MOTIVACION:

DE LOS CONCEPTOS
A LAS APLICACIONES
 LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Como lograr hacer operacional

el establecimiento de metas?

La mejor respuesta es programa

de administracin por objetivos
(APO)
QUE ES LA APO?

Enfatiza metas tangibles, verificables y

medibles.

Lo atractivo de la APO yace en su nfasis en

convertir todos los objetivos organizacionales
en objetivos especficos.

La APO funciona "de abajo hacia arriba" como

tambin "de arriba hacia abajo". El resultado es
una jerarqua de objetivos que une los
objetivos de un nivel con lo del siguiente.
Existen cuatro ingredientes comunes a los
programas APO. Estos son la especificidad de
las metas, la toma participativa de decisiones,
un periodo explcito y retroalimentacin del
desempeo.
Los objetivos en la APO no son establecidos unilateralmente por el jefe y luego

asignados a los subordinados. La APO reemplaza las metas impuestas con metas

determinadas de manera participativa.

El ingrediente final en un programa de APO es la retroalimentacin sobre el

desempeo, esto se logra al dar una retroalimentacin continua a los individuos de

manera que puedan monitorear y corregir sus propias acciones.

ENLAZAR LA APO CON LA TEORIA DEL
ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS

La teora del establecimiento de las metas

demuestra que las metas difciles dan como
resultado un nivel mas alto de desempeo del
individuo que las metas fciles, estas producen
niveles mas difciles que no contar con nada y
que la retroalimentacin del desempeo lleva
a un mejor desempeo.
LA APO EN LA PRACTICA

Qu tan ampliamente se aplica la APO?

Las inversiones de estudios que han buscado la respuesta a esta

pregunta sugieren que es una tcnica popular. Usted encontrara
programas de APO en muchas organizaciones de negocios, de salud,
educativas, de gobierno y no lucrativas.
PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO

"Lo que me gusta del hecho de que Guy (su supervisor)

aprecia el esfuerzo que hago. Me felicita con regularidad
enfrente de las dems personas de mi turno y he sido
elegida 'empleada del mes' dos veces en los ltimos seis
meses Vio mi foto en la placa de la pared?"
El reconocimiento puede ser un potente motivador

Que son los programas de reconocimiento del empleado?

Los programas de reconocimiento del empleado pueden tomar

numerosas formas. Las mejores usan mltiples fuentes y
reconocen tanto los logros del individuo con los del grupo.

Unir los programas de reconocimiento y la teora del

reforzamiento

En concordancia con la teora del reforzamiento, recompensar

un comportamiento con reconocimiento inmediatamente
despus de dicho comportamiento probablemente provoque
que esta se repita.
Participacin Representativa

La meta de la participacin representativa es

redistribuir el poder dentro de una organizacin,
colocando la fuerza laboral sobre bases ms
equitativas con los intereses de la gerencia y de
los accionistas.

Las dos formas ms comunes que adopta la participacin representativa son los consejos
de trabajo y las juntas de representantes:
Los consejos de trabajo

Enlazan a los empleados a la gerencia. Son

grupos de empleados nominados o electos que
deben ser consultados cuando la gerencia toma
decisiones que involucren al personal

Las Juntas de representantes

Estn formadas por los empleados que asisten a

las juntas de directores de la compaa y
representan los intereses de los empleados de la
firma.
Crculos de calidad

Es un grupo de trabajo formado por empleados

que se renen regularmente para analizar sus
problemas de calidad, investigar las causas,
recomendar soluciones y llevar a cabo acciones
correctivas.

Plan de propiedad de acciones para el empleado

La propiedad del empleado puede tener mltiples significados, desde la posesin de algunas
acciones en la compaa donde trabaja hasta individuos que trabajan en una compaa
propia y en la cual operan personalmente.
Realizacin de los programas de involucramiento del empleado con las teoras de
motivacin

Los programas de involucramiento del empleado podran proporcionar a los empleados

una motivacin intrnseca al incrementar sus oportunidades de crecimiento, la
responsabilidad y el involucramiento en el trabajo mismo.
Programas de involucramiento del empleado en la practica

Qu hay cerca de los crculos de calidad? Cun populares son en la prctica?

Fueron populares en la dcada de los ochenta, en aos ms recientes, muchas

organizaciones han eliminado sus crculos de calidad y los han reemplazado con
estructuras ms amplias basadas en equipos.
Programas de paga variables

Que son los programas de paga variable?

Los planes de paga por pieza, de incentivos salariales, de

reparto de ganancias, de bonos y de reparto de utilidades son
todos formas de "programas de paga variable".

A diferencia de los programas de base salarial, la paga variable

no es una anualidad.
Transforma los costos fijos laborales en costos variables. por tanto, reduce los gastos
cuando el desempeo, las ganancias reconocen la contribucin en lugar de ser un simple
derecho. Las personas con un bajo desempeo encuentran, con el tiempo, que sus
salarios se estancan, mientras que aquellos con alto desempeo disfrutan incrementos en
el salario en la medida de su contribucin.
Planes de paga por pieza

A los trabajadores se les paga una cantidad fija por cada unidad de produccin terminada.

Reparto de Utilidades

Son programas de toda organizacin que distribuyen la compensacin con base en alguna
frmula establecida diseada alrededor de la productividad de la compaa.

Participacin en las ganancias

Este es un plan basado en una frmula de incentivo de grupo. Las mejoras en la

productividad del grupo - de un periodo a otro - determinan la cantidad total de dinero
que ser distribuida.
No es lo mismo la participacin en las
ganancias que el reparto de utilidades?

Son similares, pero no son la misma cosa. Al

enfocarse en las ganancias de productividad en
vez de las utilidades, la participacin en las
ganancias, recompensa comportamientos
especficos que estn menos influenciados por
los factores terceros.
Relacin de los programas de paga variable con la teora de las
expectativas

La paga variable es probablemente ms compatible con los pronsticos

de la teora de las expectativas. Especficamente, los individuos deberan
percibir una fuerte relacin entre su desempeo y los premios que
reciben si es que la motivacin va a ser maximizadas.
Programas de paga variable en la practica

La paga variable es un concepto que est reemplazando rpidamente el incremento anual

por el costo de la vida.

La paga por desempeo ha estado "de moda" durante ms de una dcada como
compensacin para los gerentes. La nueva tendencia ha sido expender esta prctica a los
empleados no gerenciales.
Planes de pago por habilidades

Las organizaciones contratan gente por sus habilidades, luego los colocan en trabajos y les pagan
basndose en sus ttulos de puesto o su rango.

Pero si las organizaciones contratan gente debido a sus aptitudes, por qu no les pagan precisamente
por esas aptitudes? Algunas personas si lo hacen.

En el centro de servicio de AT&T Universal Card en Jacksonville, Florida, los representantes de servicio a
clientes mejor pagados han rotado de cuatro a ser proyectos de solucin de problemas durante dos o
tres aos, y se han vuelto expertos para solicitar cualquier problema de facturacin, de tarjetas perdidas
u otros problemas que un tarjetahabiente pueda enfrentar.

Que son los planes de pago por habilidades?

Los niveles de sueldo se basan en cuantas habilidades tienen los empleados o cuantas tareas pueden
hacer.
Relacin de los planes de pago por habilidades con las teoras de la motivacin

Los planes de pago basados en las habilidades son compatibles con diversas teoras de
motivacin. Puesto que alientan a los empleados a aprender, expandir sus habilidades y
crecer.

El pago por habilidades alienta a los

empleados a desarrollar su flexibilidad, para
continuar aprendiendo, para enfrentarse, para
ser generalistas en lugar de especialistas y para
trabajar en cooperacin con otros en la
organizacin.
El pago por habilidades en la practica

El pago por habilidades esta expandindose y que la generalidad lleva a un

desempeo y satisfaccin ms altos del empleado.

El uso cada vez mayor de las habilidades como una base para el salario parece ser
particularmente fuerte entre algunas organizaciones que enfrentan competencia
extranjera.

Asimismo, el pago por habilidades esta generalizndose, desde la planta productiva

hasta el personal de oficina.
Prestaciones flexibles

Cules son las prestaciones flexibles?

Los empleados confeccionan sus programas de

prestaciones para cumplir con sus necesidades
personales al escoger de un men de opciones
de prestaciones.
Relacin de las prestaciones flexibles con la
teora de las expectativas

En concordancia con la teora de las

expectativas de que las recompensas
organizacionales deberan estar ligadas a las
metas de cada individuo, las prestaciones
flexibles individualizan las recompensas al
permitir a cada empleado escoger el paquete
de compensacin que mejor les satisfaga sus
necesidades actuales.
Las prestaciones flexibles en la practica

Para los empleados la flexibilidad es atractiva, ya que pueden disear sus prestaciones y
niveles de cobertura de acuerdo con sus propias necesidades. La mayor desventaja,
desde el punto de vista del empleado, es que los costos de las prestaciones individuales
a menudo suben, as que muy pocas de las prestaciones totales pueden ser compradas.
 La labor de motivar a los profesionales

En comparacin con la generacin pasada es ms probable que,

el empleado tpico sea un profesional altamente entrenado con
un ttulo universitario que un obrero de una fbrica.

Que motiva a los profesionales? El dinero y los ascensos estn

bajo de su lista de prioridades Por qu? Tienden a estar bien
pagado y disfrutan lo que hacen.

La labor de motivar a trabajadores eventuales

Mientras que el adelgazamiento ha eliminado millones

de trabajos "permanentes", un nmero cada vez mayor
de nuevos puestos recaen en los trabajadores de tiempo
parcial, por contrato y otras formas de trabajo temporal.
Que motiva a los empleados temporales?

Una respuesta obvia es la oportunidad de obtener

un estatus permanente. En aquellos casos donde
los empleados permanentes son seleccionados de
un grupo de trabajadores temporales, los
temporales a menudo trabajaran duro con la
esperanza de volverse permanentes.
La labor de motivar a la fuerza laboral diversas

No todo el mundo se siente motivado por el dinero. No todos desean un trabajo desafiante. Las
necesidades de las mujeres, de los solteros, de los inmigrantes, de los discapacitados, de los
ciudadanos maduros y las de diversos grupos no son iguales a los de un hombre estadounidense
blanco con tres personas que dependen de l.

Los empleados que estn asistiendo a la universidad por lo general dan un alto valor a los horarios de
trabajo flexibles.

Un padre podra preferir trabajar el turno de medianoche a 8:00 am a fin de pasar ms tiempo con sus
hijos durante el da.

Si se va a maximizar la motivacin de los empleados, se tiene que entender y responder a esta

diversidad Como? La palabra clave para guiarlo debe ser flexibilidad. Hay que estar listo para disear
horarios de trabajo flexibles, planes de compensacin, prestaciones, ambientes fsicos de trabajo y
cosas similares que refljen las variables necesidades de sus trabajadores.
La labor de motivar a trabajadores de servicio poco capacitados

Uno de los problemas de motivacin de mayor reto en industrias tales como la de ventas
al menudeo y comida rpida es Como motivar a los individuos que estn ganando
salarios muy bajos y tienen pocas oportunidades de incrementar significativamente su
salario, ya sea en sus trabajos actuales o a travs de ascensos?

Los mtodos tradicionales para motivar a esta gente se

han enfocado en proporcionar horarios ms flexibles de
trabajo, y ocupar estos puestos con adolescentes y
jubilados cuyas necesidades financieras son pocas.
La labor de motivar a la gente que hace tareas
repetitivas

Nuestra categora final considera a los empleados

que hacen trabajos estandarizados y repetitivos.

Motivar a los individuos en los puestos puede ser

fcil por medio de una seleccin cuidadosa. La gente
varia en su tolerancia a la ambigedad. Muchos
individuos prefieren trabajos que requieren una
cantidad mnima de decisin y variedad.
RESUMEN DE IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES

RECONOCER LAS DIFRENCIAS INDIVIDUALES

Los empleados tienen diferentes necesidades. No los atrae a

todos por igual. Adems, ocupe el tiempo necesario para
entender lo que es importante para cada empleado, esto le
permitir individualizar las metas, el nivel de involucramiento y
las recompensas para mantenerse en lnea con las necesidades
individuales.

UTILIZAR LAS METAS Y LA RETROALIMENTACION

Los empleados deberan tener metas especficas,

determinadas, as como retroalimentacin acerca del progreso
que estn realizando para lograr esas metas.
PERMITIR QUE LOS EMPLEADOS PARTICIPEN
EN LAS DECISIONES QUE LOS AFECTAN

Los empleados pueden contribuir en

numerosas decisiones que les afecten:
establecer las metas de trabajo, escoger sus
propios paquetes de prestaciones, solucionar
los problemas de productividad, el
compromiso de perseguir las metas, la
motivacin y la satisfaccin en el trabajo.
RELACIONAR LAS RECOMPENSAS CON EL DESEMPEO.

Las recompensas deberan depender del desempeo. Es importante que los empleados
perciban una relacin clara, independientemente de cuan estrechamente estn ligadas las
recompensas a los criterios de desempeo, si los individuos perciben que esta relacin es
baja, los resultados sern un desempeo bajo, una disminucin de la satisfaccin en el
trabajo y un incremento en las estadsticas de la rotacin y el ausentismo.
VERIFICAR EL SISTEMA PARA LA EQUIDAD

Las recompensas tambin deberan ser

percibidas por los empleados como
equivalente a las contribuciones que ellos
proporcionan en el trabajo. en un nivel
simplista, esto debera significar que la
experiencia, las habilidades, el esfuerzo y otras
contribuciones obvias deberan explicar las
diferencias en el desempeo, por tanto, en el
salario, asignaciones de trabajo y otras
recompensas obvias.