estadstico es una filosofa
de aprendizaje y accin basada en tres
principios inevitables que son:
1. Todo trabajo ocurre en un sistema de
procesos interconectados;
2. Variacin hay en todos los procesos
3. Entender y reducir la variacin son las
claves del xito.
 Principio 1. Todo trabajo ocurre en un
sistema de procesos interconectados
Porque un sistema de procesos interconectados?

Un sistema de gestin de calidad basado en procesos es

una red de procesos interrelacionados e
interconectados. Cada proceso utiliza recursos para
transformar insumos en productos y servicios. La salida
de un proceso se convierte en la entrada de otro
proceso, los procesos interactan y se interrelacionan
por medio de tales relaciones de entrada-salida.

La ISO 9001 le pide a las organizaciones identificar los procesos

que necesita su SGC, identificar su secuencia e interaccin.
 Principio 2. Variacin hay en todos los procesos

Qu son variaciones?
Son cambios inevitables que modifican el proceso (ya
sean pequeos o casi imperceptibles) que afectan
posteriormente al producto que se produce o al servicio
que se ofrece.
PRINCIPIO DE VARIABILIDAD DEL PROCESO: en
un proceso de produccin, el principio de variabilidad es
inobjetable, a pesar de que en este proceso se lleve a
cabo la misma operacin, el mismo mtodo de trabajo, la
misma herramienta, la misma maquinaria e inclusive el
mismo operador nunca existirn dos artculos iguales.
 Causas de la Variacin

Causas comunes de variacin: Aquellas

fuentes de variacin en un proceso que
estn bajo control estadstico. Esto
significa que todas las mediciones se
encuentran dentro de los lmites de
variacin normal, los cuales se determinan
sumando y restando tres desviaciones
estndar al promedio de esas mediciones.

Causas Especiales. Se refiere a cualquier

factor o factores que causan variacin en
relacin con una operacin especfica o en
un momento particular en el tiempo.
Principio 3. Entender y reducir la
variacin son las claves del xito.
La calidad de los procesos determina inevitablemente la calidad de los
productos que se obtienen, de ah que la primera gran meta de todo
proceso de mejora debe ser: controlar y reducir la variabilidad, de forma
tal que los procesos sean estables, consistentes y predecibles.
 QUE ES SIX SIGMA
Es una metodologa de calidad que tiene por objetivo
proporcionar informacin adecuada para ayudar a la
implementacin de la mxima calidad del producto o servicio
en cualquier actividad, as como crear confianza y
comunicacin entre todos los participantes.
Six Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de
negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un
manejo eficiente de datos y metodologas y diseos robustos,
que permite eliminar un nivel de defectos menor o igual a 3.4
defectos por milln.
Six Sigma aparte de detectar errores los corrige. Adems de
aportar mtodos especficos para volver a crear procesos de
modo que los errores no vuelvan a producirse.
HISTORIA DEL METODO SIX SIGMA
El origen fue en los aos 80, en
Motorola(1987), cuando Michael Harry
comienza a reducir la variabilidad de los
procesos y as mejorarlos. Se establece el
objetivo de alcanzar los 3.4 defectos por
milln en todos los procesos de la compaa.
Otras empresas que aplicaron : General
Electric, Unisys, Kodak, Sony, Toshiba, Ford,
Telefnica de Espaa, Black and Decker,
Ericson, etc.
 PORQUE APLICAR SIX SIGMA
Porque est basado en resultados segn
herramientas estadsticas y adems
interviene el factor humano capacitado en
desarrollar el proyecto correspondiente
con el Six Sigma.
Porque se puede aplicar a todos los
procesos y se puede desarrollar en todas
la reas de una empresa u organizacin.
PROPOSITOS DEL SIX SIGMA
Mejor satisfaccin del cliente.
Reducir el tiempo del ciclo de
produccin.
Reducir los defectos.
Mejora continua.
Trabajo en equipo y control
estadstico.
6s-Simboliza un nmero concreto 3.4
defectos por milln de oportunidades,
entendiendo por oportunidad cualquier
posible fallo en el producto, proceso o
servicio, que resulte clave para el
cliente.
La letra griega minscula sigma
se usa como smbolo de la
desviacin estndar, siendo sta
una forma estadstica de
describir cunta variacin existe
en un conjunto de datos.
NIVELES DE DESEMPEO EN SIX SIGMA
SIX SIGMA INTEGRA LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD
TOTAL
ETAPAS DEL
SIX SIGMA
DMAIC
Definicin de Lean
Es un modelo de negocio que busca acercar y
encajar los engranajes de todos los agentes de
una empresa, de forma que toda ella funcione
de la forma ms eficaz y eficiente.

Objetivo
La cultura Lean se extiende mundialmente a
todos los sectores. Abarca todos los aspectos del
ciclo de un producto y se asegura de que ste
salga en el momento y lugar adecuado, con la
mayor calidad al costo ms reducido y en la
cantidad que requiere la demanda actual.
Ventajas
Se encarga de realizar una anlisis pormenorizado de todas las reas empresariales, detectando y
solucionando fallos, permitiendo as la mejora de la operativa sin necesidad de inversin.

Se trata de un modelo que involucra a toda la empresa, esto es, a todos los trabajadores, reas y
elementos que intervienen en los procesos de produccin, venta o distribucin.

El lean management fomenta el trabajo en equipo ya que todos los profesionales de la empresa se
reconocen como parte importante del proceso y que, a su vez, su trabajo es fundamental para el
resto de empleados y para el global de la empresa.

Bsicamente, se trata de una estrategia que, bien aplicada, permite el acercamiento de la empresa al
concepto de calidad total y que redunda en una reduccin de costes que permite mejorar la calidad
de los productos e invertir en herramientas y procesos an ms eficientes.
El porqu de los principios del Lean Management

Los principios del Lean Management se establecieron de forma que se lograran los objetivos para los
que fue desarrollado, lo cual fue tarea de Toyota. Pero estos objetivos fueron, evidentemente, una
consecuencia de la persecucin implacable de una forma de operar mucho ms eficiente y
competitiva pero, al mismo tiempo, de una necesidad imperiosa de la propia Toyota.
Conceptos del Sistema de
Produccin Toyota (TPS)
1. El primero se llama "jidoka" (que se puede
traducir libremente como "automatizacin con un
toque humano"), que significa que cuando se
produce un problema, el equipo se detiene
inmediatamente, evitando productos defectuosos
a partir de que se produce.

2. El segundo es el concepto de "Just-In-Time", en

el que cada proceso produce slo lo que se
necesita en el siguiente proceso en un flujo
continuo .
Enfoque LEAN
El enfoque del lean project management tiene su origen en el Lean Manufacturing y es un conjunto de
principios para lograr la calidad, la velocidad y la alineacin con las expectativas del cliente. Sus
premisas son:

Eliminar residuos.
Asegurar la calidad.
Crear conocimiento.
Aplazar el compromiso.
Entregar rpido.
Apostar por la autonoma individual.
Optimizar el sistema.
 Benchmarking
"Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no temas el resultado de cien batallas; si te
conoces a ti mismo, pero no conoces al enemigo, por cada batalla ganada perders otra; si
no conoces al enemigo ni a ti mismo, perders cada batalla."
- Sun Tzu, Libro el Arte de la Guerra

El benchmarking es una tcnica que compara de las mtricas de desempeo y procesos de

una empresa a las mejores prcticas de la industria y de otras compaas.
Benchmarking
- En gerencia de proyectos el Benchmarking puede tambin puede servir como soporte a
la seleccin, planificacin y entrega de proyectos.
- Generalmente lo que se mide en esta practica son la calidad, tiempo y costos.
- Dentro de las mejores practicas del benchmarking, la gerencia identifica las mejores
firmas o compaas dentro de la industria o en otra industria donde existan procesos
similares y los compara con los procesos y resultados obtenidos por la empresa que
hace el benchmarking. De esta manera aprenden que tan bien se desempean, en
adicin, tambin aprenden los procesos de negocios que explican por que se llega al
desempeo mostrado.
Origenes del Benchmarking
El termino benchmarking proviene de las marcas hechas por
topgrafos en estructuras de piedra

Esta prctica naci con la corporacin Xerox en 1982 debido a la

crisis en la que se encontraba sumida la compaa. La compaa
no poda competir con las empresas japonesas que vendan los
mismos productos a costos iguales a los que le costaba a Xerox
producir
Benchmarking y Anlisis de la Competencia
Benchmarking

Anlisis de la Competencia
Se enfoca en mejores Se enfoca en mediciones de
practicas. desempeo
Busca el mejoramiento Soluciones a corto plazo
continuo Puede llegar a considerarse
Forma asociaciones para espionaje empresarial
compartir informacion Solo se utiliza como
Necesario para mantener la complement
competitividad Trata de imitar a los
Se adapta a las necesidades competidores
del cliente
Benchmarking Interno
- El benchmarking interno es quiz ms peculiar que el resto, ya que se pone en
marcha dentro de la propia empresa y no de cara a la competencia, teniendo en
cuenta que pueden haber una serie de departamentos que pueden dar ejemplo a los
dems siendo modelos a imitar por parte del resto.

- Esta estrategia parte de la premisa de que existe un departamento (o ms) en la

empresa que pueden ser un ejemplo a seguir y de los que se puede recoger
informacin de competidores o clientes que forman parte de este proceso o que
cuentan con procesos similares.

- Es muy interesante realizarlo y quiz por ser dentro de la misma empresa el ms fcil
de hacer ya que se cuenta con toda la informacin necesaria.
Benchmarking Funcional
- Hace referencia a la forma en que funcionan o se hacen las cosas ms que en los
propios competidores directos.

- Aunque se traten de industrias diferentes se pueden comparar los competidores

funcionales para utilizarlos como benchmarks y poder hacer un estudio a base de
eso, ya que est demostrado que este tipo de estrategia funciona muy bien en la
empresa ya que fomenta la investigacin y datos compartidos.
Benchmarking de Competencia Directa
- Se refiere a considerar como benchmark al competidor dentro de la misma
industria, a un competidor directo dentro del proceso que se quiere mejorar.

- Es una tarea muy complicada por la negativa de los competidores directos a dar
informacin de inters a la competencia, por lo que lo aconsejable en este caso
es contratar a una tercera empresa que haga la labor de intermediacin y recabe
la informacin suficiente para llevar a cabo este estudio.
Benchmarking de Competencia Latente

Se refiere al hecho de utilizar en este caso empresas de diferente tamao, por lo que si la
empresa que hace el estudio es una pequea o mediana empresa debe tener en cuenta
como benchmark a una corporacin, y viceversa en el caso contrario, incluso se pueden
estudiar empresas que an no estn en el mercado.
Benchmarking no Competitivo

Se realiza con empresas de un sector industrial diferente o en otra geografa, pero de lo

que est claro es que se trata de empresas que no compiten de una forma directa. Si es de
otro sector se debe adaptar lo que se mida a las propias caractersticas de la empresa, la
ventaja que supone es que es ms fcil acceder a la informacin ya que no existe
competencia entre las empresas.
Metodologas en Benchmarking
Planificacin
1. Escoger el tema
2. Definir el proceso
3. Identificar los posibles socios
4. Identificar las fuentes de Informacion
Colecta de datos
5. Seleccionar socios y colectar datos
Analisis de Datos
6. Determinar la brecha
7. Establecer las diferencias en procesos
8. Establecer objetivos a futuro
9. Comunicar
10. Ajustar la meta
Implementacin
11. Implementar
Monitorear
12. Revisar y recalibrar