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de lentreprise
lments danalyse
Prof : Mounaim
1
Plan
2
Stratgie : dfinitions, dmarches et outils
3
Niveaux de diagnostic et de dcision stratgiques
Niveaux de diagnsotic :
Lenvironnement
Lorganisation dans son ensemble
Le mtier (ensemble de domaines dactivits stratgiques)
Le domaine dactivit stratgique (dtermin par la segmentation
stratgique: type de client - besoin satisfait - technologie)
Les fonctions au sein dun domaine dactivit stratgique
Trois niveaux de dcision stratgique :
Stratgie globale
Stratgie par domaine dactivit stratgique
Stratgie fonctionnelle
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Diagnostic stratgique (1)
Porter (1980) :
les sources de lavantage concurrentiel dans la cration de
valeur (cots, diffrenciation) des activits internes.
Importance de la chane de valeur Une chane nest forte que
du plus faible de ses maillons
Infrastructure de la firme
Activits Gestion RH
secondaires Dveloppement technologique
Approvisionnement
Logisti- Logisiti- Commercia-
Activits
que que lisation
primaires Producti Services
amont on aval &vente
5
Diagnostic stratgique (2)
6
Le SI dans la stratgie de lentreprise
Perspective historique
7
Problmatique dominante des annes 60 :
l'automatisation du travail de bureau
SYSTME Donnes
Donnes
D'INFORMATION dcisionnelles
recueillir
DE GESTION
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La double crise de l'approche par l'analyse des
traitements
Crise "philosophique" :
"C'est un fait aujourd'hui vident : l'analyste systme ne peut
pas dcouvrir ce que le management a besoin de savoir !... "
Robert N. Anthony, 1967 (1)
Crise technique :
Paralllement la ncessit de construire des systmes de
donnes adressables, partageables par des traitements
multiples, menait la crise technique de l'approche par les
traitements.
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Pourquoi ne peut-on savoir ce dont le management
aura besoin ?
critre2
critre1
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Problmatique dominante des annes 70 :
le "modle commun" et la triade
Opration Information Dcision
Systme de
Dcision
Infos
Dcisions
dcisionnelles
Dans les annes 70, le
Systme systme d'information-
d'Information observatoire "plane au-
dessus du systme
Infos Infos oprationnel" ; il
Dcisions
constates opratoires l'cume mais lui donne
peu
Systme
d'Opration
Environnement
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Les grandes bases de donnes d'entreprise et le SI
"observatoire de l'entreprise"
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Problmatique dominante des annes 80 :
l'intgration du SI et de l'oprationnel
Systme de
Dcision
Infos
Dcisions
dcisionnelles
Systme
d'Opration
Environnement
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L'accs facile aux donnes partages
et le SI oprationnel stratgique
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Un exemple : la re-conception des processus
d'entreprise (Business Process Reengineering)
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Types de ringnierie de processus (rappel)
"Business Process Reengineering"
Le cas Kodak
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Le cas IBM Credit
I B M
IBM
18
Le cas Kodak
K o d a k
K o k
d
a
19
Le cas Ford Motor
Commande pice
1)
Rception Pice
Client Fournisseur
Facture
Rglement
Commande pice
2)
Client Rception Pice Fournisseur
Rglement
Utilisation
3)
Client Approvisionnement Fournisseur
Rglement
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Problmatique des annes 90 :
La triade OID revisite
Systme
Dcision
Information
Flux changs
Systme X Systme Y
Dcision Dcision
Information Information
Opration Opration
Environnement
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Bilan des annes 90 Lentreprise comptitive au
futur M. Scott Morton (1)
Constat 1 : les TI permettent dapporter de profonds changements
la faon de travailler :
Production : robotique pour le travail physique, production dinformations
dans le travail administratif, production de connaissances
Coordination : impact sur les distances et la localisation; impact sur le
temps; cration de mmoires de lorganisation
Management : aide la dcision par la cration de connaissances sur
lenvironnement externe et interne ; meilleurs outils de mesures pour le
contrle
Constat 2 : les TI rendent possibles lintgration de fonctions tous
niveaux, lintrieur de lorganisation aussi bien quavec dautres
organisations :
Intgration des activits lintrieur de la chane de la valeur ajoute
Liaisons de bout en bout de chanes de valeur ajoute entre organisations
Substitution de chanes de valeur ajoute grce une sous traitance ou
une alliance
Marchs lectroniques
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Bilan des annes 90 Lentreprise comptitive au
futur M. Scott Morton (2)
Constat 3 : les TI crent des modifications dans le climat de
concurrence de nombreuses branches professionnelles :
De nouvelles formes de concurrence et de collaboration entre
entreprises
Enjeux et luttes autour des normes
Interdpendance accrue entre concurrents
Culture
Structure
Frontires de
Individus & rles lorganisation
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Cinq niveaux de reconfiguration dentreprises
provoques par les TIC (VENKATRAMAN)
Fort
5 : Redfinition des objectifs de lentreprise
2 : Intgration interne
1 : Exploitation en local
Faible
26
Stratgie des SI. R Reix : un processus et un
contenu / rsultat du processus
27
La stratgie processus
29
Le portefeuille dapplications source davantage
concurrentiel
30
Les technologies des SI sources dagilit
comptitive
31
Management stratgique des SI
32
Management stratgique des SI
Les enjeux :
Vision traditionnelle : Dfinir des objectifs et des ressources
SI cohrents avec la stratgie de lentreprise (dfinie en amont)
- 33
Management stratgique des SI : volution des
dmarches
Evolution de dmarches privilgiant la cohrence interne (le SD des SI ne
contribue pas la dfinition des choix stratgiques de lentreprise) vers
celles o les TI sont considres comme un lment dterminant des
choix stratgiques (dmarche rcente)
Choixstratgiques Etudedestechnologies
delentreprise delinformation
Choix Systmesdinformation
dorganisationde usagecomptitif
lentreprise
Caractristiquesdes Choixstratgiquesde
SIdelentreprise lentreprise
SchmaDirecteur SchmaDirecteur
- 34
Schma directeur SI : processus, dcisions et
rsultat
Analyse circulation
flux dinformation Dfinition objectifs SC
Comprhension de de lorganisation, en matire HE
Prparation des M
la stratgie de et des dinformation,
plans daction A
lentreprise environnements organisation, et
logiciels, matriels, technologie
rseaux DI
Dossier de dfinition RE
Cartographies Rapport des projets dtaills CT
applicatives, dfinissant les lancer, de EU
Mmorandum
matrielles, diffrents axes lordonnancement, R
dtaillant contexte
rseaux, processus dvolution avec des budgets, des
et stratgie ressources et des
& rapport de des choix multiples
synthse (plans alternatifs) dlais mise en
oeuvre
- 36
MECIPISESystmed'Infoet
Urbanisation des SI : pourquoi ?
Dmarche darchitecture des systmes dinformation en
rponse une situation informatique spaghetti
Pour faciliter lintgration de progiciels, des logiciels
historiques et des composants htrognes
Pour amliorer
la flexibilit et ladaptabilit du SI aux volutions stratgiques,
fonctionnelles, techniques,
la mutualisation (versus redondances)
la maintenabilit,
la scalabilit (capacit se dployer sur diffrentes chelles sans
remis en cause de larchitecture, robustesse)
- 37
Urbanisation : comment ?
Organiser le SI autour des processus mtier de lentreprise
Dcomposer hirarchiquement en sous-systmes et
composants
Normaliser les changes entre sous-systmes et composants
Viser une architecture ouverte pour faciliter lvolution
Exemples
- 38
Alignement stratgique
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Lalignement stratgique : Problmatique des SI
ds les annes 90
Concept dsignant la place du SI dans la stratgie dentreprise,
dans une perspective de recherche de cohrence et de synergie
entre les dcisions et entre les politiques menes
Venkatraman : trois manires de considrer le SI comme ressource
stratgique :
Mode indpendant : le dveloppement a lieu lextrieur du contexte
stratgique (linformatique comme dpense et comme support)
Mode ractif : on se sert des technologies de linformation pour mettre
en place la stratgie adopte. On aligne le SI sur la stratgie
Mode interdpendant : il y a interdpendance bi-directionnelle, les
modifications de linfrastructure informatique menant des
modifications stratgiques et des modifications de pousses
stratgiques dclenchant les changements de linfrastructure
informatique.
2 propositions de base :
La performance conomique de lentreprise est fonction
directe de la capacit du management raliser un accord
stratgique entre le choix dune position de lentreprise dans le
domaine concurrentiel (produit-march) et la conception dune
organisation adquate pour supporter cette position :
cohrence entre les choix stratgiques externes et internes.
Cet accord stratgique est dynamique : cest un processus
dadaptation continue et de changement
41
Recherche de cohrence entre 4 domaines
42
Lalignement stratgique (3)
(Venkatraman et Henderson)
43
Lalignement stratgique (4)
(Venkatraman et Henderson)
Intgration
fonctionnelle
44
Bibliographie
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Annexe : Le SI et la stratgie dentreprise
S (IS) ou (SI) S ?
SI pilotage
aide dcision
SI oprationnel
SI stratgique = (SI) S
(SI) S : systme dinformation dintrt stratgique = facteur critique de
succs dans la conqute davantages stratgiques (rapport
lenvironnement)
au pluriel : des systmes dinformation stratgiques
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Systme dinformation stratgique :
S (IS)
47
Systme dinformation stratgique :
(SI) S
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Modle daffaires ou modle conomique
(BUSINESS MODELS)
49
Lectures
50
Business model : concept riche mais flou et peu
stabilis
Il dsigne la combinaison de trois lments :
La proposition de valeur dlivre au client
La fabrication de cette proposition de valeur
Un modle de revenus indiquant comment cette proposition est rmunre
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Canevas de Business Model
Quels sont les cots les plus importants inhrents notre modle Pour quelle valeur nos clients sont-ils prts payer ?
daffaires ? Quelles sont les ressources cls les plus chres ? Quelles sont Pour quoi payent-ils couramment ? Comment payent-ils couramment ?
les activits cls les plus chres ? Comment prfreraient-ils payer ? A Combien chaque flux de revenu
Est-ce que votre business est plutt tir par les cots (la structure la plus lgre de contribue au revenu total ?
cot, proposition de valeur bas prix, automatisation maximum, outsourcing large) Types : Vente dactif ; prix dusage ; frais de souscription ; prt, location, leasing ; licence ;
ou tire par la valeur (focus sur cration de valeur, prime la proposition de courtage (commissions) ; promotion (publicit)
valeur) ? Fixation des prix : Prix catalogue ; prix dpendant des caractristiques produit ; prix dpendant
Caractristiques : Cots fixes, cots variables, conomie dchelle, conomies du segment de clientle ; prix dpendant du volume
Dynamique du Pricing : Ngociation; yield management ; march en temps rel
denvergure (scope)
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Innovation : utilisation la dynamique du business
model pour crer de la valeur
OU EST LA
QUELLE EST
VALEUR ?
LINNOVATION ?
Domaines Choix de
dapplication segments cibles
Solutions Critres
Brique Nouveau concept
alternatives de valeur
technologique doffre
A QUI SADRESSE
LINNOVATION ?
Chane Modles
de valeur de revenus
COMMENT CREER
DE LA VALEUR ?
COMMENT CAPTURER
DE LA VALEUR ?
Partage de la valeur
Ecosystme
CHANAL V. (ss direction) 2011 au sein du rseau
Business models dans linnovation de valeur
Presses universitaires de Grenoble
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Les modles conomiques dInternet Modles
conomiques
D. ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004 dinternet
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7 Modles conomiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
Modles
2 - Modle de la vente numrique conomiques
dinternet
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7 Modles conomiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
Modles
3 - Modle de linfo mdiation conomiques
dinternet
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7 Modles conomiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
Modles
4 - Modle de la vente du cyberespace conomiques
dinternet
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7 Modles conomiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
Modles
5 - Modle de la facilitation dchanges conomiques
dinternet
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7 Modles conomiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
Modles
6 - Modle des conomies sur transaction conomiques
dinternet
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7 Modles conomiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
Modles
7 - Modle du back et front office de linternet conomiques
dinternet
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7 Modles conomiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
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Merci pour votre attention
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