Semana 11

MATRICES COMBINATORIAS
FODA
PEYEA
BCG
I/E
GE
MPCE

1
 Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)

2004 CENTRUM Catlica

2
Prof. Fernando DAlessio Ipinza
 Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Matriz de
Matriz de
Evaluacin Evaluacin
Perfil
del del
Competitivo
Factor Factor
(PC)
Externo Interno
(EFE) (EFI)

EFE CP IFE

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3
Prof. Fernando DAlessio Ipinza
 Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

Posicin
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratgica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluacin Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Accin (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)

WOTS SPACE BCG IE GS

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4
Prof. Fernando DAlessio Ipinza
Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)

Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratgico
(MCPE)

QSPM

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5
Prof. Fernando DAlessio Ipinza
 EL ANALISIS FODA

FORTALEZAS

AMENAZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

La parte externa mira las oportunidades

La parte interna tiene que ver
con las fortalezas y las debilidades de su
negocio , aspectos sobre los cuales usted
tiene algn grado de control.
que ofrece el mercado y las amenazas que
tiene que enfrentar, aqu Ud. tiene que
desarrollar toda su capacidad para aprovechar
esas oportunidades o anular esas amenazas
circunstancias sobre las cuales Ud. tiene
poco o ningn control. 6
Fortalezas y Debilidades
* Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos
fijos, activos no tangibles.
* Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad.
* Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y actividades de la empresa.
* Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes actividades de
la organizacin.

Oportunidades y Amenazas
* Anlisis del Entorno
Estructura de su industria( proveedores, canales de
distribucin, clientes, mercados, competidores)
* Grupos de Inters
Gobierno, instituciones pblicas , sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
* El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos , polticos, legislativos, etc.

7
 Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4.

OPORTUNIDADES
1. FO DO
2.
3.
4.
Explote Busque

AMENAZAS
FA DA
1.
2.
3. Confronte Evite

8
 Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Estrategias Estrategias

Oportunidades FO DO
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA)
FA DA

9
 Estrategias FO

Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas

2004 CENTRUM Catlica

10
Prof. Fernando DAlessio Ipinza
 Estrategias DO

Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas

2004 CENTRUM Catlica

11
Prof. Fernando DAlessio Ipinza
 Estrategias FA

Fortalezas Usar las

Oportunidades fortalezas de la
Estrategias empresa para
Debilidades
FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.

2004 CENTRUM Catlica

12
Prof. Fernando DAlessio Ipinza
 Estrategias DA

Tcticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades Estrategias el fin de reducir
Debilidades las debilidades
DA
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno

13
 La Matriz FODA
Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas

14
 La Matriz P E Y E A

La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es

usada para determinar la apropiada postura estratgica de
una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)

son los dos determinantes mayores de la posicin
estratgica de una empresa, mientras la Fortaleza de la
Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan
la posicin estratgica de la industria como un todo.

15
 Matriz Posicin Estratgica y
Evaluacin Accin (P E Y E A)
Fortaleza
Financiera de la Alto
Compaa
(FF) 6
5

4
3
Conservador Agresivo
2

1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva de la la Industria
Compaa (VA) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo

-5
-6

Estabilidad Bajo
del Entorno
(EE)

16
 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
(PEYEA)

Posicin Estratgica Total determinada por:

Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
Estabilidad del Medio Ambiente [EE]
Fortaleza de la Industria [FI]

17
 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Marco de cuatro cuadrantes

Determina estrategias apropiadas
Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva

18
 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Dos Dimensiones Internas

Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]

Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]

19
 La Matriz PEYEA

Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e

FI
Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a +6
(mejor) para FF e FI; Asigne un rango numrico de
1 (mejor) a 6 (peor) para EE y VC.
Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

20
 La Matriz PEYEA

Grafique el puntaje promedio en la Matriz

Sume los dos puntajes del eje X y grafique un
punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y
grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.
Dibuje un vector direccional desde el origen hasta
el nuevo punto de interseccin.

2004 CENTRUM Catlica

21
Prof. Fernando DAlessio Ipinza
 La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es
importante cuando existen condiciones econmicas
adversas, tales como una rpida inflacin o altos
intereses.

Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles y

la empresa que la posea est en una excelente posicin
para diversificarse hacia ms atractivas industrias o
para financiar movimientos agresivos en su actual
industria a expensas de los competidores ms dbiles.

22
 La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital requerido versus capital disponible
Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
Rotacin de inventarios
Uso de las economas de escala y de la experiencia

23
 La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversin Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Balanceada

Requerimiento de capital versus

disponibilidad de capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Flujo de caja Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Facilidad de salida del mercado Difcil 0 1 2 3 4 5 6 Fcil

Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Rotacin de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rpido

Economas de escala y experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________

24
 La Matriz P E Y E A

Una empresa que goza de ventajas sobre sus

competidores en trminos de participacin de mercado,
costos, o tecnologa puede usualmente mantener un
margen de rentabilidad ms alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crtica en
mercados declinantes, donde la empresa marginalmente
rentable tiene dificultades de sobrevivir.

25
 La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

Participacin del mercado

Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Ciclo de remplazo del producto
Lealtad del consumidor
Utilizacin de la capacidad de los competidores
Conocimiento tecnolgico
Integracin vertical
Velocidad de introduccin de nuevos productos

26
 La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado Pequea 0 1 2 3 4 5 6 Grande

Calidad de los productos Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida de los productos Avanzado

0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo de los productos Variable

Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Contribucin de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Conocimiento tecnolgico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Integracin vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Velocidad introduccin nuevos productos Baja

Promedio -6 = ________

27
 La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y
financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y an el competidor
marginal puede encontrar un nicho para tal situacin.

Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin

embargo, el clima competitivo en una industria se
deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su
posicin competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la
industria puede compensarla posicin competitiva de la
empresa.

28
 La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento
Potencial de Utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgico
Utilizacin de recursos
Intensidad de capital
Facilidad de entrada al mercado
Productividad; utilizacin de la capacidad
Poder de negociacin de los productores

29
 La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnolgico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo

Utilizacin de los recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

Intensidad de capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Facilidad de entrada al mercado Fcil 0 1 2 3 4 5 6 Difcil

Productividad, utilizacin de la capacidad Baja

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociacin de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio

30
 La Matriz P E Y E A

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza

financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno
turbulento no posee una importante posicin financiera su
sobrevivencia ser difcil.

31
 La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de productos competitivos
Barreras de entrada al mercado
Rivalidad / presin compoetitiva
Elasticidad de precios de la demanda
Presin de los productos sustitutos

32
 La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnolgicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos

Rgimen de inflacin Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Pequea
Variabilidad de la demanda Grande

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de los productos que compiten Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchos

Presin competitiva y rivalidad Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Elasticidad de precios de la demanda Elstica 0 1 2 3 4 5 6 Inelstica

Presin de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________

33
 Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
(HT)
FF

Conservador Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que La empresa debe explotar su posicin
sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificacin Concntrica
Segmentacin de Mercado Integracin Vertical
Diversificacin Conglomerada Liderazgo en Costos Construccin de facilidades
Diversificacin Global eficientes
Status quo Estrategias Reduccin agresiva de costos
Estrategias Control estricto de costos
Enfoque Grupos especficos de Reduccin de gastos en I&D,
compradores lnea de ventas y publicidad
productos por reas
geogrficas

FI
Defensivo Competitivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
de la situacin critica competidores
Fusin Concntrica
Atrincheramiento Fusin Conglomerada
Desposemiento Estrategias
Reconversin
Estrategias Reduccin de Costos Diferenciacin Productos nicos un diseo,
Liquidacin marca, calidad y valor agregado
Fusin
Cosechar Productos

2004 CENTRUM Catlica

34
Prof. Fernando
EA DAlessio Ipinza
AGP
UNI
FIIS
DISEO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Cartera de Negocios: El conj. de negocios y productos que

Constituyen la compaa.

Unidad Estratgica de Negocios (UEN) :

Una unidad de la Cia. que tiene una misin y unos objetivos
separados y que se puede planear independientemente de los
dems negocios de la Cia.
Una UEN puede ser una divisin de la Cia , una lnea de productos
dentro de una divisin o en ocasiones un solo producto o una sola
marca.

35
AGP UNI
MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION FIIS

El Enfoque Boston Consulting Group

Alta
? ? ?

Baja

8 4 2 1 1/2 1/4 1/8

Alta
Baja
36
Cuota de Mercado Relativa
AGP UNI
FIIS
El Enfoque Boston Consulting Group

Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cre

cimiemto y participacin elevada. Requieren de poca inversin y gene
ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN.

Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y

baja participacin. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir
modestamente.
Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja
participacin y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de
gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer
Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada
Participacin. Generan beneficios importantes y sern vacas lecheras.
37
PTAC UNI
FIIS
Cuota de Mercado Relativa
Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor
que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa -
cin que detentar el 50% frente a varios competidores de
los cuales el mas importante no tiene ms que un 10% del
mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien
do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme
diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota
absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los
ejemplos citados)

38
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Realza los esfuerzos en formular estrategias de las

empresas multidivisionales
Las divisiones autnomas (o unidades de
negocio) constituyen el portafolio del negocio
Las divisiones de las empresas pueden competir
en industrias diferentes requiriendo estrategias
separadas

39
39
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Presenta grficamente las diferencias entre

divisiones
Enfoca la posicin de la participacin del mercado y
la tasa de crecimiento de la industria
Maneja el portafolio del negocio a travs de la
posicin relativa de la participacin del mercado y la
tasa de crecimiento de la industria

40
40
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

La posicin relativa de la participacin del

mercado est definida por la:

Relacin de la participacin del mercado de la divisin en

una industria en particular con relacin a la participacin
del mercado del rival ms grande en esa industria

41
41
 Matriz BCG
Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria
Generacin Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogacin I
Uso Caja

Medio
0

Vacas Lecheras Perros

Bajo
III IV
-20
42
42
 BCG - Secuencia exitosa
Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria
Generacin Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogacin I
Uso Caja

Medio
0

Vacas Lecheras Perros

Bajo
III IV
-20

43
43
 BCG - Secuencia desastrosa
Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria
Generacin Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0

High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogacin I
Uso Caja

Medio
0

Vacas Lecheras Perros

Bajo
III IV
-20

44
44
 Matriz BCG
EN

Tomado de Fred David

45
45
 La Matriz Interna Externa (IE) (HT)
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte Promedio Dbil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
I II III
Alto
3.0 a 4.0

3.0
IV V VI
TOTALES
Medio
PONDERADOS
2.0 a 2.99
DEL EFE

2.0 VII VIII IX

Bajo
1.0 a 1.99

1.0
Estrategias

I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir 46
 Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)
RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de Mercados Desarrollo de Mercados
Penetracin de Mercados Penetracin de Mercados
Desarrollo de Productos Desarrollo de Productos
Integracin Horizontal Integracin hacia adelante
Desposeimiento Integracin hacia atrs
Liquidacin Integracin Horizontal
POSICIN Diversificacin Concntrica POSICIN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DBIL Cuadrante III Cuadrante IV FUERTE
Reduccin Diversificacin Concntrica
Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal
Diversificacin Horizontal Diversificacin
Diversificacin Conglomerada
Conglomerada Aventura Conjunta
Liquidacin
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO 47
 Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratgico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

OPORTUNIDADES
-
-
-

AMENAZAS
-
-
.

FORTALEZAS
-
-
-

DEBILIDADES
-
-
-
2.0

Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva

3. Atractiva
2. Algo atractiva
1. Sin atractivo

48
Semana 13
IMPLEMENTACION

49
 Implementacin

Estratgico Operativo

Implementacin Cambio Crisis

Gerencia

Operaciones Organizacin

Polticas
I&D
Objetivos Corto Plazo (OCP)
Finanzas Marketing
Recursos
SIG

50
 Cambio - Crisis

MALES ENDMICOS SNTOMAS CAUSAS

Cambio
1. Estructura
Cultura Organizacional
2. Sistemas Liderazgo
3. Cultura
Crisis

51
Gerenciar el Cambio

Lo nico constante hoy

es el Cambio

52
 Proceso de la Administracin Estratgica

Anlisis externo
Oportunidades
Amenazas

Identificar Establecer Implementar

Anlisis Formular Evaluar
Misin, Objetivos de LP Estrategias
FODA Estrategias Resultados
Metas,
estrategias
actuales

Anlisis interno
Fuerzas
Debilidades

Implementacin Evaluacin de
Formulacin de la estrategia
de la estrategia la estrategia

DAVID, Fred: Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Educacion S.A. Mxico 2008. 11ma. Edicin. p. 15
1. La transicin de la formulacin a la implementacin

Formulacin Estratgica Implementacin Estratgica

Posicionando fuerzas antes de la accin Manejando fuerzas antes durante la accin

Enfocarse en la eficacia Enfocarse en la eficiencia

Priorizar el proceso intelectual Priorizar el proceso operacional

Requiere buenas habilidades analticas e

Requiere habilidades de motivacin y liderazgo
intuitivas

Requiere coordinacin entre pocos individuos Requiere coordinacin entre muchas personas

DAVID, Fred: Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Educacin, Mxico 2008. Dcimo primera edicin. p. 140 a 147
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educacin, Mxico 2008. Primera edicin. p. 372 a 374
2. Principales aspectos de la implementacin de las estrategias

El cambio llega con la implementacin y la evaluacin, no con el plan mismo

El cambio est relacionado con aspectos estratgicos y operativos cotidianos de la organizacin.

5. Manejo del medio

ambiente y ecologa
6. Desarrollar la
funcin de recursos
4. Desarrollar polticas humanos

7. Consideraciones en las
reas funcionales (*) El rea de produccin y operaciones
1. Desarrollar la estructura
organizacinal necesaria El rea de marketing
(*) El rea de finanzas
3. Asignar recursos
El rea de investigacin y desarrollo
2. Establecer objetivos de El rea de sistemas de informacin
corto plazo entre otros

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educacin, Mxico 2008. Primera edicin. p. 377 a 379
DAVID, Fred: Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Educacion S.A. Mxico 2008. 11ma. Edicin. Ca.7. p. 260-298 . Cap. 8 p.307-329
JOHNSON Gerry y otros: Direccin Estratgica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edicin . Cap. 8. p. 390
3. Preocupaciones importantes de la implementacin

Disciplina en la
ejecucin de
plazos previstos

Motivacin
enfocada para
alinear objetivos
personales y
organizacionales
Involucrar a los
gerentes
divisionales y
funcionales

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educacin, Mxico 2008. Primera edicin. p. 404 a 409
JOHNSON Gerry y otros: Direccin Estratgica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edicin . Cap. 8. p. 390-410
4. Definicin y naturaleza del cambio
La necesidad del cambio se percibe cuando comparamos los resultados esperados con los resultados realmente obtenidos

Acciones
Externas: Cambio en
la industria , cambio
en la etapa del ciclo de
vida industrial , cambio
en prod.sutitutos
Internos: Cambios de
altos mandos,
fallecimiento de
persona central, etc
Tipos de cambio Cambios de vison, etc

Se relaciona
Se relaciona con la
Incremental Acciones: Divergente
Con la Calidad reingeniera
o Convergente => Internas: polticas y desarrollo personal Total (big bang)
Externas: entrada a nuevos mercados
Ej. Versin mejorada de productos existentes.

MINTZBERG, Henry. (Edicin Breve). (1997). Captulo 14: Cmo Administrar los Cambios (pg. 413 - 440). En El Proceso Estratgico.
Mxico D.F., Mxico: Prentice-Hall.
5. Caractersticas de los cambios convergentes y divergentes

Cambio incremental Cambio divergente

Mejor y mayor efectividad Requieren una inmediata

accin urgente

Caractersticas
Optimiza consistencia con la Requiere una nueva
configuracin de la configuracin de la
organizacin organizacin

Es ms complejo de
Es fcil de establecer y lograr establecer y lograr
compromiso compromiso

(-) Incertidumbre (+)

JOHNSON Gerry y otros: Direccin Estratgica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edicin . Cap. 8. p. 390-410. Cap. 10. p. 502-508

MINTZBERG, Henry (Edicin Breve). (1997). El Proceso Estratgico: Conceptos, Contextos y Casos. Captulo 14: Cmo Administrar los
Cambios (pg. 413 - 440). En El Proceso Estratgico. Mxico D.F., Mxico: Prentice-Hall
 6. Contexto que afecta a los Programas de Cambio Estratgico

3. Preservacin 4. Diversidad

2. Alcance
Caractersticas

1. Tiempo

Programas de Cambio
Estratgico

5. Capacidad
cualitativa

6. Capacidad
cuantitativa

8. Poder 7. Disponibilidad

JOHNSON Gerry y otros: Direccin Estratgica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edicin . Cap. 8. p. 390-410. Cap. 10. p. 502-508
 7. Tipos de cambio estratgico por naturaleza y alcance

Alcance del cambio

Realineacin Transformacin

Cambio Incremental
Adaptacin Evolucin
Naturaleza (Convergente)
del
Cambio

Cambio Divergente Reconstruccin Revolucin

(Big Bang)

JOHNSON Gerry y otros: Direccin Estratgica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edicin . Cap. 8. p. 390-410. Cap. 10. p. 502-508

MINTZBERG, Henry (Edicin Breve). (1997). El Proceso Estratgico: Conceptos, Contextos y Casos. Captulo 14: Cmo Administrar los
Cambios (pg. 413 - 440). En El Proceso Estratgico. Mxico D.F., Mxico: Prentice-Hall
8. Estilos de Gestin del Cambio Estratgico

Educacin y
Comunicacin

Colaboracin /
Coaccin / edicto
Participacin
Estilos en la Gestin
del Cambio
Estratgico

Direccin Intervencin

Qu tipo de estilo de gestin del cambio estratgico sern ms

adecuados segn la naturaleza del cambio ?

JOHNSON, Gerry y otro. (7ma Edicin). (2006). Captulo 10: Gestin del Cambio Estratgico (pg. 501 - 540). En
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