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I. Quest-ce que la performance ?

1. La notion de performance
La taille de lentreprise et la complexit croissante
des taches vont conduire lentrepreneur ou le
dirigeant dlguer son pouvoir lensemble des
manageurs, la dcentralisation de certaines
activits aura pour corollaire le contrle des
rsultats et la mesure de la performance au
regard des objectifs viss.
Les tableaux de bord constitueront alors des
supports dinformation privilgie destination
des dirigeants.
Lune des fonctions du manager,
que ce soit au niveau stratgique
ou au niveau oprationnel, est de
contrler lactivit de lentreprise
pour valuer sa performance.
LA PERFORMANCE

Toutes les entreprises se comparent entre


elles.
Des classements sont tablis par des
magazines conomiques.
Il est ainsi ncessaire de reprer les critres de
la performance et les instruments qui
permettent de la mesurer.
La notion de performance recouvre deux lments
essentiels.
Tout dabord, une entreprise est performante
lorsquelle atteint les objectifs quelle sest fixs.
Ensuite, la notion de performance intgre lide de
comptition.
Dans cette optique, une entreprise est performante
lorsquelle est meilleure que ses concurrents directs.
La performance dune entreprise
dpend de :
son efficacit, cest--dire de la ralisation des
objectifs viss ;
son efficience, cest--dire de sa capacit maximiser
la quantit de produits ou de services partir dune
quantit donne de ressources. Il faut obtenir un
rsultat en optimisant les moyens mis en uvre pour
le raliser ;
sa pertinence, cest--dire de ladquation entre les
objectifs et les moyens. Il faut avoir les moyens de ses
objectifs.
1. Efficacit et efficience

La performance se mesure par la capacit


atteindre les objectifs fixs. Toutefois,
lefficacit doit tre distingue de lefficience.

Lefficacit est la facult datteindre un certain


rsultat quels que soient les moyens mis en
uvre. Lefficience est la facult datteindre ces
rsultats en minimisant les ressources
employes.
2. Performance globale/performance
locale
Lanalyse et la mesure des performances peuvent tre
effectues au niveau de lensemble de lentreprise
(performance globale).
Elles peuvent ltre aussi des niveaux dcentraliss.
On peut ainsi valuer les performances au niveau dun
atelier, dun service, dune direction (ex. : performance
du responsable des ventes ou du responsable de la
qualit).
II. Les indicateurs de mesure de la
performance

1. Des indicateurs financiers


La performance globale dune entreprise est souvent
mesure par lvolution de son chiffre daffaires.
Celui-ci est le plus souvent analys par branche
dactivit, par zone gographique, etc.
La performance globale dune entreprise est aussi
mesure en prenant en compte la finalit premire de
lentreprise, savoir la ralisation de bnfice.
Alfred P. Sloan (1875-1966), lorsquil tait
prsident de General Motors, prconisait de calculer la
rentabilit en utilisant les ratios suivants :
2. Les instruments de mesure de la
performance
La mesure de la performance est ralise laide
dindicateurs. Ces indicateurs peuvent tre regroups dans
un tableau de bord pour amliorer la lisibilit.

Les tableaux de bord classiques : (Cf. fiche A. Sloan)

Ce sont des instruments dinformation court terme,


tablis dans des dlais trs courts et contenant les
informations essentielles pour permettre aux
responsables de suivre efficacement leur gestion.
Le tableau de bord doit tre adapt la nature des
activits dont on souhaite mesurer les performances. Les
indicateurs utiliss dans les tableaux de bord classiques
sont pour lessentiel dorigine conomique ou financire.
2. Le tableau de bord

La mesure de la performance dune entreprise peut aussi se


raliser en fonction de ses finalits sociales RSE).
Dans ce cadre, on prend en considration la ralisation
dobjectifs en termes de respect de lenvironnement, de
dveloppement du capital humain, de prise en compte du
dveloppement durable.
Kaplan et Norton ont ainsi propos un tableau de bord
prospectif (ou tableau de bord quilibr) qui comporte
quatre axes.
Schma de synthse du TBP
Axe financier

Quattendent de nous nos


actionnaires ?

Axe processus internes


Axe clients Vision et
stratgie de Quels processus cls pouvons-nous
Comment pouvons-nous satisfaire lentreprise matriser ?
nos clients ?

Axe apprentissage
et croissance

Comment dvelopper notre


capacit nous amliorer ?
Le tableau de bord prospectif est videmment
plus structur que les tableaux de bord la
franaise et il propose des jeux dtaills
dindicateurs. les quatre dimensions de la
stratgie sont prdtermines. Ce nest pas le
cas dans les tableaux de bord o se sont les
managers qui doivent identifier les facteurs cls
du succs propres leur mtier. Le tableau de
bord est souvent vu comme un outil qui peut se
dployer travers les diffrents niveaux de
lentreprise, alors que le balanced scorecard est
plutt vu comme un outil la disposition des
seules directions gnrales.
Enfin, si les deux outils visent la mesure des
performances, le tableau de bord prospectif
sapparente autant au reporting quau pilotage
surtout si les rmunrations sont lies certains
indicateurs. Ainsi, par exemple Xerox ou Mobil aux
tats-Unis ont tabli un lien entre lvaluation de la
performance par le tableau de bord prospectif et la
rmunration des salaris.
Il y a, sous-jacente,une ambition quen France on
jugera, sinon illgitime, au moins dmesure :
dcliner les objectifs stratgiques jusquau niveau
individuel et y associer une incidence sur les
rmunrations de chaque responsable.
En rsum, les liens entre finalits, objectifs, moyens et
indicateurs de performance peuvent tre
rsums de la faon suivante.
Dans tous les cas, les indicateurs peuvent tre
quantitatifs (chiffre daffaires, bnfice, production
stocke) ou qualitatifs (satisfaction des clients,
qualit des produits et des services, climat social).
Toute mesure des performances permet de
comparer les rsultats obtenus avec les objectifs
initiaux.
La mise en vidence dcarts significatifs doit
conduire la prise de dcisions correctives.