ENGENHARIA DE

PRODUO
Engenharia da Qualidade
Gesto da Qualidade Total

Prof. Msc. Jos Geraldo de Melo

CESMAC
2017.1
1
 Introduo

Dizemos que um produto ou servio possui qualidade

quando atende s necessidades e expectativas de
seus usurios. A premissa bsica da Gesto da
Qualidade Total que o sucesso de uma organizao
decorre da qualidade que ela oferece a seus clientes.

2
 Introduo

A qualidade, por sua vez, um resultado dos

processos de produo dos produtos e servios, bem
como dos processos de apoio que suportam e
complementam os processos de produo, como
compras, treinamento de funcionrios, etc.

3
 Introduo
Trs elementos fundamentais da gesto da Qualidade
Total

4
 Os 10 Princpios da Gesto da
Qualidade Total

1 - Total Satisfao dos 2 - Gerncia participativa

clientes Incentivo manifestao de ideias
Atendimento aos clientes; e opinies;
Conhecimento dos clientes; Compartilhamento de
Avaliao sistemtica dos informaes;
clientes; Participao nas decises;
Parceria com os clientes; Estmulo formao de Times da
Superao de expectativa. Qualidade.
3 - Desenvolvimento dos 4 - Constncia de Propsitos
Recursos Humanos Persistncia;
Valorizao do ser humano; Continuidade;
Capacitao para o Coerncia nas atitudes e prticas;
trabalho; Planejamento estratgico;
Educao; Alinhamento e convergncia das
Motivao no trabalho; aes.
Satisfao com o trabalho. 5
 Os 10 Princpios da Gesto da
Qualidade Total
5 - Busca da Melhoria Contnua 6 - Gerncia de Processos
Predisposio para melhorias; Cadeia cliente fornecedor;
Inovaes; Mensurao atravs de
Fixao de novas metas indicadores;
(desafios); Integrao de processos;
Uso de novas tecnologias. Ciclo PDCA.

7 - Delegao 8 - Comunicao e Disseminao de

Descentralizao;
Autonomia para tomada de
deciso;
Deciso onde est a ao;
Respaldo para aes
delegadas.
Informaes
Conhecimento do negcio, misso,
propsito, estratgia e planos;
Troca de informaes com o meio
exterior;
Sistema interno de difuso de
informaes;
Credibilidade das informaes. 6
 Os 10 Princpios da Gesto da
Qualidade Total

9 - Garantia da Qualidade 10 - No Aceitao de Erros

Aes sistemticas e No se conformar com o erro;
planejadas; Definio do erro;
Estabilidade dos processos e Atitude preventiva;
rotinas; Custo da qualidade.
Confiabilidade - certificao;
Formalizao do processo;
Garantia da qualidade nos
servios.

7
 Benefcios Decorrentes da
Qualidade

Aumento da produtividade;
Melhoria na qualidade de produto;
Reduo do custo de cada unidade;
Reduo nas perdas de refugos;
Reduo nos prazos de entrega;
Reduo na inspeo;
Reduo dos gargalos de produo;

8
 Benefcios Decorrentes da
Qualidade

Melhoria no moral dos empregados;

Aumento do prestgio na empresa;
Menor nmero de reclamaes de consumidores;
Economia em uso de material;
Maior interesse nas atividades;
Motivao para melhorar o trabalho;
Aprimoramento dos mtodos e nos testes.

9
 Custos da Qualidade

CLASSIFICAO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

Custo de Preveno
Custo de Avaliao
Custo de Falhas Internas
Custo de Falhas Externas

10
 Custos da Qualidade

CUSTO DE PREVENO

So todas as atividades desenvolvidas para

prevenir defeitos, desenvolvimentos, compras,
mo-de-obra e outros aspectos do comeo e
criao de um produto ou servio. Tambm esto
includo os custos efetuados durante o processo
produtivo medido e clculos realizados no
decorrer do ciclo dos negcios.

11
 Custos da Qualidade

CUSTO DE AVALIAO

Est associado s avaliaes dos produtos ou

servios, afim de determinar se eles esto em
conformidade e se atendem aos requisitos
especficos, ou so adequados ao uso, tais como:
inspeo de recebimento, testes, calibrao e
aferio de equipamentos, etc

12
 Custos da Qualidade

CUSTO DE FALHAS INTERNAS

So os custos resultantes das falhas ocorridas no

ambiente interno das indstrias antes de serem
transferidos para o cliente. Esto associados aos itens
que no esto em conformidade com as
especificaes como: retrabalhos, refugos, reparos,
reclassificaes, horas improdutivas de esperas pela
produo, correes de projetos, quando as
inspees indicarem falhas. Em sntese, as atividades
referentes perdas de produo devido aos
problemas de materiais e outros.
13
 Custos da Qualidade

CUSTO DE FALHAS EXTERNAS

So aqueles resultados das falhas que surgem

depois de serem transferidos para o cliente, ou
seja, so falhas que se encontram no ambiente
externo da fbrica tais como: assistncia tcnica,
garantias e devolues, investigaes das
reclamaes dos clientes, substituies, etc.

14
 Controle da Qualidade Total
TQC
O TQC - Total Quality Control ( Controle de
Qualidade Total ) ou Company Wide Quality Control
( Controle de Qualidade Por Toda Empresa ) foi
inicialmente utilizado por Armand V. Feigenbaum
em maio de 1957, e em 1968, foi introduzido e
divulgado por Kaoru Ishikawa, no Japo e no
mundo, com o objetivo de facilitar o estudo dos
profissionais da Qualidade.

15
 Controle da Qualidade Total
TQC

O controle de qualidade visa eliminar todas as

imperfeies existente no sistema e no processo
de produo por isso deve ser vista como uma
atividade permanente, com o envolvimento de
todos os funcionrios na participao efetiva dos
programa de melhoria da qualidade.

16
 Controle da Qualidade Total
TQC

Metodologia do TQC

Estrutura:
a) Participao de todos os funcionrios;
b) Participao de todos os departamentos;
c) Participao de todos os nveis.

17
 Controle da Qualidade Total
TQC

Metodologia do TQC

Mtodo:
a) Pensar no controle de qualidade e perspectivas;
b) Por em prtica o controle de qualidade e tcnicas.

18
 Controle da Qualidade Total
TQC

Metodologia do TQC

Objetivos:
a) Aumentar a qualidade;
b) Garantir a entrega do produto no tempo certo;
c) Diminuir os custos;
d) Manter asseguradas as condies de trabalho;
e) Aumentar o moral da Fora de Trabalho.

19
 Controle da Qualidade Total
TQC
Metodologia do TQC

Objetivos:
f) Garantir uma maior satisfao do cliente,
fornecendo produtos e servios que correspondam s
suas expectativas;
g) Maior eficincia e produtividade, mantendo cada
etapa do processo sob controle,
detectando possveis falhas e rastreando suas
causas;
h) Maior lucratividade e crescimento;
i) Melhoria da qualidade do atendimento.
20
 Gerenciamento e Qualidade

O Gerenciamento pelas diretrizes um sistema

administrativo, praticado por todas as pessoas da
organizao, que visa garantir sua sobrevivncia
competio internacional.
i. Por meio da viso estratgica estabelecida
com base na anlise do sistema organizao-
ambiente e nas crenas e valores e que
fornece um rumo para o estabelecimento das
diretrizes.
ii. Por meio do direcionamento da prtica do
controle da qualidade por todas as pessoas da
empresa (Gerenciamento da Rotina do
Trabalho no dia a dia) segundo aquela
Vicente Falcone, 1992viso 21
 Gesto da Qualidade na Alta
Direo

O requisito 5 da ISO 9001:2015

5. Liderana
5.1.1 Generalidades: A Alta direo deve demonstrar liderana
e comprometimento com relao ao SGQ.
5.1.2 Foco no Cliente: A Alta direo deve demonstrar
liderana e comprometimento com relao ao foco no cliente.
5.2 Poltica
5.2.1 Desenvolvendo a Poltica da qualidade: A Alta direo
deve estabelecer, implementar e manter uma poltica da
qualidade.

22
 Gesto da Qualidade na Alta
Direo
O requisito 5 da ISO 9001:2015

5. Liderana
5.2.2 Comunicando a poltica da qualidade: A poltica da
qualidade deve:
a) estar disponvel e ser mantida como informao
documentada,
b) ser comunicada, entendida e aplicada na organizao,
c) estar disponvel para partes interessadas pertinentes, como
apropriado.
5.2.3 Papis, responsabilidades e autoridades organizacionais:
A Alta direo deve assegurar que as responsabilidades e
autoridades para papis pertinentes sejam atribudas, 23
 Significado do Planejamento
Estratgico
O Requisito 6.3 Planejamento de mudanas da ISO 9001:2015

Quando a organizao determina a necessidade de

mudanas no sistema de gesto da qualidade, as
mudanas devem ser realizadas de uma maneira
planejada e sistemtica.

A organizao deve considerar:

a) o propsito das mudanas e suas potenciais
consequncias;
b) a integridade do sistema de gesto da qualidade;
c) a disponibilidade de recursos;
d) a alocao ou relocao de responsabilidades e
autoridades 24
 Significado do Planejamento
Estratgico
Quando a mudana deve ser considerada?

1. Quando a organizao define seu contexto e as

partes interessadas, identificam e determinam os
processos e analisam os riscos e oportunidades que
sero tratados e monitorados para alcanar a viso a
mdio e longo prazos.

25
 Significado do Planejamento
Estratgico
Quando a mudana deve ser considerada?

2. As mudanas podem estar relacionadas com qualquer

elemento do processo: entradas, recursos, atividades,
sadas, controles, medidas Enfim, elas devem ser
implementadas buscando o aumento da performance da
organizao, dos processos, dos produtos e servios.

26
 Significado do Planejamento
Estratgico
Quando a mudana deve ser considerada?

3. Essas mudanas no ficam restritas apenas aos

processos de negcio da organizao: pode haver
tambm mudanas no prprio sistema de gesto da
qualidade, e essas podem vir a partir do feedback do
cliente, feedback de colaboradores, falha do produto,
determinao de um risco ou oportunidade, resultados
de auditoria interna, no conformidade identificada,
avaliao de resultados e fatos e dados dos27
 Significado do Planejamento
Estratgico
Objetivos e Metas da Qualidade

6.2 Objetivos da Qualidade e planejamento para alcan-los.

Um objetivo precisa:
Ser coerente com a poltica da qualidade
Ser mensurvel e controlado
Ser comunicado e atualizado
Ser pertinente para a conformidade dos produtos e
servios e aumentar a satisfao dos clientes

28
 Significado do Planejamento
Estratgico
Objetivos e Metas da Qualidade

Ao decidir pela implantao de um Sistema de Gesto

da Qualidade, alm de definir uma poltica, a
organizao deve estabelecer os objetivos da
qualidade, que tem o propsito de evidenciar qual o
resultado que o SGQ dever entregar organizao.

29
 Significado do Planejamento
Estratgico
Estabelecimento dos Objetivos e Metas

Os objetivos e metas anuais da organizao devem se

estabelecidas a partir do Planejamento Estratgico
(plano de mdio e longo prazos) a partir das mudanas
do ambiente, da anlise dos resultados dos anos
anteriores e estudos de cenrios futuros do mercado
consumidor.

30
 Significado do Planejamento
Estratgico
Desdobramento dos Objetivos e Metas
Planejamento
Estratgico Planos Estabelecimento dos
Houve problema
de longo e mdio objetivos e metas do
prazos ano

Desdobramento dos
Houve problema
objetivos e metas do
ano

Estabelecer os itens de
Houve problema
Gerenciamento por

controle

Controle Houve problema

Diretrizes

Reviso anual Refletir para

melhorar o 31
sistema
 Gerenciamento por Processos

Processo um conjunto de atividades relacionadas

entre si que, juntas, transformam um conjunto de
entradas de um sistema, em sadas. Podemos
representar um processo graficamente:

32
 Gerenciamento por Processos

Todas as empresas possuem vrios fluxos de

produo que se repetem diariamente, este
seguimento compe os fluxos que so os
processos repetitivos ocorridos na rotina do
trabalho.

33
 Gerenciamento por Processos

Todo gerenciamento do processo consta em

estabelecer uma manuteno nas melhorias dos
padres montados na organizao, que servem
como referncias para o seu gerenciamento.

Introduzir o gerenciamento do processo significa

implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA.

34
 Gerenciamento por Processos

O CICLO PDCA, foi desenvolvido por Walter A.

Shewart na dcada de 20, mas comeou a ser
conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter
sido amplamente difundido por este.

uma tcnica simples que visa o controle do

processo, podendo ser usado de forma contnua
para o gerenciamento das atividades de uma
organizao.

35
 Gerenciamento por Processos
ETAPAS AES

Planejar o trabalho a ser realizado atravs de um plano de

CUMPRIMENTO DA GARANTIA DA

ao, aps a identificao, reconhecimento das

P (PLAN)
caractersticas e descoberta das causas principais do
PDCA NO PROCESSO DE

problema (projeto da garantia da qualidade).

Realizar o trabalho planejado, de acordo com o plano de

QUALIDADE

D (DO) ao (execuo da garantia da

qualidade, cumprimento dos padres).

Medir ou avaliar o que foi feito, identificando a diferena

C
entre o realizado e o que foi planejado no plano de ao
(CHECK)
(verificao do cumprimento dos padres da qualidade).

Atuar corretivamente sobre a diferena identificada (caso

houver); caso contrrio, haver a padronizao e
a concluso do plano (aes corretivas sobre os
A (ACT)
processos de planejamento, execuo e auditoria;
eliminao definitiva das causas, reviso das atividades e
planejamento 36
 Objetivos da Qualidade e
Planejamento para Alcan-
los
Ser coerente com a poltica da qualidade

Se uma fabricante identificou uma necessidade do cliente de

entregas just-in-time e sem defeitos como requisito principal, na
Poltica de Qualidade pode estar escrito: Faremos entregas para
nossos clientes quando eles precisarem e entregaremos sem
defeitos. Esta empresa pode, ento, ter dois objetivos da
qualidade: melhorar o tempo de entrega e zerar o nmero de
peas defeituosas enviadas para o cliente. A poltica direciona as
prticas da empresa para atingir os nveis de
Qualidade desejados.

37
 Objetivos da Qualidade e
Planejamento para Alcan-
los
Ser mensurvel e controlado

Um objetivo tudo aquilo que se pretende alcanar quando

se realiza uma ao. Como voc saber se alcanou, ou se
tudo est acontecendo conforme o planejado se no
houver controle ou uma meta? Por isso, ao definir os
objetivos, voc deve pensar em como far a medio. De
acordo com o nosso exemplo, temos claramente
dois indicadores: um de tempo de entrega e um de
quantidade de defeitos

38
 Objetivos da Qualidade e
Planejamento para Alcan-
los
Ser comunicado e atualizado

Comunicar os objetivos o incio do trabalho

de engajamento de pessoas com a Qualidade. Se as
pessoas no entenderem os objetivos, dificilmente
trabalharo para alcanar os resultados pretendidos. Da
mesma forma, devem ser atualizados de acordo com as
mudanas no contexto e as estratgias da organizao,
para que no tenham direcionamentos contrrios.

39
 Objetivos da Qualidade e
Planejamento para Alcan-
los
Ser pertinente para a conformidade dos produtos e
servios e aumentar a satisfao dos clientes

Os objetivos precisam reforar a principal funo da

gesto da qualidade: aumentar a satisfao do cliente,
mas, para isso acontecer, os produtos e servios devem
ser entregues conforme o que foi determinado pelo
cliente

40
 Indicadores de Desempenho

Exemplos de Indicadores de Desempenho

rea de Finanas
Ebitda (Lucro antes dos juros, impostos, depreciao
e amortizao)
Margem de contribuio
Prazo mdio de pagamento

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 Indicadores de Desempenho

Exemplos de Indicadores de Desempenho

Pessoas
Turnover
Absentesmo
Alcance de metas

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 Indicadores de Desempenho

Exemplos de Indicadores de Desempenho

Processos
Reclamaes de clientes
OTIF (on time in full : no prazo certo e na quantidade
correta)
Produtividade
Custo operacional unitrio

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 Indicadores de Desempenho
Folha de identificao dos indicadores

A Folha de Identificao dos Indicadores importante para

estabelecer a sistemtica de obteno do indicador e seu
registro histrico. Seus campos significam:

Identificao do Processo: Nome do Processo

Identificao do Indicador de desempenho: Nome do
Indicador
Qualidade/Produtividade: Assinalar somente um dos itens
por folha
Mnemnico: Sigla pela qual o indicador ser conhecido
Objetivo: O que o Indicador ir medir

44
 Indicadores de Desempenho
Folha de identificao dos indicadores

Destino: Quem receber os resultados do Indicador

Periodicidade: Intervalo de tempo em que o
Indicador ser aplicado
Frmula de obteno: Duas unidades de medida
correlacionadas
Dados de entrada: Fonte Local / pessoa que
fornecer os dados
Periodicidade de coleta: Intervalo de tempo na coleta
dos dados
Forma de coleta: Manual, automtica

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