FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y

SISTEMAS

U.E.C: TECNICAS DE NEGOCIACIN

DOCENTE:
Lic. Adm. WILDER TORPOCO

INTEGRANTES:
MALPARTIDA SANTANA BECKY
LAGONES CASTRO ANGELA
HINOSTROZA SOSA SELENE JAZMIN
VARGAS MISHARI YGOR ALFONSO
BRICEO ESTEBAN JELINS

LA MERCED- CHANCHAMAYO
 IMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIN
-SE TRATA DE UNA NEGOCIACION LABORAL YA QUE SU OBJETIVO ESTA RELACIONADO CON
UNA SITUACION DE TRABAJO

EJEMPLO:
UN INDIVIDUO BUSCA EMPLEARSE Y SE PRESENTA A LA EMPRESA, YA CUANDO ESTAN
CUBIERTAS LAS ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN, LLEGA A UNA ACUERDO PARA
INCORPORARSE A ELLA.

-UNA VEZ INICIADA LA RELACION LABORAL SI ALGUNA DE AMBAS PARTES QUIERE

MODIFICAR LAS CONDICIONES TAMBIEN ES NECESARIO NEGOCIAR.

EJEMPLO
UNA EMPRESA FABRICANTE DE AUTOMOVILES QUE TRASLADA UNA FRACCION DE SU
PLANTA A UN NUEVO LUGAR A UNA DISTANCIA DE 50 KILOMETROS COMO CONSECUENCIA
DEBE NEGOCIAR CON SUS TRABAJADORES CON RESPECTOA SU NUEVA CONDICION.
-TAMBIEN OCURRE CUANDO UNA DE LAS PARTES QUIERE EXTINGIR LA RELACION LABORAL Y
SE LLEVAN A CABO NEGOCIACIONES QUE TIENDEN A OBTENER DETERMINADOS BENEFICIOS

EJEMPLO
EL TRABAJADOR PRETENDE EL PAGO DE CIERTAS GRATIFICACIONES Y EL EMPLEADOR
BUSCA UN RETIRO SIN CONFLICTO.
 CARACTERISTICAS NEGATIVAS QUE INFLUYEN EN LA NECESIDAD DE ESTUDIAR LA
NEGOCIACION

FALTA DE PREPARACION
FALTA DE CONOCIMIENTOS TEORICOS SOBRE SU ESTRUCTURA
FALTA DE CONCEPTUALIZACION DE LA NEGOCIACION LABORAL
INADECUADO GRADO DE PRIVILEGIO DE LAS NEGOCIACIONES LABORALES COLECTIVAS
SOBRE LAS INDIVIDUALES.
LOS NEGOCIADORES LABORALES NO PREPARAN LAS NEGOCIACIONES O NO DEDICAN EL
TIEMPO AUE ELLA REQUIERE

EN LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS PRIMERO SE ESPERA LA DEMANDA DE LA PARTE

SINDICAL PARA ACTUAR SOBRE LAS MISMAS, SIN REALIZAR UN ANALISIS ESTRATEGICO
ANTICIPADO.
EN LAS NEGOCIACIONES INDIVIDUALES PRIMERO SE HACEN ALGUNOS EJERCICIOS ANTES
DE ENTRAR DE LLENO EN LAS MISMAS

DESCONOCEN ASPECTOS COMO:

Quin NEGOCIA?
Cmo LO HACE?
Dnde LO HACE?
EN QUE CONTEXTO?
Cules SON LAS CAREACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR?
LA NEGOCIACION ES UNA SOLA CONSTITUYE AL MISMO GENERO Y
DESDE ELLA SE DESPRENDEN UN SIN NUMERO DE TIPOS DIFERENTES
DE NEGOCIACIONES :
NEGOCIACION COMERCIAL
NEGOCIACION POLITICA
NEGOCIACION INTERNACIONALES
NEGOCIACION LABORALES

EN CONSECUENCIA SE APLICAN A TODAS LAS ESPECIES

EN GENERAL CUANDO SE HABLA DE NEGOCIACION LABORAL SE EVOCA A LAS
NEGOCIACIONES COLECTIVAS, POCAS VECES CUANDO SE ESCUCHA LA TERMINOLOGIA
NEGOCIACIONES LABORALES SE PIENSA EN INDIVIDUALES.

EJEMPLO:
LA NEGOCIACION ENTRE UN REPRESENTANTE SINDICAL Y LA EMPRESA A LA QUE EL
SINDICALISTA OFRECE SU RENUNCIA RETIRANDOSE A CAMBIO DE UNA SUMA DE DINERO.
LA EMPRESA POR SU PARTE TIENE POR OBJETIVO LOGRAR EL ALEJAMIENTO DEL AMBITO
LABORAL DEL MENCIONADO GREMIALISTA EN ESE CASO LA NEGOCIACION INDIVIDUAL
CENTRA SU CONTENIDO EN LA SUMA DE DINERO NEGOCIANDO DIRECTAMENTE CON
EL REPRESENTANTE SINDICAL.
 IMPROVISADO

ES AQUELLA PERSONA QUE HACE LAS COSAS DE PRONTO SIN ESTUDIO NI

PREPARRACION ALGUNA . CUANDO UN NEGOCIADOR NO ESTA CAPACITADO PARA
LA TAREA, NI PLANIFICA O PROYECTA LO SPASOS A SEGUIR DECIMO SQUE ES UN
IMPROVISADO .

INTIUTIVO

ES QUELLA PERSONA QUE PERCIBE RAPIDAMENTE Y DE UNA FORMA INSTANTANEA

CLARA, Y ES CAPAZ DE COMPRENDER UNA SITUACION O CIRCUNSTANCIA CON
CERTEZA, ESTE NEGOCIADOR SE SIENTA A NEGOCIAR SIN MAYOR PREPARACION
PREVIA, CONFIADO EN SU CAPACIDAD PARA PERCIBIR VELOZMENTE LAS
CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION Y SU FACILIDA DPARA OPERAR
FACILMENTE SOBRE LA MISMA.
 PROFESIONAL

ES QUEL QUE CONTANDO CON TODOS LOS CONOCIMIENTOS TEORICOS AYUDADO POR LA
EXPERIENCIA, HACE DE LA NEGOCIACION SU PROFESION, PREPARANDOLA Y LLEVANDOLA A
CABO SEGN LAS REGLAS DEL ARTE DE LAS MISMAS, ESTE REALIZA TODOS LOS
ESFUERZOS PARA PREPARAR Y LUEGO DESARROLLAR LA NEGOCIACION IMPROVISANDO O
INTUYENDO SOLO CUANDO LAS CIRCUNSTANCIAS SE LO EXIGEN
 Quin NEGOCIA?

EL QUE NEGOCIA SERIA EL SUJETO NEGOCIADOR Y ESTA A LA VEZ ES UNA PERSONA QUE NEGOCIA, PERO MUCAS
VECES ESTA PERSON ADAPTA LA FORMA DE UN ORGANISMO
POR EJEMPLO:
DELEGADOS DEL PERSONAL
COMISION DIRECTIVA DE UN SINDICATO
COMISION LABORAL DE UNA ASOCIACION DE EMPLEADORES

ENTONCES DIRIAMOS QUE UN SUJETO NEGOCIADOR ES EL ENTE QUE PROTAGONIZA LA NEGOCIACIN.

 CLASIFICACIN
LOS SUJETOS NEGOCIADORES PUEDEN SER CLASIFICADOS COMO :

SEGN EL NUMER0 DE PERSONAS QUE LOS CONFORMAN

INDIVIDUAL
GRUPAL

SEGN QUE REPRESENTA A UN TERCERO O A SI MISMO

DE REPRESENTACION AJENA
DE REPRESENTACION PROPIA

SEGN EL NIVEL DE QUIEN REPRESENTAN

PERSONAL
ORGANIZACIONAL
NACIONAL
 ALGUNAS APTITUDES DESEABLES DE UN
NEGOCIADOR

ANTICIPADORES

SER ANTICIPADO Y PROSPECTIVO IMPLICA CONTAR CON UNA ACTITUD Y CON TECNICAS E INSTRUMENTOS
QUE POSIBILITEN EJERCITAR UN DIAGNOSTICO ANTICIPADO SOBRE LOS FUTUROS ESCENARIOS ALTERNATIVOS
Y SOBRE EL CONJUNTO DE SUCESOS DEL CONTEXTO Y DE SUS IMPACTOS.

UN NEGOCIADOR QUE NO ANTICIPE LAS NECESIDADES FUTURAS DE NEGOCIAR SOLO ACTUARA DE FORMA
IMPROVISADA Y ESTO LOGRARA SIEMPRE Y CUANDO POSEA UNA INTUICION, CREER QUE EL FUTURO VA A SER
IGUAL AL PASADO Y NO PREVEERLO LLEVARA A LA NEGOCIACION A UN FRACASO.
 ESTRATEGICO

AQUEL NEGOCIADOR QUE NO ELABORE UNA ESTRATEGIA, QUE LE PERMITA SABER A

DONDE Y COMO QUIERO LLEGAR Y EN QUE ALGUN LUGAR UBICARSE COMO
CONSECUENCIA DE LA NEGOCIACION, TRANSITARA A TRAVES DE LAS DISTINTAS
ETAPAS DE ESTA SIN UN RUMBO A SEGUIR DESORDENADA E INCOHERENTE
 CREATIVOS
RESULTA IMPRESCINDIBLE QUE LAS NUEVAS
SITUACIONES GENERADORAS DE NUEVAS ALTERNATIVAS,
DETERMINAN LA NECESIDAD DE QUE LOS NEGOCIADORES,
EMPRESARIOS, GERENTES POTENCIEN SU CREATIVIDAD E
INNOVACIN.

EMPREMDEDORES

EL NEGOCIADOR NO PUEDE PERMANECER SENTADO

ESPERANDO QUE LAS NUEVAS SITUACIONES Y
NECESIDADES LO EMPUJEN A NEGOCIAR, POR ELK
CONTRARIO DEBE DE ANTICIPARLAS Y UNA VEZ
EXPLORADAS, EMPRENDER LA NEGOCIACIN.
 NECESIDADES A SATISFACER POR PARTE DE LOS
NEGOCIADORES

NECESIDADES FISIOLOGICAS

NECESIDADES DE SEGURIDAD

NECESIDADES DE AFECTO Y PERTENENCIA

NECESIDAD DE ESTIMA

NECESIDAD DE AUTORREALIZACIN

NECESIDAD DE SABER Y COMPRENDER

NECESIDADES ESTTICAS
 NECESIDADES FISIOLGICAS
SON AQUELLAS NECESIDADES BASICAS DE SUPERVIVENCIA
TALES COMO: ALIMENTO , VESTIDO, VIVIENDA, DESCANSO,
SATISFACCION SEXUAL ETC, EN POCAS PALABRAS SON TODAS
AQUELLAS QUE DAN IMPULSO BIOLOGICOS DEL INDIVIDUO
NECESIDADES DE SEGURIDAD
UNA VEZ SATISFECHAS LAS NECESIDADES FISIOLOGICAS
LOS INDIVIDUOS BUSCAN ATENDER FUNDAMENTALMENTE
A SU SEGURIDAD, TODO LO DESCONOCIDO, NO ESPERADO.
*ESTA NECESIDAD SE MANIFIESTA POR SI SOLA EN LA
BUSQUEDA DE PROECCION Y ESTABILIDAD POR COSAS
TALES COMO LA CUENTA BANCARIA, LA SEGURIDAD EN EL
TRABAJO.
 NECESIDADES DE AFECTO Y NECESIDADES DE ESTIMA
PERMANENCIA

LOS INDIVIDUOS TAMBIEN TIENEN NECESIDAD DE SER ESTAN VINCULADOS CON EL EGO Y SE RELACIONAN CON
AMADOS. TIENE HAMBRE DE RELACIONES AFECTUOSA, LOS DESEOS DEL HOMBRE DE SER RECONOCIDOS, TENER
QUIEREN CONSEGUIR UN LUGAR EN EL GRUPO EN EL QUE CIERTO ESTATUS Y LOGRAR LA APRECIACIN DE OTROS
SE DESEMPEA, CONTAR CON COMPAA Y TENER INDIVIDUOS.
OPORTUNIDAD DE ASOCIARSE.
 NECESIDADES DE
AUTORREALIZACION
EL HOMBRE QUIERE LLEGAR A SER TODO LO QUE CON SU
CAPACIDAD Y ESFUERZO PUEDA LOGRAR. ASI EN LA
MEDIDA EN QUE SALCANZA ESE OBJETIVO, SE SEINTE
AUTORREALIZADO Y CONFORME CONSIGO MISMO.
NECESIDADES DE SABER
Y COMPRENDER
IMPLICA BUSCAR EL CONOCIMINETO DEL MEDIO EN
QUE VIVE LOGRANDO UNA MAYOR COMPRENSION,
ESTA NECESIDAD DE EXPERIMENTAR, INVESTIGAR Y
EXPLICAR PARA ACRECENTAR SU CONOCIMIENTO
DA AL HOMBRE UNA SITUACION DE SEGURIDAD Y
LIBERTAD.
 ESTETICA

SON LAS QUE SE VINCULAN CON LA INCLINACION DE TODOS LOS HOMBRES HACIA LA BELLEZA, EL ORDEN
Y EL EQUILIBRIO, ESTA GRADACION DE NECESIDADES ESTA ORDENADA EN CORRELACION A SU PRIORIDAD
DE CUBRIMINETO POR PARTE DEL INDIVIDUO.
UN BUEN NEGOCIADOR DEBE TENER CLARAMENTE IDENTIFICADA CUAL ES SU PROPIA NECESIDAD, PERO
TAMBIEN DEBE PRIMERO INFERIR Y LUEGO CONOCER CUAL ES SU NECESIDAD DE SU INTERLOCUTOR, DE
LO CONTRARIO NO ESTARA EN CONDICIONES DE OFRECER ALTERNATIVASAPTAS PARA EL OTRO.
Ejemplo:
Los trabajadores de una fabrica se encuentran realizando medidas de fuerza en reclamo de
mejoras salariales. Perjudicada en su produccin, la parte empresaria decide llamar a los
representantes sindicales a negociar , para lo cual prepara una oferta. Como se trata de una
buena oferta, se considera que ser aceptada o, al menos no muy discutida. Pero en el momento
de la negociacin, al ser presentada, la comisin interna la rechaza totalmente sin intentar
siquiera llegar a un acuerdo .inmediatamente, se retiran a continuar con las medidas de fuerza.
Esto obliga al aparte empresaria a reestudiar y redefinir la situacin ya que ,como el ofrecimiento
era favorable , deben buscar ahora las razones por las cuales los sindicalistas no actuaron de la
manera esperada. Probablemente, estos representantes buscan algn tipo de crdito personal,
para lo que aprovechan la situacin, ya que su actitud no condice con la de un buen negociador.
 como saber que se puede esperar de cada uno de participantes de una situacin?

La respuesta es que cada individuo interactuante posee una determinada identidad esta identidad esta
en la relacin directa con la posicin o status que ocupa dentro de la estructura social que se aplica a la
situacin especifica de ese momento.

Ejemplo:
Por ejemplo, el status de profesor universitario puede acompaarse del cargo
ESTATUS: es la ubicacin de un individuo
dentro del sistema institucional general
que se desarrolla en forma espontanea.
CARGO: es la posicin que ocupa un
individuo en una organizacin
deliberadamente creada (se adquiere).
PAPEL(ROL): es la forma en que un
individuo se comporta realmente en
determinada posicin, es decir la
manera en que se pone en practica en la
realidad las existencias de esa posicin.
de profesor adjunto de la ctedra de Derecho Romano de la U.B.A.
Este ejemplo ayuda a comprender cul es la interdependencia de estas
posiciones. El hecho de ocupar el cargo de profesor adjunto en dicha ctedra
otorga un status cuya importancia est directamente relacionada con la
jerarqua del cargo y de la institucin en la que se desarrolla. Al mismo
tiempo, si el citado profesor no poseyera ya cierto status no hubiera podido
acceder al cargo.
Otro elemento que tambin se encuentra relacionado con la distribucin de
los status y los cargos es el poder. La lnea de poder suele corresponder
asimismo a la jerarqua del prestigio, pero no slo se asigna al status o al
cargo sino que, adems, importa al individuo que para adquirirlo deber
desempear un buen papel. El tema del poder merece un captulo aparte,
como se ver ms adelante.
Cooperacin y el conflicto

. son elementos universales de la vida humana. Se presentan juntos en un amplio

campo de actividades. Al igual que en el mundo fsico en el que existen fuerzas de
atraccin y repulsin que actan simultneamente y que determinan la posicin de
los cuerpos en el espacio, en el mundo social se da tambin una combinacin de
cooperacin y de conflicto que se exterioriza en las relaciones de los hombres y los
grupos.

Mac Iver y Page

 si se trata de tareas iguales que la gente hace conjuntamente, pero que podran
Directa hacerse en forma separada.
Cooperacin
cuando las tareas realizadas son clara- mente distintas, pero orientadas hacia un fin
Indirecta nico

los intereses de
comunes Todos participan del fin buscado pero no lo reparten ejemplo raza, religin,
nacin.
Intereses
Semejantes o los individuos se unen para beneficiarse con el reparto del
armnicos trabajo.

De intereses comunes son importantes energizantes o motores del conflicto

conflicto De intereses semejantes son armnicos, no existe conflicto

De actitudes antagnicas aquellas situaciones donde hay prejuicios

 1a Funciones conectivas del grupo desarrolladas por el conflicto.
Funciones del conflicto en la proteccin del grupo y significado de las
2a
instituciones que actan como vlvula de seguridad
3a El conflicto real y el irreal
4a El conflicto y los impulsos hostiles
5a La hostilidad en las relaciones sociales de carc- ter ntimo
6a A mayor intimidad de las relaciones, mayor inten- sidad de conflicto.
EL 7a Impacto y funcin del conflicto en las estructuras de grupo.
CONFLICTO 8a El conflicto como ndice de estabilidad de una relacin.
COMO 9a Los conflictos con grupos extraos aumentan la cohesin interna.
REALIDAD El conflicto con otros grupos define la estructura del grupo y la
FUNCIONAL 10a
reaccin consecuente al conflicto interno.
(Coser)
11a La bsqueda del enemigo.
12a Ideologa y conflicto.
13a El conflicto liga a los contendientes.
14a Inters en la unificacin del enemigo.
15a El conflicto establece y mantiene el equilibrio del poder.
16a El conflicto crea asociaciones y coaliciones.
 El qu se negocia equivale a materia negociable o a contenido de la negociacin.
Aspectos a Amplitud de la materia negociable: todo se puede negociar.
GENERALIDADES recordar Lmites a la amplitud Imaginacin de los negociadores.
Medios y posibilidades de los negociadores

los objetos que constituyen el contenido de la negociacin deben ser

INTERCAMBIABILIDAD DE OBJETOS
intercambiables, para lo cual deben ser diferentes entre s

La negociacin presupone que ambos, el
negociador y su adversario, necesitan algo;
en caso contrario haran odos sordos a las
demandas del otro y no habra conversacin
alguna. Esto es verdad aunque la necesidad
se reduzca a mantener un statu quo.
Se encuentra usted en la sala de espera de un aeropuerto, cuando
un individuo de aspecto desaliado se sienta en un lugar contiguo
al suyo. Enciende un cigarro, sintoniza su potente radio porttil en
la estacin local de rock y le sube el volumen. De inmediato surge
el conflicto. El humo del cigarro le molesta a usted casi tanto como
la msica rock y aqu est este tipo suministrndole grandes dosis
de ambas cosas.

Nierenberg Jandt
 NEGOCIACIONES LABORALES
son aplicables los mismos razonamientos de amplitud de contenido, creatividad e
innovacin de los negociadores, de la negociacin en general, slo que acotados a
la materia laboral.

Un ejemplo vlido es el del transporte. Cuando este contenido se negocia colectivamente el

resultado probable es que la empresa provea de medios colectivos propios o contratados o
abone una asignacin en efectivo para que el trabajador afronte el gasto de un transporte
pblico. En cambio, cuando este aspecto se negocia individualmente, en el caso de un
empleado de importante nivel dentro de la organizacin, es muy probable que la forma de
implementarlo se traduzca en la provisin de un automvil o en un prstamo para su
adquisicin. Pero, cualquiera sea la forma que adopte y salvando las diferencias de la magnitud
del beneficio, en ltima instancia se estar negociando el aspecto transporte del empleado.
 Salvedades a considerar Nivel de
Aldao-Zapiola
respecto de los criterios desagregacin
(1987) de clasificacin Tipologas

Sistema de clasificacin de las disposiciones de las convenciones colectivas de trabajo (OIT M.T y S.S.R.A.) (1988)

listado de aspectos posibles a estar contenidos en las convenciones Descripcin de tareas Valoracin del
colectivas: Sueldos y trabajo Agrupamiento de categoras

Aspectos Econmicos
Aspectos vinculados con la variable econmica. salarios Estructura de remuneraciones
Etctera
Aspectos vinculados con la variable tiempo. Monetarios
Incentivos Mrito ,
Aspectos vinculados con la higiene y seguridad y calidad de vida. Antigedad, Ttulo,
Aspectos vinculados a capacitacin. Adicionales
Idiomas, Premios ,
Aspectos vinculados a cobertura de vacantes. Etctera
Aspectos vinculados a la dotacin del personal. Transporte, Comedor, Servicio mdico asistencial,
Beneficios
Aspectos vinculados a las cuestiones disciplinarias. Becas de capacitacin para familiars, Etctera
Aspectos vinculados al estado y derechos de los representantes Jornada normal
sindicales y del personal. Otras jornadas
Jornada de
Extensin de la Obligatoriedad
Aspectos relativos a los procedimientos para la prevencin y resolucin trabajo
jornada Forma de pago

Variable Tiempo
de conflictos. Etctera
Aspectos vinculados con la participacin. Extensin, Epoca,
Aspectos vinculados a las prerrogativas de empresa. Vacaciones Notificacin, Interrupciones,
Aspectos vinculados a los derechos y obligaciones de las partes Etctera
firmantes entre s. Da de la actividad, Mudanza,
Aspectos relativos a la existencia del propio Convenio Colectivo de Licencias Cumpleaos, Antigedad:,
Trabajo acordado. Etctera
Feriados Enumeracin Epoca Etctera
sistema adopta una tabla de clasificacin de once variables
Desarrollo lgico de contenido (1990)

Partes signatarias. Alcance y vigencia (cinco subgrupos).

Discriminacin de tareas y rgimen de remuneracin (cinco subgrupos). Referidos a la unidad de negociacin
y a la vigencia del con- venio (cuatro
Ingreso, promocin y capacitacin (cuatro subgrupos).
subtemas).
Jornadas y descansos (ocho subgrupos). Aspectos convenidos por las partes
Feriados y licencias (ocho subgrupos). (dos subtemas).
Seguridad, higiene y medicina laboral (seis subgrupos). Aspectos de reaseguramiento,
Elementos, comodidades y gastos relacionados con el trabajo (siete subgrupos). cumplimiento y correcta
Beneficios (seis subgrupos). interpretacin de lo convenido (cuatro
Organizacin y reglamentacin del trabajo (tres subgrupos). subtemas).
Relaciones gremiales (seis subgrupos). Aspectos de carcter declarativo o
programtico.
Varios no clasificados (siete subgrupos).

Se les aplican analgicamente las clasificaciones enunciadas para las

negociaciones colectivas
Previo al inicio de la relacin
Durante la vigencia de la relacin
Segn el momento Previo a la extincin de la relacin.
Con posterioridad a la extincin
 dnde se negocia?
La maniobra (ofensiva o defensiva) influye en la eleccin del lugar Concepto de posicin relativa: implica la ubicacin de
donde se la llevar a cabo. Recprocamente, el lugar puede ser un negociador respecto de su contraparte en lo que al
determinante en la decisin de qu maniobra implementar. lugar de la negociacin se refiere.

IMPORTANCIA DE LA ELECCIN DEL LUGAR

En 1659 las negociaciones entre Francia y Espaa, que

El caso de la negociacin de la Baha de Tokio, el
condujeron a la paz de los Pirineos, tuvieron lugar en una isla del
2 de septiembre de 1945, en la que se concreta la
Ro Bidasoa que serva de frontera. A tal isla que hasta ese
rendicin del Japn en la Segunda Guerra
momento se llamaba Isla de los Faisanes y que a partir de all
Mundial. En ella los negociadores japoneses
pas a llamarse Isla de las Conferencias se dirigi el 6 de junio
estaban en evidente desventaja psicolgica por
de 1660 Luis XIV, para recibir de Felipe IV la mano de su hija en
supuesto a raz de las desventajas materiales como
matrimonio. Anlogamente la paz de Tilsit, el 8 de julio de 1807,
consecuencia de estar negociando con un bando
entre Napolen I y el zar Alejandro I, se firm en una balsa
que ocupaba su territorio.
anclada sobre el Ro Niemen.
 Lugar propio Esta circunstancia tiene aspectos positivos y negativos.
Segn el dominio
Lugar del oponente Empresarios que concurren a la central obrera a efectuar la negociacin o a la inversa
del lugar
Lugar neutral Realmente ajeno al dominio o a cualquier ventaja relativa de cualquiera de los negociadores.
Segn que la Individual
negociacin Colectiva
laboral
Segn que la Ofensiva Conviene actuar ofensivamente en el lugar del oponente o es preferible citarlo al propio?
maniobra Defensiva Es provechoso actuar defensivamente en determinado territorio y, en tal caso, en cul y cmo elegirlo?
Con importante infraestructura propia y escasa para el adversario.
Con importante infraestructura para ambas partes.
Segn la logstica
Con escasa infraestructura propia e importante para el adversario.
Con escasa infraestructura para ambas partes.
 Distintas posturas
Concepto Son las herramientas con que se negocia
Elementos Utiles para el negociador porque constituyen el con qu se negocia.
Notas distintivas Imposibilidad de su descomposicin en par- tes de distinta naturaleza

El otro bando parece saber ms sobre usted y sus necesidades de lo que usted sabe
Informacin
sobre ellos y sus necesidades.
El otro bando siempre parece tener ms poder y autoridad de la que usted piensa
Enfoque Poder
tener
clasificaciones El otro bando no parece conocer el tipo de presiones estructurales, las limitaciones
Tiempo
de tiempo y los plazos restrictivos a los que usted est sometido.
.
Enfoque Tiempo en el que se negocia.
estratgico Espacio en donde se negocia.
clsico Medios con que se cuenta para negociar

Recursos humanos
Relaciones de poder, medios, Medios Incluye la informacin
Poder Recursos materiales
informacin y libertad de accin
Libertad de accin (su teora es la propia de la estrategia general)
CAPITULO IX
TIEMPO
 a) El de la fsica o
FORMAS POSIBLES b) El tiempo de la
SEGN ELLIOT sea el de los
DE CLASIFICAR EL psicologa
JAQUES; sucesos en el
TIEMPO: (intenciones)
espacio (reloj)
 LA DELEGACION COMO
FORMA DE COMPRAR
SEGN OTROS ENFOQUES: TIEMPO

Duracin
Oportunidad
Ritmo Caracteristicas:
nico
Regulado
Sobrecargado
Al delegar se gana
tiempo, y flexibilizar los
Cuanto mas se delega
limites del mismo .sin
hay mayor riesgo
embargo tambin implica
de que las cosas no
mantener la
salgan como uno las
responsabilidad de lo que
quiere.
los otros estn haciendo y
controlar su accionar.
 RELACIONES A CONSIDERAR

Con el espacio: El OUT SE uno de los siete mximos generales chinosseala que
hay cuatro cosas a las que se les debe prestar atencin el que esta a la cabeza
de un ejercito : la primera es el tiempo , la segunda es el lugar la tercera las
circuntancias y la cuarta el estado en que las tropas se hallen en ese momento.

Con el movimiento: Es el cambio de posicin , ese cambio supone una posicin

inicial y otra final.

De la relacin de la distancia que separa ambas posiciones y del timpo que se

tardo en ir de una a otra nace primero la nocion de la velocidad y despus de
rapidez.

Con la libertad de accin : implica que en la planeacin y duracin para el logro

de un objetivo debe asegurase la ausencia de servidumbre imposibles de
superar .

El tiempo es el componente mas importante de la libertad de accin. Una vez

agotado lo que es irreparable , toda posibilidad de accin desaparece.

En una negociacin laboral que se debe cerrarse a fin de mes ,la libertad de
accin es mucho mayor en los primeros das que a cuando llegue el dia 30.
 ARMONIZACION
DE LAS ACCIONES
DEL TIEMPO
En ella se
pueden dar
Ritmo algunos
fenmenos
tales como:
OPORTUNIDAD

Es definida como la
Enn la negociacin hay circunstancia
momentos en que se conveniente para Periodicidad Simultaneidad
tiene que aflojar , alguna cosa ,por
endurecer , etc. ejemplo una accin
Cuantas veces se hace prematura puede
un ofrecimiento que sorprender pero no
por tardo es resultar eficaz por su
finalmente falta de articulacin o
rechazado.en cambio insercin en la
si se hubiera realizado situacin , una accin
con anticipacin no tardia lo es
solo hubiera sido precisamente porque
aceptado sino la demora le resta la
tambin festejado. eficacia que se
presumia de ella. Cooperacin Sucesin

La oportunidad es aquella que al ser

ejecutada una accin , alcanza su efecto
mximo .
Colaboracin Coordinacin
 CAPITULO X
INFORMACION

Accin y efecto de enterar , dar noticia de una cosa

INFORMACION , INTELIGENCIA Y PROCESO DE INTELIGENCIA
 Otra concepcin habla de
inteligencia como el
producto de la elaboracin Obtencin Registro Evaluacin Correlacin Integracin Diseminacin
de la informacin ,vale
decir de su:
FUNCIONES FUNDAMENTALES DE LA ACTIVIDAD
DE INTELIGENCIA

Para comprender las funciones

fundamentales de inteligencia se deben
considerar los siguientes aspectos:

Definicin del oponente

Proposicin de las suposiciones

Proposicin de los elementos esenciales

de informacin

Estudiar y definir las capacidades del

oponente

Determinar debilidades y vulneralidades

del oponente

Advertir con anticipacin adecuada la

necesidad de adoptar decisiones

Posible evolucin de la situacin

 DEFINICION DEL OPONENTE
Establecer claramente con quien se negocia ,ir mas alla de lo aparente .se deber determinar no solo
la organizacion y las personas sino tambin sus intereses y objetivos y en el marco de que ideologa se
desenvuelven
PROPOSICION DE LAS SUPOSICIONES A ESTABLECER
Evitar que la nueva no se contradiga con las adoptadas con anterioridad
Revisar nuevamente todo el proceso intelectual realizado hasta el momento en materia de
planeamiento
ESTUDIAR Y DEFINIR LAS CAPACIDADES DEL OPONENTE
La capacidad del adversario es cualquier accin que el este en condiciones de ejecutar asi se lo
proponga o no .
Es preferible hablar de posibilidades y no de probabilidades del oponente ya que todas las
capacidades del adversario deberan ser consideradas como igualmente posibles
ANALIZAR LA POSIBLE EVOLUCION DE LA SITUACION
Se trata de examinar que diferentes formas de evolucin son posibles
INFORMACION EN EL AMBITO DE LA
NEGOCIACION

PRECISA: no vaga

COMPLETA :con cantidades

minimas de lagunas

CIERTA : no falsa

OPORTUNA: llegar a tiempo a

manos del negociador
 CAPITULO XI
PODER
MAX WEBER , el poder significa l probabilidad de
imponer la propia voluntad dentro de una relacin social , aun
contra toda resistencia y cualquiera que sea su fundamento de
esa probabilidad .
 SUMISION
CLASIFICACION SEGN ETZIONI
Surge como la relacin entre el poder que se aplica y el
compromiso o subordinacin que este genera en los receptores.
FISICOS
TIPOS DE SUBORDINACION:
Alienativa: orientacin negativa hacia el poder
MATERIALES
Calculada : orientacin al poder dde baja intensidad
Moral : orientacin al poder en sentido positivo
SIMBOLICOS

PODER COERCITIVO:
Fundamentado en aplicacin
de sanciones.

Infligir dolor

Generar frustraciones

Contralar por la fuerza de PODER REMUNERATIVO :Se basa en el control de recursos materiales y de recompensas , mediante la asignacin de

satisfacciones de remuneraciones , sueldos, salarios, contribuciones, beneficios adicionales , servicios o ventajas eonomicas.
PODER NORMATIVO: Impera el control de recursos materiales y de recompensas y sanciones simblicas a travs de

necesidades lideres .
MODELO COMPETITIVO

Conceptualizacion bsica: o ganar a toda

costa. El enfoque competitivo (ganar-
perder) se da cuando un individuo o grupo
intenta conseguir sus objetivos a
expensas de un adversario .

ASPECTOS ESTRATEGICOS Y TACTICOS

Ganar-perder

PRINCIPALES CARACTERISTICAS:
 Conocido como ganart ganar
o satisfaccin mutua,consiste
en que los negociadores
alcancen un acuerdo
ventajoso para ambos y no
MODELO COOPERATIVO una victoria total , los dos
deben sentir que han ganado
algo y el resultado de la
negociacin debe otorgar
beneficios aceptables para
ambos .

Lograr confianza mutua :

implica generar una relacin
ASPECTOS ESTRATEGICOS Y
en la que el negociador crea
TACTICOS
en la honestidad y
confiabilidad del oponente .
 CAPITULO XIII OTROS
MODELOS
MODELO CLAUSEWITZIANO
 PASOS:
Consiste en una guerra en sentido filosfico y en especial
Analizar el metafisicosurge en el periodo napolenico y postnapolionico
pensamiento
clausewitziano
inmediato .
La guerra el conflicto violento
Perfeccionarlo a travs
La guerra nace vive y muere en el seno de la poltica
de otros autores
Es intil querer poner principios
La guerra como acto violento ostenta llamar al adversario
Describir el modelo
estratgico La mejor estrategias es ser fuerte en todas partes

Trasladar esa
descripcin al mbito
de la negociacin
 DESCRIPCION DEL MODELO ESTRATEGICO
GENERAL
La aplicacin es posible solo y nicamente cuando existen
APORTES:
medios superiores y capacidad ofensiva suficientemente
asegurada .todo ello es viable en determinados momentos
evolutivos de la tctica y la estrategia operacional.
APLICACIN A LA NEGOCIACION
La primera consideracin consiste en examinar si el
Tales posibilidades han
existido solo en
determinados
Las posibilidades
militares del momento
momento de la negociacion hace posible el empleo de
momentos de la permiten obtener una
evolucin de la tctica
y de la estrategia
victoria militar
completa y decisiva
tcticas de coersion y coaccion.
operacional.
La segunda se trefiere a la disponibilidad de tcticas
adecuadas (de presin y coaccion)
La accin negociadora se concentra en lo decisivo utilizando
los mas poderosos argumentos en contra de la postura del
oponente.
NEGOCIAR SIN CEDER

La negociacion busca en primer lugar resolver un conflicto , no perjudicarse

Es un modelo cooperativo que se apoya sobre los intereses de las partes y no sobre las CONCLUSION
posiciones que aquellos determinan.
Toda especulacio teorica requiere su
Siempre existen pautas de referencia objetiva a la que es posible remitirse con criterio
independiente. correlato practico, su entrenamiento
El poder de negociacion es funcin del grado de atractivo que tiene cada parte de el no llegar a La negociacion no busca ganar .
un acuerdo.
simplemente no perder y lograr buenos
Separar a las personas de los intereses y del problema resultado para ambas partes

Centrarse en inters no en las posiciones

Tener preparada su alternativa para un acuerdo negociado

 CAPITULO 13
1. MODELO CLAUSEWITZIANO (ALDAO-ZAPIOLA)
POCO FACTIBLE DE APLICAR, AUNQUE NO IMPOSIBLE, EN EL MBITO DE LAS
NEGOCIACIONES LABORALES
La guerra es la poltica que prosigue con medios violentos La guerra tiene
diferentes tonos de violencia
Pensamiento bsi- co de La guerra busca imponer al adversario la propia voluntad Lo mejor: ser
clauSewitz fuerte en todas partes y en especial en el lugar decisivo
Importancia de la batalla decisiva
Destruccin de la fuerza moral y voluntad del enemigo

Aportes posteriores La verdadera habilidad estratgica: emplear el mnimo de poder para lograr
los objetivos polticos

Posibilidad de aplicacin Slo con medios superiores y capacidad ofensiva suficiente

Posibilidad de empleo de coercin y coaccin

Disponibilidad de tcticas adecuadas y de una
Consideraciones estrategia apta
Aplicacin a la
negociacin Concentracin del esfuerzo en el punto decisivo Utilizacin de todos los
medios
Rapidez en la negociacin
2.- NEGOCIAR SIN CEDER (FISHER-URY)
Fin perseguido 1: resolver el conflicto.
2: obtener ventajas ambas partes.
Consideraciones bsicas
Evaluacin de posiciones y no de intereses de las partes. Remisin a pautas de
referencia objetiva.
El poder de negociacin se basa en la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Sntesis de la obra
Introduccin Concepto y definicin de negociacin. Formas o modalidades de
negociacin.
No negocie sobre posiciones
Separe las personas del problema.
Cntrese en los intereses, no en las posiciones. Genere alternativas para
beneficio mutuo.
Mtodo Facilite la toma de decisin del oponente. Insista en criterios objetivos.
Actuacin frente a adversarios ms poderosos. Actuacin frente a adversarios
que no quieren negociar.
Actuacin en caso de que el oponente utilice trucos sucios.

En la negociacin toda especulacin terica requiere su correlato prctico, su

entrenamiento, slo as se obtiene destreza.
Conclusin La negociacin no busca ganar, simplemente no perder y lograr buenos resultados
para ambas partes.
 3.- NEGOCIACIN EFECTIVA
(HUTHWAITE RESEARCH GROUP)

Necesidad de prestarle atencin

La capacitacin (simulacin mediante) ayuda
Formas de planeamiento Secuencial

Estrategia de planeamiento Por problemas aislados

A
l

Necesidad de exploracin de t
e
r
n
a
t
i
v
a
s
P
o
s
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b
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l
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d
a
d
e
s
O
p
c
i
o
n
e
s

reas de inters comn vs. reas conflictivas Proyeccin del planeamiento:

corto plazo

Preanuncio de actitud
Conducta interpersonal Verificacin de la comprensin y recapitulacin Formulacin de muchas
detectada preguntas Comentarios personales
Evaluacin de la propia actitud
Comportamientos evitados Uso de factores irritantes Espirales ofensivo-defensivas Dilucin
de la fuerza argumental
4.-GANAR-GANAR (JANDT-GILLETTE)
El conflicto es permanente y substancial con la organi- zacin

Las fuentes del conflicto no son nicas
Los conflictos ocurren por intereses no armonizados Existen

Criterios reacciones tpicas frente a determinados pro- blemas

bsicos No hay pautas objetivas ni valoraciones comunes

No se debe esperar del oponente conducta razonable No
procurar convencerlo sino interesarlo
No actuar como juez

Identificar las fuentes del conflicto Determinar los

intereses reales

No negociar desde posiciones inamovibles No acorralar
Bases para la
No perder libertad de accin
maniobra
Objetivo: ser til a los mejores intereses de las partes y, a largo
plazo, generar una buena relacin
Conocer los propios objetivos y sus obstculos No
negociar en desventaja
 Modelo cooperativo (Nierenberg)
Ideas y conceptos sobre la negociacin El proceso
cooperativo
Las personas que negocian Preparacin
Supuestos a considerar Motivacin para negociar
Aplicacin de la teora de las necesidades Cmo usar
preguntas
Cmo identificar necesidades Tcnicas para negociar
Sntesis de la obra Alternativas creativas Compra y venta
Bienes races
Intermediarios y negociadores Compra de empresas
Relaciones laborales
Juicios y litis
Cmo obtener xito en la negociacin Apndice

Siete necesidades
Tres niveles de enfoque (sujetos)
Descripcin del Se combinan Seis variedades de aplicacin
modelo (manio- bras)
Resultando 126 combinaciones o casos posibles
 CAPITULO 14
SECUENCIA DE LA INCORPORACIN DE LA
ESTRATEGIA A LA ADMINISTRACIN:
LA POLTICA COMO PLAN
SE DEFINE COMO POLTICA CONCEPTOS QUE YA FUERON
INSINUADOS CON ANTERIORIDAD A UN SISTEMA DE SUCESIN DE
OBJETIVOS Y SUS RESTRICCIO- NES PARA UN FUTURO
DETERMINADO.
PARA PODER COMPRENDER ESTE CONCEPTO SE DEBEN DEFINIR, A SU
VEZ, OBJETIVO Y RESTRICCIONES. AS:
SE ENTIENDE POR OBJETIVO UNA SITUACIN A CREAR O A
MANTENER.
SE ENTIENDEN POR RESTRICCIONES A AQUELLAS LIMITACIONES
QUE ACOTAN EN PARTICULAR CADA OBJETIVO Y EN GENERAL A LA
POLTI- CA, O SEA, A LA SUCESIN DE STOS.
 La estrategia militar gener una estrategia global, que com- prende entre otras a
la estrategia empresaria.
La estrategia de la negociacin se ubica en el mbito de la estrategia global y
cuando se trata de negociaciones laborales se relaciona con la estrategia
empresaria, de la que tambin forma parte.

SEGN EL
TIEMPO

Segn el nivel

DE DE LARGO
COYUNTURA TIEMPO

Estratgicos Estratgicos
Estrategias Estrategias
operacionalesg operacionalesg
acciones acciones
Tcticos Tcticos DE CORTO DE MEDIANO
PLAZO TIEMPO
 ENCADENAMIENTO ESTRATGICO

Referencias Sucesin de objetivos

conceptuales Diferentes niveles de accin
Las relaciones industriales en general
Relaciones con (objetivos a largo, mediano y corto
plazo).
La negociacin laboral en particular
(objetivos a largo, mediano y corto
plazo).
 CAPITULO 15
 . LOS PRINCIPIOS
ESTRATGICOS
DISTINTAS CLASIFICACIONES LANDERSMAN Y
WHALEY
UNA PRIMERA FORMA DE CLASIFICAR LOS PRINCIPIOS
ESTRATGICOS ES RECURRIENDO A UNA VISIN
MILITAR. PARA ELLO, HE CONSIDERADO LAS
ENUMERACIO- NES DE LANDERSMAN Y WHALEY,3
AMBAS CITADAS POR HUGHES.4
 1. PRINCIPIO DE LA ECONOMA DE
MEDIOS
ESTE PRINCIPIO BUSCA CUMPLIR CON EL OBJETIVO CON EL MNIMO ESFUER- ZO POSIBLE, LO QUE SE
LOGRA DISTRIBUYENDO INTELIGENTEMENTE LOS MEDIOS PROPIOS PARA APROVECHAR SU MAYOR
RENDIMIENTO. ES SABER REPARTIR Y ATRIBUIR RACIONALMENTE LAS DISPONIBILIDADES.

DE ESTE PRINCIPIO SE DESPRENDEN TRES COROLARIOS, A SABER:

COROLARIO DE LA CONCENTRACIN: NUNCA SE ES SUFICIENTEMENTE FUERTE EN EL LUGAR

DECISIVO. EL PUNTO EN QUE SE BUSCA LA DECISIN LLAMADO EL PUNTO CLAVE REQUIERE LA
MAYOR CONCENTRACIN DE MEDIOS POSIBLES.

DE OBTENERSE ALL UN RESULTADO SATISFACTORIO, EL RESTO SE LOGRA POR AADIDURA.

MCCORMACK ACONSEJA SELECCIONAR BLANCOS Y ENCLAVES: CMO Y DNDE PUEDO CAUSAR MS
IMPACTO?.9 SEGURAMENTE STE SER EL PUNTO CLAVE, EN EL CUAL SE DEBE APLICAR EL MXIMO
DE MEDIOS DISPONIBLES, CLARO EST, SIN DESCUIDAR OTROS ASPECTOS.

COROLARIO DEL APOYO MUTUO: LAS ACCIONES DEBEN COORDINARSE DE SUERTE QUE SE POTENCIE
EL EFECTO TOTAL. EL MEJOR RENDIMIENTO DE LAS FUERZAS SE OBTIENE MEDIANTE EL APOYO MUTUO
Y LA COORDI-
2.- PRINCIPIO DE LA LIBERTAD
DE ACCIN
ESTE PRINCIPIO CONSISTE EN MANTENER EL MXIMO
DE OPCIONES DE MANIOBRAS DISPONIBLES. PARA
LOGRAR ELLO SE DEBE DISPONER DE:
TIEMPO (EN PRIMERSIMO LUGAR);
ESPACIO;
MEDIOS (EN CANTIDAD Y CALIDAD) EN CONDICIONES DE
FUNCIONA- MIENTO CORRECTO.
 3.- SNTESIS DE BEAUFRE
LUEGO DE RESEAR LAS DISTINTAS POSICIONES SOBRE LOS PRINCIPIOS ESTRA- TGICOS
CLAUSEWITZ, LIDELL HART, MAO TSE TUNG, LENN, STALIN MAHAN, MACKINDER Y DOHET, LA
ESCUELA ESTRATGICA NORTEAMERICANA CONTEMPORNEA Y FOCH BEAUFRE SEALA QUE EL
ANLISIS DEL ESQUE- MA DE LA LUCHA, EN TRMINOS ABSTRACTOS, SE REDUCE SINTTICAMENTE A
LA FRMULA SIGUIENTE: ALCANZAR EL PUNTO DECISIVO MERCED A LA LIBERTAD DE ACCIN
MEDIANTE UNA BUENA ECONOMA DE FUERZAS.13
LA FUENTE PRINCIPAL DE LA LIBERTAD DE ACCIN SURGE, ENTONCES, DE LOS MEDIOS
CORRECTAMENTE DISTRIBUIDOS, LO QUE IMPLICA:
TIEMPO PARA DISTRIBUIRLOS;
ESPACIO PARA DISTRIBUIRLOS;
INFORMACIN OPORTUNA;
SECRETO;
COORDINACIN;
FLEXIBILIDAD PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.
 5.- PRINCIPIO ESTRATGICO
FUNDAMENTAL

Aptitud
Requisitos Factibilida
d
Aceptabili
dad
Fin en vista
Medios
Factores propios
Medios
ajenos
Condiciones imperantes en el campo de
accin Balance del poder relativo
Consecuencias en cuanto a los costos
 CAPITULO 16
 CONTEXTO: ESTTICO.
PLCIDO Y AZAROSO
SE TRATA DE UN MEDIO QUE NO TIENE PERTURBACIONES NI MOVIMIENTOS PROPIOS Y
QUE, POR LO TANTO, SE CARACTERIZA POR UN ESTADO DE REPOSO O TRANQUILIDAD, LO
QUE HACE QUE SEA PLCIDO.
ES AZAROSO PORQUE ES DE UNA ABSOLUTA INCERTIDUMBRE, EN LA QUE SE HACE
IMPOSIBLE CUALQUIER PREVISIN.
LOS OBJETIVOS A ALCANZAR PUEDEN SER TANTO POSITIVOS (BIENES) COMO NEGATIVOS
(MALES) Y ESTN DISTRIBUIDOS EN EL CONTEXTO EN FORMA DESCONO- CIDA. ESTO
SIGNIFICA QUE LA ORGANIZACIN SE ENCUENTRA SORPRESIVAMENTE CON UNO O MS
OBJETIVOS DEPENDIENDO DEL AZAR QUE GENERAN UNA DE DOS POSIBILIDADES: QUE EL
OBJETIVO SEA CONVENIENTE O INCONVENIENTE.
LA INCERTIDUMBRE PUEDE LLEGAR AL EXTREMO DE NO CONOCER LA NATURA- LEZA DEL
OBJETIVO (POSITIVO O NEGATIVO) HASTA QUE SE LO ABORDA.
EL NIVEL DE ACCIN ES EL DE LA TCTICA QUE SE CONFIGURA POR EL ARTE DE
ABORDAR LOS OBJETIVOS. NO EXISTE LA POSIBILIDAD DE PREVER.
 CONTEXTO: ESTTICO. PLACIDO Y
LA IMPOSIBILIDAD DE PREVER QUE
CONEXO
SE DA EN EL CONTEXTO ESTTICO PLCIDO Y
AZAROSO PUEDE DESAPARECER SI SE PUEDE PREVER LA DISTRIBUCIN DE
OBJETIVOS Y ANTIOBJETIVOS. ENTRE ESTOS LTIMOS APARECEN RELACIONES QUE,
AL SER CONOCI- DAS, PERMITEN ANTICIPAR Y, POR LO TANTO, LA ORGANIZACIN
PUEDE MANIOBRAR.

EL NIVEL DE ACCIN ES EL DE LA ESTRATEGIA

LA ORGANIZACIN PUEDE AS DESCUBRIR UNA ZONA RICA EN OBJETIVOS (POSI- TIVOS)

Y DESPLAZARSE HACIA EL CENTRO DE ELLA. LUEGO, EN UNA SEGUNDA INSTAN- CIA,
LOS ABORDA. AS HA ACTUADO PRIMERO ESTRATGICA Y LUEGO TCTICAMENTE.

LAS ORGANIZACIONES ACTUANTES SON GRANDES, HAN PODIDO CRECER PORQUE HAN
PODIDO PREVER SU SUBSISTENCIA Y DESARROLLO A LO LARGO DEL TIEMPO.
 CONTEXTO: DINMICO. CONEXO-
REACTIVO
SE PASA AHORA DE LOS CONTEXTOS PLCIDOS CALMOS A LOS DINMICOS EN MOVIMIENTO. EL
DINAMISMO EST DADO POR LA APARICIN DE OTRAS ORGANI- ZACIONES, MUCHAS DE LAS
CUALES AL SER COMPETIDORAS SE PROPONEN DISPUTAR LOS MISMOS OBJETIVOS. PUEDE OCURRIR
QUE CADA UNA DE ELLAS SEPA QUE LAS OTRAS,

A SU VEZ, SABEN CUL ES EL OBJETIVO QUE SE PROCURA ALCANZAR. ENTONCES HAY QUE PROCURAR
LLEGAR AL OBJETIVO TANTO COMO IMPEDIR QUE LLEGUE EL OPONENTE.

APARECE LA NOCIN DE CAMPAA, COMO CONJUNTO DE ACCIONES PRE- VISTAS (PROPIAS),

REACCIONES ANTICIPADAS (DEL OPONENTE) Y CONTRARREAC- CIONES TAMBIN PREVISTAS
(PROPIAS).

EL PLAN DE CAMPAA CONTEMPLA:

LO QUE VOY A HACER;

LA RESPUESTA QUE VOY A PROVOCAR;

LA CONTRARRPLICA QUE TENGO PREVISTA PARA ESA RESPUESTA.

 CONTEXTO: DINMICO. CONEXO-
REACTIVO Y PERTURBADO

PARA ALLEGRONI, ESTE CONTEXTO TIENE TODOS LOS ATRIBUTOS DEL CON- TEXTO
NMERO TRES, PERO AADE UNA CIRCUNSTANCIA NUEVA SE LO LLAMA, POR LO TANTO,
REACTIVO COMO EN EL CASO ANTERIOR PERO, ADEMS, PERTURBADO.

ESTO SIGNIFICA QUE EN EL CONTEXTO HAN APARECIDO PERTURBACIONES QUE LE

SON INHERENTES. HASTA AHORA EL CONTEXTO SE HABA HECHO DINMICO POR LA
APARICIN DE ELEMENTOS COMPETITIVOS, PERO NO HABA APARECIDO

UNA PERTURBACIN INDUCIDA EN EL RESTO DEL CAMPO. AHORA HA APARECIDO ESTE

FENMENO NUEVO. ANTE ESTA CIRCUNSTANCIA LO PRIMERO QUE SE INTEN- TA ES
EXPLICAR EL ORIGEN DE LAS PERTURBACIONES PARA ATENDER LUEGO A LAS
SOLUCIONES, BUSCAR LA CAUSA EFICIENTE, EL FACTOR, TRABAJO DE INTELIGENCIA,
INVESTIGACIN, PARA OPERAR SOBRE ELLAS.
 INCORPORACION DE LA
ESTRATEGICA

la estrategia militar genero

una estrategia global , que
comprende entre otras cosas
la estrategia empresaria .
la estrategia de negociacion SEGN EL TIEMPO
se ubica en el mbito de la
estrategia global.
Largo plazo
Mediano plazo
Corto plazo
Coyuntura
ENCADENAMIENTO ESTRATEGICO
DIVERSAS MANIFESTACIONES DE LA
MANIOBRA
INICIATIVA
SE ENTIENDE A ESTA COMO LA ACCIN QUE BUSCA INICIAR EL JUEGO
DIALECTICO QUITANDO LIBERTAD DE ACCIN AL OPONENTE.

MANIOBRAS:

OFENSIVAS: SON LAS QUE LLEVAN LA INICIATIVA.

DEFENSIVAS: SON LAS QUE RENUNCIAN A LA INICIATIVA Y ESPERAN LA

ACCIN DEL OPONENTE PARA RESPONDER.
 Las Acciones
Es la serie sucesiva pueden Ser Es una accin que
o simultanea de busca iniciar el
acciones. Parciales. juego Dialectico,
Contribuyentes. quitndole Libertad
Subsidiarias. al oponente.

MANIOBRA INICIATIVA
 CLASES DE MANIOBRAS
SEGN LA EXISTENCIA O NO DE LA INICIATIVA:
OFENSIVA: ATACAR, SORPRENDER, FINGIR, ENGAAR, FORZAR ,CANSAR.
DEFENSIVA: GUARDARSE, DESPEJAR, PARAR, ESQUIVAR, ROMPER .
COMBINADA: OFENSIVA-DEFENSIVA. DEFENSIVA-OFENSIVA.
SEGN EL MBITO:
EXTERIOR.
INTERIOR.
COMBINADA: EXTERIOR-INTERIOR
SEGN SU INDEPENDENCIA:
DECISIVA.
PREPARATORIA.
CONTRAPREPARATORIA.
ANALOGAS ENTRE LAS MANIOBRAS DE LA ESTRATEGIA GENERAL Y LAS MANIOBRAS DE LA
NEGOCIACIN.
TCTICAS COMUNES ASOCIADAS A LA MANIOBRAS
ESTRATGICAS.

Polivalentes
Son aplicables Segn los casos. Tanto alas
maniobras
Comnmentedefensivas
aparecencomo ofensivas.
asociadas a las
Ofensivas Maniobras estratgicas Ofensivas.

Por la analoga con lo antes dicho, se

Defensivas vinculan a las maniobras ofensivas.
GESTOS Y OTRAS MANIFESTACIONES CORPORALES QUE VAN ASOCIADOS USUALMENTE A
LAS ACTITUDES ESTRATEGICAS O LA ACCION.

ACTITUD DEFENSIVA: DE EVALUACIN CRITICA Y DE RETROCESO.

ACTITUD OFENSIVA: PULGAR HACIA ARRIBA, PALMA DE LA MANO O NDICE
EXTENDIDAS FORTALECER LAS PALMAS DE LA MANO.
ACTITUD DE FUMADORES O CON ANTEOJOS:
OFENSIVOS: HUMO EXPELIDO HACIA ARRIBA, HUMO EXPELIDO POR LA NARIZ.
DEFENSIVOS: HUMO EXHALADO HACIA ABAJO, VOLVER A COLOCARSE LOS ANTEOJOS.
LA MANIPULACION COMO ACCION PSICOLOGICA DE APOYO A LA
NEGOCIACION
SEDE DE ACCIONES DE NDOLE BSICAMENTE PSICOLGICA PARA INFLUIR Y CONTROLAR A LAS
PERSONAS( SON SIGILO Y SIN SER ADVERTIDAS

CLASES:

SEGN EL NIVEL: ASCENDENTE. LATERAL Y DESCENDENTE

SEGN LA ACTIVIDAD: PERSONAL Y ORGANIZATIVA

PRINCIPALES ACTIVIDADES MANIPULATIVAS

-RECOLECCIN DE INFORMACIN

-ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES

-MANTENIMIENTO(DE AUTOCONTROL Y LIBRE DE EMOCIONES)

LA MANIPULACIN SE APLICA TANTO AL OPONENTE COMO
AL PROPIO BANDO
Adulacin

Amenaza Engao

Maniobras
Difamacin manipulativa Presin
s

Sexo Prejuicios

Intrigas
IDEAS APLICABLES ALA NEGOCIACION EL PRINCIPE DE NICOLS
MAQUIAVELO
LOS HOMBRES CAMBIAN CON GUSTO DE AMO CREYENDO MEJORAR.
LA RELACIN CON UNA NUEVA ORGANIZACIN QUE SE INCORPORA A UNA
INTERIOR PUEDEN ORIGINAR DIFICULTADES.
EN LA NEGOCIACIN NO SE DEBE DAR MUCHO PODER A LA OTRA PARTE.
LA DIFICULTAD DE NEGOCIAR CON UN BANDO QUE TEME PERDER LIBERTADES Y
PRIVILEGIOS SON GRANDES.
LAS INNOVACIONES SON RESISTIDAS.
SIEMPRE SE HA DE PREDICAR LA CONCORDIA Y LA BUENA FE.
UN ERROR EN LA ELECCIN DE UN NEGOCIADOR TRAE GRAVES
CONSECUENCIAS.
FASES DE LA METODOLOGIA

DETERMINACIN DEL PLAN GENERAL

DESARROLLO DEL PLAN

DIRECTIVA

SUPERVISIN DE LA ACCIN
DETERMINACION DEL PLAN GENERAL
SU FINALIDAD ES PROPORCIONAR UNA DEFINICIN GENERAL DE LA ACCIN A APRENDER Y SUS ELEMENTOS BSICOS
SON (LA INFORMACIN, LAS SUPOSICIONES Y LA MISIN).

LOS PASOS SON LOS SIGUIENTES:

1: Anlisis de la 2: Anlisis de la 3: Los modos de
Misin situacin. accin.

Reconocimiento Anlisis de los Concepcion de los

del incentivo para medios opuestos. modos de accion.
actuar Anlisis de los Sometimientos de
Comprensin del medios propios. los modos de
efecto buscado Anlisis de las accin en la
Examen del condiciones. pautas de aptitud,
propsito. Imperantes en el factibilidad y
campo de la aceptabilidad.
accin. Confrontacin de
Balance del poder los modos de
relativo. accin tentativos
con las
capacidades del
oponente.
CAUSAS DETERMINANTES DE DISTINTOS
TIPOS DE NEGOCIACION
NEGOCIACIN POR DESGASTE
NEGOCIACIN POR DERROTA O FRACASO: UNA DE LAS PARTES SOLICITA
NEGOCIAR ENTRE LAS PERSPECTIVAS DE SU FRACASO DE CONFLICTO.
NEGOCIACIN COMO PANTALLA: COMO UNA TREGUA O INTERVALO EN UN
CONFLICTO.
NEGOCIACIN CONVENIDA: UN COMPROMISO PREVIO Y VIGENTE DETERMINA QUE
NEGOCIARSE.
NEGOCIACIN PREVENTIVA: ES DE CARCTER ANTICIPADO
NEGOCIACIN COMPULSIVA O OBLIGADA: IMPLICA UN TERCERO.
LIMITES DE LA LIBERTAD DE ACCION
Posibilidades
Objetivos Pasos a seguir
de amenazar

Informacin
Posibilidades Facultad para(
facultades que pueden interrumpr,
de prometer
brindar
suspender, retirar
y abandonar9

Uso de
Clases de negociaciones
Pasos Parcializacin
negociacin (Simultaneas
paso a paso)
FACTORES A CONSIDERAR PARA ANALISIS DE LOS MEDIOS
PROPIOS Y DE LOS OPONENTES
Factor
poltico
interno a la
Organizacin

Factor
Factor poltico
Psicosocial externo a la
Organizacin

Factor
Factor
cientfico
econmico
tecnolgico
LA DIRECTIVA
LA DIRECTIVA SE COMPONE DE 2 PARTES
EL ENCABEZAMIENTO: CONTIENE EL GRADO DE DISCRECIN DE LA DIRECTIVA.
EL CUERPO: SE COMPONE DE 6 PRRAFOS
-ORGANIZACIN
-SITUACIN
-RESOLUCIN
-EJECUCIN
-APOYO ADMINISTRATIVO
-DIRECCIONES Y COMUNICACIONES FINAL
LA SUPERVISION
LA SITUACIN EXISTENTE AL MOMENTO DE PREPARAR LA NEGOCIACIN ES MUY
PROBABLE QUE SE MODIFIQUE CON EL TRANSCURRIR EL TIEMPO.
SI ESTAS MODIFICACIONES NO HAN SIDO PREVISTAS-SOLO POR QUE NO SE PUDO,
PUESTO QUE SI SE PODA DEBIERON PREVER, OBLIGAN A REPLANTEAR EL
PROBLEMA A FIN DE:
PREVENIR UN FRACASO.
APROVECHAR UNA OPORTUNIDAD FAVORABLE.
CLASIFICACION DE LAS ETAPAS
SEGN KENNEDY, BENSON Y MCMILLIAN

Saber lo que hay que hacer y como hacerlo

Preparacin

Las personas que tienen diferentes interese discuten

Discusin

Es un medio que utilizan los negociadores para indicar su

Seales disposicin a negociar sobre algo

Oferta o peticin diferente de la posicin inicial

Propuesta

Conjunto de propuestas que el negociador presenta

Paquete

Obtener algo a cambio de renunciar a otra

Intercambio
 Decisin de
negociar

Materializacin
Preparacin
del Resultado

SEGN ALDAO-ZAPIOLA
Conclusin Ejecucin
DECISION DE NEGOCIAR: RECONOCIMIENTO DEL INCENTIVO PARA NEGOCIAR.
TODA VEZ QUE ANALIZADO Y EXAMINADO UN PROBLEMA SURGE COMO SON
SECUENCIA EL ESTIMULO QUE IMPULSA A NEGOCIAR, Y SE CONSIDERA QUE ESTE
ES EL MODO DE ACCIN ACONSEJABLE O PREFERIDO.
PREPARACION: EN ESTA ETAPA SE DA BSICAMENTE LO QUE ES LA PLANIFICACIN
DE LA ACCIN PARA QUE UN ACUERDO SE LLEVE CORRECTAMENTE.
LA EJECUCION: ESTA ETAPA ES EL DESARROLLO PRCTICOS EN LOS HECHOS DE LA
NEGOCIACIN Y EL LENGUAJE DEL CUERPO.
REGLAS DE ORO:
i. NO PROMETA COSAS QUE NO ESTA SEGURO DE PODER CUMPLIRLAS.
ii. CUANDO NO SEPA QUE DECIR NO DIGA NADA.
iii. UTILICE PREGUNTAS PARA ACLARAR SITUACIONES.
iv. UTILICE EXPRESIONES CONDICIONALES.
CONCLUSION: ES LA FINALIZACIN DE LA EJECUCIN O DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN.
EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN PUEDE CERRARSE POR UNO DE LOS 3 MOTIVOS.
1. ACUERDO: LAS PARTES AL MARGEN DE QUE HAYAN OBTENIDO TODO LO QUE BUSCABAN,
HABRN CONCORDADO EN CELEBRAR EN ESE MOMENTO UN TRATO EL QUE ENCUENTREN
PREFERIBLE A OTRAS OPCIONES.
2. RUPTURA: A VECES SE PREFIERE TERMINAR CON LA INSTANCIA NEGOCIADORA POR QUE YA
NO DA PARA MAS TAMBIN SE PUEDE LLAMAR PERDIDA DE VOLUNTAD NEGOCIADORA.
3. LANGUIDECIMIENTO: CUANDO LAS PARTES HAN PERDIDO LA MOTIVACIN PARA NEGOCIAR, SI
BIEN NO HAY UNA RUPTURA FORMAL POR DECISIN DE NO SEGUIR NEGOCIANDO, LA REALIDAD
ES QUE LA COMUNICACIN DESAPARECE Y LA NEGOCIACIN HA MUERTO.
MATERIALIZACION DEL RESULTADO: CORRESPONDE IMPLEMENTAR EL RESULTADO
AL QUE SE HA ARRIBADO.
SI POR EL CONTRARIO NO SE HA LOGRADO EL ACUERDO Y ESTE PLASMADO EN UN
DOCUMENTO, HABR QUE APLICARLO. SE DEBE PONER MUCHO CUIDADO PARA
EVITAR INCURRIR EN INTERPRETACIONES NO UNIVOCAS QUE GENEREN UN NUEVO
CONFLICTO.
LA NEGOCIACION LABORAL: UNA ESPECIE DEL GENERO
NEGOCIACION
LA NEGOCIACIN COLECTIVA ESTA DENTRO DE LA LABORAL, Y QUE FORMA PARTE DE LA NEGOCIACIN GENERAL, POR
LO QUE CONSTITUYEN UN TODO DE QUE DEBE SER ESTUDIADO INTEGRALMENTE, INCLUSO MULTIDISCIPLINARIAMENTE,
BAJO UNA VISIN GLOBALIZADORA DE CONJUNTO.

LA NEGOCIACION DEBE SER TRATADA MULTIDISCIPLINARIAMENTE

NO SABE DUDA DE QUE UN ENFOQUE DE LA NEGOCIACIN COMO EL QUE SE HA MOSTRADO EN EL
PRESENTE LIBRO ESTA NOTABLEMENTE IMPREGNADO DE UNA VISIN ESTRATGICA, YA DESDE SU
MISMA DEFINICIN. SIENDO ESTO AS ES FCIL COMPRENDER QUE IMPORTANTES ASPECTOS
ESTRATGICOS ASIENTEN SUS BASES EN UNA ANALOGA CON UNA ESTRATEGIA MILITAR.
 La estrategia militar
Tanto el modelo
influencia El mejor negociador es
competitivo y
considerablemente la el profesional-
cooperativo son
estrategia de la intuitivo
adecuando.
negociacin

Los representantes
Es necesario una
sindicales son los que
adecuada utilizacin
tienen mas para
del vocablo negociar.
ensear
PARA LAS NEGOCIACIONES LABORALES SE DEBE TENER EN
CUENTA LO SIGUIENTE:
-RECORDAR QUE SE TRATA DE RELACIONES CON VOCACIN DE CONTINUIDAD.
-APLICAR, EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE, ESTRATEGIAS COOPERATIVAS.
-GENERAR BUENAS RELACIONES PERSONALES.
- APROVECHAR LOS MOMENTOS DE NO CONFLICTIVIDAD PARA DESARROLLAR UNAS BUENAS
RELACIONES.
EXISTE UNA TEORA INTEGRAL DE LA NEGOCIACIN COMO
BASE PARA LA ELABORACIN DE UNA DOCTRINA.
-ESTA TEORA RESULTA CADA VEZ MAS NECESARIA PARA LA ACTIVIDAD DEL HOMBRE ACTUAL.
SUS RASGOS GENERALES PARECEN VISLUMBRARSE A TRAVS DE LA DEFINICIN QUE HA
ESTABLECIDO, Y QUE COLOCA A LA NEGOCIACIN EN EL CAMPO DE LOS PROCESOS DE
INFLUENCIA RECIPROCA Y DE LA ESTRATEGIA VISTA COMO ACTIVIDAD DIALCTICA.
GRACIAS