Planificarea are o importan deosebit pentru

derularea oricrui tip de proiect.

Ea nu are loc numai la nceputul proiectului, ci
este o activitate ce revine pe toat durata
implementrii acestuia.
Dei numrul proceselor de planificare este
considerabil, trebuie inut cont ntotdeauna de
coninutul proiectului, iar efortul alocat
planificrii trebuie corelat cu anvergura i
coninutul proiectului.
 Inainte ca un proiect sa fie condus de un manager de proiect
este nevoie sa se clarifice o serie de aspecte dintre care:
sponsorii, mandatul, scopul, obiectivele, durata, controlul,
finantarea si beneficiul proiectului

Uneori se considera ca un proiect nici nu exista daca aceste

elemente nu sunt bine definite, dar alteori, in practica se poate
observa ca multe proiecte se lanseaza si se realizeaza in timp ce
aceste elemente raman fara raspunsuri clare.
 Mandatul proiectului trebuie sa fie clar si sa
raspunda la intrebarile:
Au sponsorii puterea de a initia proiectul?
Pot sponsorii sa furnizeze sau sa asigure
toate resursele necesare (finantare, personal,
timp etc.)?
Exista alte persoane (stakeholderi) interne
sau externe care trebuie sa-si dea acordul?
 Dintre intrebarile la care trebuie gasite raspunsuri pentru a clarifica
scopul proiectului sunt:
Proiectul se adreseaza intregii afaceri/activitati a organizatiei (procese,
tehnologii, personal) sau numai unei tehnologii?
Care sunt locatiile, departamentele, sectiile?
Proiectul se refera la o schimbare organizationala restructurare,
revizuirea responsabilitatilor, cerinte noi in privinta competentelor,
recrutare, concediere?
Schimbarea organizationala este un vector al proiectului sau o
consecinta?
Ce procese vor fi implicate? Se vor schimba sau vor ramane la fel?
Ce procese sau sisteme vor fi schimbate sau retinute neschimbate?
Care dintre acestea vor interactiona cu noul sistem sau proces?
Schimbarea tehnologiei va fi un vector al proiectului sau o
consecinta?
Rezultatele proiectului vor fi imediate sau vor fi asteptate in etape?
Exista alte proiecte care au impact asupra celui in cauza? Proiectele
vor concura pentru resurse ? Se vor cere solutii interimare ?
 Pentru a clarifica sintele/obiectivele
proiectului se va raspunde la intrebari de
genul:
Am definit clar obiective masurabile
care sa fie atinse?
Sunt obiectivele definite rezonabile,
masurabile si realizabile?
Toti sponsorii si stakeholderii inteleg si
agreeaza?
 Pentru a defini durata proiectului sunt necesare
raspunsuri la intrebarile:
Care este durata asteptata a proiectului? Cat
dureaza fiecare faza?
Exista cerinte externe privind durata proiectului
(legislatie, contracte cu terte parti)?
Cand se asteapta sa inceapa utilizarea
proiectului (data punerii in functiune pentru active
corporale)?
In ce perioada de timp se va obtine un
beneficiu?
 Controlul proiectului este o activitate necesara pentru
succesul actiunilor si acesta trebuie lamurit de la
inceput. Intrebarile utile la care trebuie sa se raspunda
sunt:
Cum va fi condos si controlat proiectul?
Cine are responsabilitatea, imputernicirea si
autoritatea proiectului?
Cine va conduce operativ proiectul?
Ce persoane din conducerea organizatiei va lua
deciziile din partea sponsorilor?
Cum vor participa persoanele din echipa de control
la aceasta activitate (intalniri periodice, sedinte
formale, rapoarte, minute etc.)?
 Desigur ca in faza initiala este dificil sa se stabileasca
beneficiul unui proiect. In timpul realizarii proiectului
managerul de proiect impreuna cu sponsorii vor defini si
agreea asupra beneficiilor anticipate. Aceste beneficii nu se
limiteaza la aspectul financiar, ci include toate tipurile de
beneficii masurabile sau non-masurabile, cantitative sau
calitative, financiare si non-financiare, interne si externe.
Anticiparea beneficiilor sprijina luarea deciziilor in timpul
proiectului, da o imagine generala asupra succesului
proiectului si asupra performantelor activitatii sau afacerii.
Raspunsurile la aceste intrebari sunt parti ale unui
document care poarta denumirea de Initierea proiectului
sau Carta proiectului sau Definirea proiectului,
document care trebuie sa fie agreat de sponsori si/sau de
stakeholderi, in functie de anvergura proiectului.
 Abordarea 1
In procesul de planificare al unui proiect trebuie sa se raspunda la urmatoarele patru
intrebari:
1. Unde suntem acum?
Unde vrem sa ajungem?
3. Cum vrem sa ajungem acolo?
4. Cum vom sti cand am ajuns acolo?
Aceste intrebari sunt tipice oricarui proces strategic de analiza critica. Raspunsul la intrebari
se regaseste in proiectarea insasi.
Planificarea unui proiect include patru etape
Identificarea sistematica si realizarea listei de prioritati a problemelor si oportunitatilor care
vor fi considerate in dezvoltarea proiectului;
Identificarea ierarhizarii scopurilor si obiectivelor proiectului corelate cu relatiile cauzale;
Planificarea solutiilor in termeni de intrari, activitati, iesiri, efecte si impact;
Evaluarea rezultatelor proiectului.
Formularea proiectului implica realizarea aranjamentelor detaliate ale aspectelor tehnice si
operationale pentru implementarea acestuia, cum sunt: costuri, finantare si activitatile
programate.
Identificarea scopurilor si obiectivelor si definirea intrarilor, activitatilor, iesirilor si
rezultatelor in timpul realizarii unui proiect ghideaza implementarea si informeaza prin
evaluare asupra performantelor proiectului in termeni de eficienta si eficacitate, atingerea
obiectivelor proiectului si impactul sau.
 Planificarea cuprinde: intrarile, activitatile, iesirile, rezultatele si impactul.
Intrarile sunt: resursele necesare realizarii activitatilor proiectului (materiale,
umane, financiare si de timp).
Activitatile sunt: actiuni sau interventii care convertesc intrarile in iesiri cum
sunt: comunicarea, training-ul, constructia, organizare asi managementul.
Iesirile sunt: bunuri si servicii produse prin activitatile proiectului cum ar fi:
training-ul indivizilor, structurile fizice, documentele sau organizatiile
formate. Acesta este cel mai inalt nivel al ierarhiei scopurilor asupra caruia
proiectul are control.
Efectele sunt: schimbari in sistem, practici, comportamente, proceduri,
procese, politici, produse, servicii. Efectele sunt rezultatul atingerii cu succes
a iesirilor si realizarea lor depinde de logica ipotezelor proiectului. Efectele
sunt ceea ce altii fac influentati de iesirile proiectului si de factorii externi.
Impactul este de doua feluri: tangibil si imediat si intangibil, care se manifesta
intr-un timp mai indelungat, poate chiar pe intreaga durata de viata a
proiectului. Impactul poate fi de exemplu: cresterea cererii unui produs sau
serviciu, cresterea calitatii unor bunuri sau servicii, cresterea gradului de
sanatate a populatiei sau chiar cresterea nivelului de trai.
Prin urmare, proiectarea unui proiect se defineste astfel: identificarea
colaborativa si sistematica si prioritizarea problemelor si oportunitatilor,
precum si planificarea solutiilor si a modurilor de evaluare a rezultatelor
proiectului, care impreuna vor determina schimbari fundamentale si sustinute
in cadrul organizatiilor.
 Abordarea 2
Proiectarea unui proiect incepe cu planificarea strategica a
elaborarii proiectului respectiv. Secventele planificarii fac parte
dintr-un ciclu care poate fi reluat de cate ori este nevoie (re-
proiectare) si in general raspund etapelor elaborarii oricarei
strategii
 1. Analiza situationala sau analiza mediului (intern si extern) pentru a identifica
problemele si oportunitatile.
Aceasta secventa cuprinde:
Identificarea punctelor tari ale mediului extern (industrie, comunitate etc.), nevoilor
si oportunitatilor;
Identificarea punctelor tari ale organizatiei, care pot fi active valoroase in
dezvoltarea proiectului, a problemelor si a posibilitatilor de rezolvare a lor;
Realizarea listei de prioritati privind problemele, posibilitatile si oportunitatile de
rezolvare a lor.
Sunt extrem de multi factori contextuali care pot influenta un proiect. Acestia variaza in
functie de tipul de proiect. Cei mai importanti factori interni si externi care trebuie luati
in considerare sunt : cerinte legislative si normative, vectorii organizationali, suportul
extern si intern sau opozitia, esecul anterior al proiectului sau al unui similar, opinia
publica si mediul fizic.
Formularea strategiei, cuprinde:
Selectarea prioritatii si formularea viziunii
Identificarea resurselor
Stabilirea scopurilor si obiectivelor proiectului
Testarea fezabilitatii/evaluarea riscurilor proiectului
Dezvoltarea sarcinilor, bugetului si graficului de timp
Implementarea strategiei, include:
Mobilizarea si dispersia resurselor
Implementarea proiectului
Monitorizarea proiectului
Restructurarea proiectului
 2.Evaluarea strategiei proiectului se refera la:
Concluderea proiectului
Evaluarea situatiei
Un proiect se considera a fi de success daca indeplineste
criteriile considerate la inceputul proiectarii. Dintre
criteriile mai des utilizate exemplificam: functionalitatea,
estetica, beneficii financiare, integrarea intr-un sistem,
usurinta operarii, eficacitate si altele.
Pasii prevazuti in planificare sunt rareori uniform
secventiali, intrucat in acelasi timp trebuie realizate mai
multe lucruri, cum ar fi cautarea resurselor pentru ceva ce
se va intampla mai tarziu, in timp ce se realizeaza si
sarcinile curente. Monitorizarea, de asemenea are loc in
timpul realizarii altor sarcini. Uneori in timpul dezvoltarii
unui proiect sunt intoarceri pentru a se completa o secventa
sau a se relua pentru o mai buna desfasurare a lucrurilor,
sau chiar se incearca altceva daca rezultatele nu sunt
conform asteptarilor.
 Abordarea 3
O alta abordare ia in considerare parcurgerea a 5 etape in
planificarea strategica a unui proiect: initierea proiectului,
planificarea propriu-zisa a realizarii proiectului, executia sau
productia proiectului, monitorizarea si controlul sistemelor si
etapa de completare a proiectului. Nu toate proiectele urmeaza
toate aceste etape, unele doar 2-3 etape, altele urmeaza de 2-4
ori aceeasi etapa.
De exemplu, in proiectele de arhitectura bazate pe caramizi si
mortar, proiectele parcurg etapele: pre-planificare, design
conceptual, dezvoltare, Desenul constructiei si administrarea
constructiei. In sofware multe proiecte urmeaza a abordare
simpla numita Procesul rational unificat, dar pentru proiecte
mari, fara scop bine definit, abordarea este limitativa si nu se
potriveste.
Etapele sau secventele prin care trece un proiect difera de la o
industrie la alta, dar ceea ce este comun se refera la: definirea
problemei, evaluarea optiunilor, alegerea optiunilor,
implementarea si evaluarea proiectului sau a strategiei de
proiectare.
 Dezvoltarea Planului de Proiect este procesul care integreaz i coordoneaz toate planurile
din proiect n vederea crerii unui document consistent i coerent Procesul utilizeaz toate
ieirile celorlalte procese de planificare, inclusiv planul strategic al organizaiei, n vederea
realizrii unui document ghid ce va fi utilizat n continuare pe toat durata proiectului n
vederea urmririi execuiei i pentru controlul proiectului.
Realizarea planului de proiect este un proces iterativ, care se reia de cel puin cteva ori pn
la obinerea versiunii finale.
Planul de proiect, respectiv rezultatul acestui proces, reprezint un document formal
aprobat, utilizat pentru execuia proiectului. Acesta poate conine: toate informaiile
necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru implementarea proiectului;
documentare a ipotezelor luate n calcul n planificarea proiectului;
documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese;
informaiile necesare pentru a facilita comunicarea ntre stakeholderi;
personalul responsabil de realizarea anumitor activiti ale proiectului, ncadrarea n timp a
activitilor;
definirea modalitilor de evaluare a proiectului din punct de vedere al coninutului,
limitelor i duratelor;
nivele de referin pentru msurarea progresului i controlul proiectului.
 1. Analiza Persoanelor/Organizaiilor care au un
interes n proiect (stakeholders)
2. Analiza Problemelor
3. Formularea Scopului i Obiectivelor proiectului
4. Identificarea Rezultatelor proiectului
5. Identificarea Activitilor i Subactivitilor
6. Planificarea Activitilor, Subactivitilor i
Reperelor (Milestones)
7. Alocarea Resurselor
8. Realizarea Matricii de Analiz Logic
9. Bugetul Proiectului.
 Managerul de proiect mpreun cu echipa se vor concentra pe
urmtoarele activiti:
identificarea grupurilor care dein o miz n realizarea proiectului, a
grupurilor de presiune i a prilor interesate;
evaluarea intereselor acestora i a modului n care interesele lor vor
afecta modul n care gndesc i acioneaz acetia n legtura cu
proiectul;
managementul relaiilor cu acetia obinerea sprijinului lor,
micorarea opoziiei lor i crearea unui climat favorabil realizrii
proiectului.
Tehnica trasrii unei "hri" a grupurilor de persoane ce au diverse
interese n desfurarea unui proiect este un instrument de identificare
foarte important, care i permite managerului de proiect s i dea
seama ce fel de preocupri genereaz proiectul i ce fel de impact ar
putea avea asupra lui.
 Evaluarea intereselor se poate face ntr-un tabel ca cel
prezentat mai jos:

Persoane Ce Reaciile Comport Schimbar Reacii Modul de

le sau urmresc lor n ament ea este previzibil aciune
grupurile ? trecut probabil pozitiv e
de sau
interese negativ
pentru ei

Tehnica trasrii unei "hri" a grupurilor de persoane ce au

diverse interese n desfurarea unui proiect este un
instrument de identificare foarte important, care i permite
managerului de proiect s i dea seama ce fel de preocupri
genereaz proiectul i ce fel de impact ar putea avea asupra
lui.
 Aceasta reprezint procesul prin care se realizeaz o descriere formal a ariei de
cuprindere (sau, altfel spus, a coninutului) proiectului ca baz pentru deciziile
ulterioare din proiect.
Intrrile n acest proces sunt constituite din carta proiectului, ipoteze i constrngeri
precum i de descrierea produsului/serviciului ce se urmrete a fi obinut n urma
realizrii proiectului.
Planificarea coninutului proiectului (a ariei de cuprindere) este procesul de elaborare
progresiv i de documentare a activitilor ce se vor desfura n proiect, activiti
care vor duce n final la realizarea produsului proiectului. Procesul este iniiat de
informaiile legate de descrierea produsului i de definirea iniial a ipotezelor i a
constrngerilor i se finalizeaz prin descrierea coninutului. Aceast descriere
reprezint baza unui acord ntre proiect i beneficiarul proiectului prin identificarea
att a obiectivelor proiectului ct i a produselor/ serviciilor acestuia.
Ca urmare, rezultatul acestui proces se concretizeaz n dou documente
importante: descrierea coninutului, documentul care va formaliza nelegerea prilor
asupra rezultatelor proiectului i planul de management al coninutului.
Proiectul nu este sinonim nici cu Planul de Afaceri, care evideniaz situaia unei
organizaii i a mediului su economic concurenial la un moment dat, nici cu Studiul
de Fezabilitate care evideniaz necesitatea i avantajele implementrii unei idei de
proiect.
 Ideea de proiect pornete, de cele mai multe ori, de la nevoia de a rezolva o
problem identificat, care afecteaz direct sau indirect o persoan sau un
grup de persoane/ organizaii.
Problema reprezint o situaie negativ care afecteaz un grup, fiind
provocat de anumite cauze i producnd efecte.
Cum poate fi analizat problema?
identificai problemele majore existente ntr-o situaie dat;
selectai o problem principal;
cutai probleme nrudite cu problema principal;
stabilii o ierarhie cauz-efect:
Problemele care genereaz direct problema principal sunt aezate dedesubt;
Problemele care sunt efecte directe ale problemei principale sunt aezate
deasupra;
legai problemele cu sgei cauz-efect;
revedei diagrama i verificai corectitudinea acesteia.
 n timp ce analiza problemelor reprezint aspectele
negative ale situaiei existente, analiza scopului i
obiectivelor prezint aspectele pozitive ale situaiei
viitoare.
Scopul: reprezint rezolvarea problemei pe termen lung,
respectiv stadiul n care vrem s ajung problema n urma
proiectului.
Obiectivele: comunic ce trebuie s realizeze proiectul
pentru beneficiarii lui.
Astfel, Obiectivele reprezint paii care trebuie fcui
pentru a realiza Scopul proiectului. Nu se refer la servicii
furnizate de proiect, acestea fiind Rezultate, ci la utilizarea
acestor servicii de ctre beneficiarii proiectului.
n susinere este prezentat modul de transformare a
problemelor n obiective.
 Problem:
Legislaie inadecvat i neclar privind securitatea
social.
Educaia din licee nu ofer profesii cerute pe piaa
muncii.
Nu exist sistem de instruire pentru asistent social n
licee.
Legislaia pentru asistena social mbuntit.
Contribuie adus la reforma sistemului de educaie n
licee.
Crearea unui sistem pentru asistenii sociali.
 1. reformulai toate problemele n condiii
pozitive i de dorit. Problema focal, astfel
reformulat, va deveni scopul proiectului;
problemele cauz vor deveni obiectivele
proiectului sau situaiile/strile pe care dorim s
le crem prin implementarea proiectului propus,
n acest fel obinei scopul i obiectivele
proiectului;
2. excludei obiectivele care par nerealiste sau
inutile pentru acest proiect;
3. adugai noi obiective dac este necesar.
 Specifice: astfel nct realizarea lor poate fi atribuit numai
proiectului i nu altor cauze. E necesar s fie obiectivul clar:
cine, ce, cnd, unde, cum, grup int.
Msurabile: implic un cost i efort acceptabile astfel nct
performana proiectului poate fi msurat: sunt msurabile
rezultatele.
Abordabile: nu va fixai obiective mult prea ambiioase astfel
nct atingerea lor s fie greoaie i s demoralizeze echipa de
proiect. Este un obiectiv care poate fi, n general, atins.
Realiste: pot fi atinse cu resursele (financiare, umane,
materiale, de timp, informaionale) planificate a fi folosite n
proiect. Are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui
ntr-un timp dat.
Ancorate n Timp: pot fi atinse pe perioada proiectului. Exist
un termen limit.
 Exemplu pentru un Proiect de instruire n
domeniul asistenei sociale:
Scopul Proiectului:
mbuntirea coordonrii i eficienei distribuiei asistenei
sociale ctre grupurile dezavantajate

Obiectivele Proiectului:
Legislaie mbuntit privind asistena social

Contribuie adus la reforma sistemului de educaie n licee

Un sistem de instruire pentru asisteni sociali creat