UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ECONOMA Y CONTABILIDAD

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TEMA: PLANEAMIENTO ESTRATGICO

MATERIA: CONTABILIDAD GERENCIAL
DOCENTE: M. Sce. CPC. Javier Pedro
HIDALGO MEJA
INTEGRANTES:
- AGUILAR CAMONES Christine Alexandra
- ARRIBASPLATA BERNU Gustavo Arturo
- LPEZ ALBJAR Maribel
CICLO: VIII

2017
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

OBJETIVO GENERAL
Otorgar informacin sustancial acerca del plan estratgico
empresarial, as como su aplicabilidad en la realidad para una
mayor comprensin de los lectores.
OBJETIVO ESPECFICOS
1. Elaboracin de un marco terico, con informacin confiable y
prctica para un mejor entendimiento del tema a tratar.
2. Elaboracin de un marco conceptual, a fin de definir informacin
bsica o trminos complejos presentes en el marco terico.
3. Realizar comparaciones acerca de los diversos autores citados
en el marco terico a fin de sacar conclusiones y obtener mejores
criterios para poder elaborar recomendaciones, en caso tenga
algunas carencias.
4. Elaboracin de un caso prctico, determinando la aplicabilidad
 MARCO
TERICO
-Alicia pregunt: podras decirme, por favor, qu camino debo
seguir para salir de aqu?

-Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar - dijo el
Gato.

-No me importa mucho el sitio... -dijo Alicia.

-Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes - dijo el

ANTECEDENTES
Fue uno los destacados
escritores y pensadores
chinos, y el ms antiguo de los
estrategas y que durante 25
siglos Fuehael autor
influido el
del ms antiguo
pensamiento
tratadomilitar
militar chino, "El arte
de la guerra
En el Captulo VIII, dice: "El
general (estrategos) debe
SUN TZU estar seguro de poder explotar
la situacin en su provecho,
segn lo exijan las
circunstancias.
 Escribi sobre las tres cosas en que deba
concentrarse la atencin del gobernante:
Analizar cuidadosamente los hechos
pasados y las razones de su fracaso, hacer
un balance de los beneficios y perjuicios
que le han trado
El estudio cuidadoso de la situacin en
su hora presente y de sus aspectos
buenos y malos, explotar las buenas
oportunidades en tanto pueda, y evitar
todo lo que pueda causar prdidas y
fracasos. El estudio del futuro y de los xitos
o fracasos que a su juicio le
BAIDABA reserva, preparase bien para
aprovechar las buenas
oportunidades y estar atento contra
 DESPUS DE LA
2GUERRA MUNDIAL
El riesgo
Aspectos que no eran controlables

La
Ambiente
incertidumb
cambiante
re

Gerentes comienzan
La necesidad de tener a utilizar la
control relativo sobre los planificacin
cambios rpidos (planeacin)
estratgica.
DEFINICIN

Acle Tomasini, Conjunto de acciones que debe ser

Alfredo desarrollada para lograr los objetivos
estratgicos
Menguzzato y Anlisis racional de las oportunidades y
Renau amenazas que presenta el entorno para la
organizacin
Un proceso formulado de planeacin a
Mintzberg y
Wsters largo plazo que se utiliza para definir y
alcanzar metas organizacionales.
Realizar en forma ordenada un
OBJETIVO
amplio nmero de actividades que, a
su vez, implican el uso de recursos
humanos y materiales.
CARACTERSTICAS

Se realiza a
Es proyectada
nivel
a largo plazo
organizacional
Identifica
planificacin, Es mvil y
con direccin y flexible
gobierno
Plantea una Se hace en
nueva forma de situaciones de
diagnosticar la poder
realidad compartido
MOMENTOS

El momento El momento
explicativo (fue, es normativo (debe
y tiende a ser) ser)

El momento El momento
estratgico (puede tctico
ser) operacional
(hacer)
POR QU DESARROLLARLO?

MEJORA EL DESEMPEO
DE LA ORGANIZACIN

INTRODUCE UNA FORMA

MODERNA DE GESTIONAR
LAS ORGANIZACIONES

PERMITE ENFRENTAR LOS

PRINCIPALES PROBLEMAS
DE LAS ORGANIZACIONES
FUNCIONES

Realizar un anlisis
Precisar objetivos a permanente del entorno,
largo plazo. mantenindose pendiente de
su competencia externa e
Optimizar el uso de los interna
recursos, proponiendo Responder de forma
esquemas que adecuada a los cambios del
favorezcan su entorno.
aprovechamiento.
Definir la direccionalidad del
Estimular el pensamiento
futuro de la organizacin.
y la actitud estratgica.
DESARROLLO
DE LA
PLANEACIN
ESTRATGICA
MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA

CADENA DE VALOR

PLAN ESTRATGICO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE APOYO

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

COMPRAS
MARGE
N
DESARROLLO DE TECNOLOGAS

LOGSTIC MARKETIN
OPERACIO LOGSTIC SERVICIO
A DE GY
NES A SALIDA S
ENTRADA VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS
PLAN ESTRATGICO

SE BASA EN:

OBJETIVO POLTICAS RECURSOS PRIORIDADES

PARA DEFINIR LA
ESTRATEGIA:
DEFINICIN DE
PLAN DE
ANLISIS LOS IMPLANTACIN
ACCIN
OBJETIVOS
PARA DEFINIR LOS OBJETIVOS:

CUANTITATIVO
CUALITATIVOS
S

OBJETIVOS GENERALES
DEBEN TENER EN CUENTA LAS
SIGUIENTES VARIABLES:
OBJETIVOS ESPECFICOS
FIJACIN DE UN
HORIZONTE TEMPORAL

COHERENCIA ENTRE S
FUNCION
FACILIDAD DE MEDIDA
ALES PARA PODER
OPERATI CUANTIFICAR
VOS RESULTADOS
ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

SE PUEDE TOMAR COMO PUNTO DE PARTIDA LA PUESTA EN MARCHA DE UNA

REFLEXIN ESTRATGICA A TRES NIVELES:
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Plan general de actuacin
directiva

ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Plan de actuacin para cada
negocio

ESTRATEGIA FUNCIONAL
Plan de actuacin para cada rea
funcional
PASOS A
SEGUIR:
PROYECTO EMPRESARIAL

DETECCIN DE NECESIDADES

DELIMITACIN DE LA MEJORA A CONSEGUIR

ESTABLECIMIENTO DEL PUNTO DE PARTIDA

DEFINICIN DEL PLAN DE ACCIN

IMPLEMENTACIN
MTODOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

Cinco fuerzas de porter

COMPETIDOR
ES
POTENCIALES

RIVALIDAD
PODER DE
ENTRE
NEGOCIACIN
COMPETIDOR
DE CLIENTES
ES

PODER DE
NEGOCIACIN AMENAZA DE
DE PRODUCTOS
PROVEEDORE SUSTITUTOS
S
QU TIENE EN CUENTA PORTER EN
ESTOS CASOS?
QU HACE A TU
EMPRESA NICA?

QU QUIERE
LOGRAR?

RAZN DE SER DE
LA EMPRESA

AL DEFINIR ESTOS TRES CONCEPTOS SE PUEDE COMENZAR A

FORMULAR UNA ESTRATEGIA
CMO LOGRAR VENTAJAS
COMPETITIVAS?

-LIDERAZGO DE COSTOS: ES
MS FCIL CUANDO SE TRABAJA CON UNA
ECONOMA DE GRANDES VOLMENES A BAJO COSTO

-DIFERENCIACIN: QUE ATRAIGA A

LOS CLIENTES Y QUE DISTINGA A LA EMPRESA DE
CUALQUIER OTRA DEL MERCADO

-EL ENFOQUE DEL

 ANLISIS DAFO

EMPRES SECTOR
A
DEBILIDADES AMENAZAS

ANLISIS
INTERNO EXTERN
DAFO
O
OPORTUNIDA
FORTALEZAS
DES
AMENAZAS Y DEBILIDADES Y
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
- ACCESO A NUEVOS NICHOS DE - DISPONIBILIDAD DE
MERCADO RECURSOS FINANCIEROS
- MARCO LEGISLATIVO - POSICIN EN EL MERCADO
- IMAGEN DE MARCA
- ENTRADA DE NUEVOS - CAPACIDAD DE FABRICACIN
COMPETIDORES - CAMPAAS DE PUBLICIDAD
- POSIBILIDADES DE
- PROLIFERACIN DE INNOVACIN
PRODUCTOS SUSTITUTOS - GRADO DE MODERNIDAD DE
LAS INSTALACIONES Y MEDIOS
- CAMBIOS EN LAS SE ESTABLECE
POLTICAS - CANALESELDE
PLAN DE ACCIN
DISTRIBUCIN
A
ECONMICAS
CONTINUACIN DEL QUE
GOBIERNO DEBE DELIMITAR CLARAMENTE
LAS TAREAS A DESARROLLAR PARA
LOGRAR LA CONSECUCIN DE LOS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

LO QUE MIDES ES LO QUE OBTIENES

TODO LO QUE SE PUEDE MEDIR SE
PUEDE MEJORAR
ELEMENTOS
OBJETIVOS ES UN FIN DESEADO, CUYO
ESTRATGICOS CUMPLIMIENTO ES CLAVE PARA LA
CONSECUCIN DE LA ESTRATEGIA.
MAPA ESTRATGICO REPRESENTA, DE FORMA GRFICA, LA
FORMA EN LA QUE LOS INDICADORES
ESTN VINCULADOS DENTRO DE SU
CORRESPONDIENTE PERSPECTIVA Y
CON LAS DEMS.
 INDICADORES EL INDICADOR SIRVE PARA MEDIR EL
GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
OBJETIVO INDUCTORES INVERSIN EN
ESTRATGICO
MEJORA TECNOLOGA
SISTEMA DE
INFORMACIN N DE FALLOS
DEL SISTEMA
DE
DE RESULTADOINFORMACIN

CUANTIFICA EQUILIBRAD
DINMICOS
BLES OS
RECOMENDA VALOR
CIONES SUPERIOR A ASEQUIBLES
SU COSTE
 METAS LAS METAS SON LOS OBJETIVOS
NUMRICOS QUE SE FIJAN PARA
CADA INDICADOR Y PERIODO
TEMPORAL ESTABLECIDO.

EN GENERAL LAS METAS DEBEN SER

RETADORES PERO REALIZABLES Y
DEBEN ESTABLECERSE CON LA
PERIODICIDAD ADECUADA, PARA
PERSPECTIVAS PODER
LAS CORREGIR DESVIACIONES
PERSPECTIVAS DEL NEGOCIO
ANTES DE QUELOS
ENMARCAN SEAOBJETIVOS
DEMASIADO
ESTRATGICOS,TARDE.
SUS INDICADORES,
SUS METAS. PERMITE RECORDAR
QUE UN CMI DEBE OFRECER UNA
VISIN GLOBAL DE LA COMPAA.
 PERSPECTIVA
FINANCIERA
VALOR

GESTIN SOSTENIBIL
DE ACTIVOS IDAD
INDICADORES

- BENEFICIO NETO
ESTRUCTU
RA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
INGRESOS - INDICE DE
FINANCIERA
SOLVENCIA
- INDICE DE
LIQUIDEZ
COSTES/GA
INVERSIN
STOS - DEUDA A CORTO
RENTABILID PLAZO
AD
PERSPECTIVA
CLIENTE
IMAGEN

PLAZOS AUMENTA
DE R INDICADORES
ENTREGA FIDELIDAD

PERSPEC
- FIDELIDAD DE LOS
TIVA CLIENTES
CLIENTE
- FRECUENCIA DE
ASPECTOS
CALIDAD
PROCESO COMPRA DEL
DE
COMPRA CLIENTE
- ENTRADAS DE
PRECIO NUEVOS CLIENTES
- SATISFACCIN DE
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
LIDERAZGO
DEL
PRODUCTO
INDICADORES

- COSTE DE
DESARROLLO DE
NUEVOS
PERSPECTI
VA DEL PRODUCTOS
PROCESO
INTERNO - TIEMPOS DE
GESTIN DE INACTIVIDAD
LAS
RELACIONES
EXCELENCIA
OPERATIVA
- VENTAS DE
CON LOS
CLIENTES NUEVOS
PRODUCTOS
- PORCENTAJE DE
PERSPECTIVA DE LA INNOVACIN Y EL
APRENDIZAJE
CLIMA
ORGANIZACI
ONAL
INDICADORES
MOTIVACI
CULTURA
N
- HORAS DE
FORMACIN POR
GESTIN
PERSPECTIV
A DE LA SISTEMAS EMPLEADO
DEL
CAPITAL
INTELECTU
INNOVACIN
Y EL
DE
INFORMACI - RITMO DE
APRENDIZAJ N
AL
E CRECIMIENTO
SALARIAL
- NMERO DE
INCENTIVO COMPETEN
S CIAS EMPLEADOS CON
PERFILES
PROFESIO FORMACIN
NALES
SUPERIOR
IMPLANTACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PLANIFICACI
N ANLISIS
EMPRESARI
AL DEFINICIN
DE LA
ESTRATEGIA FIJACIN DE
INDICADORE ESTABLECIMIEN
S TO
DEINICIATIVAS Y
TAREAS
PLANIFICACIN

LA EMPRESA DEBE CONOCER EN QUE

SITUACIN SE ENCUENTRA

SE NECESITA LA IMPLICACIN DE LA
ALTA DIRECCIN EN EL PROYECTO

ES ACONSEJABLE PROGRAMAR
ACTIVIDADES DE MOTIVACIN Y
FORMACIN DIRIGIDAS AL PERSONAL

SE DEBE DECIDIR EL MBITO DE

APLICACIN
ANLISIS Y RECOPILACIN DE INFORMACIN

SE DEFINIRN CULES SON LAS PRIORIDADES

INFORMATIVAS QUE SE HAN DE CUBRIR.
A TRAVS DE:

DIAGNTICO
INFORMES QUEJAS DE
S
DEPARTAME LOS
SECTORIALE
NTALES CLIENTES
S SUGERENCIA
ESTUDIOS DE
S DE LOS
COSTES
CLIENTES

COMPENDIO DE
DATOS
DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA

SE IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA COMPAA

PARA CADA UNA DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS

OBJETIVOS
PRIMERO
FINANCIEROS

FIJACIN DE INDICADORES

SE DEBEN DETECTAR LAS

VARIABLES CRTICAS
(Indicadores de gestin)
NECESARIAS PARA
CONTROLA CADA REA
 ESTABLECIMIENTO DE INICIATIVAS Y TAREAS

SE DEFINIRN DISTINTOS PROYECTOS DISEADOS ESPECIALMENTE PARA AYUDAR A CONSEGUIR

LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS. TEORA-PRCTICA

CONFIGURACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

SE DEBE APLICAR EL CUADRO DE MANDO EN CADA REA FUNCIONAL Y EN CADA NIVEL DE RESPONSABILIDAD, DE MANERA
QUE ALBERGUE SIEMPRE LA INFORMACIN MNIMA, NECESARIA Y SUFICIENTE PARA PODER EXTRAER CONCLUSIONES Y
TOMAR LAS DECISIONES ACERTADAS SEGN LAS NECESIDADES E INFORMACIONES OBTENIDAS EN LAS FASES ANTERIORES.
EL XITO DE SU IMPLANTACIN SE BASA EN DOS PILARES
FUNDAMENTALES

EL EQUIPO
LA DIRECCIN
HUMANO
APUESTA CUMPLIMENTA LOS
FIRMEMENTE POR DATOS DE UNA
ESTA HERRAMIENTA, MANERA FIABLE Y
PARA LO CUL DEBE PERIDICA. PARA
HABER HECHO ELLO, ADEMS DE
PRIMERAMENTE UN FCIL DE USAR, HA
PROCESO DE DE SUMINISTRAR
REFLEXIN INFORMACIN QUE
ESTRATGICA LOS MANDOS
(HACIA DONDE VA LA INTERMEDIOS
COMPAA, CUALES APRECIEN Y LES
SON LAS SIRVA PARA
ACTIVIDADES QUE MEJORAR EN EL
BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

- FACILITA LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

INNOVADORA TRADUCIENDO LOS OBJETIVOS MARCADOS EN
ACCIONES Y RESULTADOS.
- EQUILIBRA Y ALINEA LOS OBJETIVOS ENTRE LOS DIFERENTES
RESPONSABLES, DEPARTAMENTOS, DIVISIONES, ETC.
- APORTA LAS BASES O INDICADORES PARA EL FUTURO, LO QUE
ES FUNDAMENTAL EN MOMENTOS DE CAMBIO.
- INCLUYE INFORMACIN RELACIONADA CON EL ENTORNO DE LA
EMPRESA.
- RESUME LA INFORMACIN EN CUADROS SINTTICOS PARA
CENTRARSE EN LOS ASPECTOS MS VITALES DE LA EMPRESA.
- SIRVE COMO BASE DE PREDICCIN MEDIANTE LOS
INDICADORES PARA PREVER LOS EFECTOS EN EL FUTURO.
- ACTA COMO ELEMENTO MOTIVADOR DE LOS EMPLEADOS.
DISCUSIONES
- SUN TZU Y BAIDABA: en el contexto de sus obras, estn de
acuerdo que el adecuado uso de estrategias te ayuda a llegar a la
victoria.
- TOMASINI, MENGUZZATO Y RENAU, Y MINTZBERG Y
WATERS: todos ellos llegan a la conclusin de que la planeacin
estratgica es un mtodo que ayuda a cumplir las metas
empresariales, mediante pasos que deben adecuarse mediante
previo anlisis de la organizacin.
- MARTNEZ: nos da a entender con las caractersticas que le brinda
a la planeacin estratgica lo importante que es analizar todo el
entorno en s, sin limitarnos a dejar algo, para reconocer lo bueno y
lo malo de cada hecho que se presenta en la organizacin.
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
- Permite a una organizacin ser
proactiva en la formulacin de su
futuro.
- El logro de un buen desempeo
- Toda empresa debe disear requiere de elegir la mejor
planes estratgicos para el logro estrategia.
de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes deben - Compromiso de todas las partes
ser hechos segn las de la empresa.
caractersticas y necesidades de
la empresa. - La empresa debe emplear todos
los medios necesarios para
- La organizacin al momento de informar sobre los planes a todos
utilizar el plan estratgico, ya sus miembros.
debe tener conciencia del nuevo
reto que est tomando y los
riesgos que este implica.
 ANEXOS:
CASO PRCTICO 1

Se trata de una compaa del sector de la fundicin y con una dilatada experiencia que opera en un complejo mbito cuyos
canales de comercializacin, en este caso empresas intermediarias como son las ingenieras que disean y dirigen la
construccin de instalaciones industriales subcontratando los equipos y responsabilizndose por tanto de su buen
funcionamiento, hacen que no siempre se d la mxima importancia al precio, sino que aspectos como la experiencia o la
rapidez en la respuesta son muy tenidos en cuenta.

Por ello, tras el pertinente anlisis inicial, el plan estratgico se

bas en optimizar los procesos internos para ganar en calidad y
prestigio mejorando la adaptacin a los requisitos de los
clientes.
 Al igual que se ha hecho con los dems casos, teniendo establecido los requerimientos generales en que se centra el
plan estratgico se hace la pregunta: qu recursos son claves para mejorar, innovar y optimizar los procesos internos
para ganar en calidad y prestigio? La respuesta, una vez realizado una reflexin estratgica y anlisis empresarial, es:

1. Motivacin

2. Equipamiento

3. Formacin

Estos recursos se convierten en los objetivos de la perspectiva aprendizaje y crecimiento.

Estos objetivos a su vez determinan los que se plantean en la perspectiva cliente que son la facturacin de los clientes
tradicionales y la concentracin de las ventas por producto, lo que facilita una mejora de los mrgenes de venta, que es el
objetivo de la perspectiva financiera.
CASO PRCTICO 2
EMPRESA FICTICIA: LOCOCABLE S.A.C.
ACTIVIDAD: DISTRIBUCIN DE MATERIAL ELCTRICO.
NMERO DE TRABAJADORES: 10
ANTECEDENTES:
Nuestra empresa ficticia se encuentra actualmente en una
situacin de mnimos de facturacin y de rentabilidad, debido a
los descensos en los niveles de ventas de los ltimos 5 aos. Se
atribuyen las causas fundamentales de esta situacin a la crisis
del sector de la edificacin residencial, ya que hemos venido
suministrando nuestros materiales a las empresas instaladoras
de sistemas elctricos.
Actualmente, la actividad instaladora se limita bsicamente a la
rehabilitacin, lo cual supone un importante descenso del
volumen de nuestros Clientes, que conlleva el descenso de
nuestros niveles de ventas.
Interesa, en este momento, analizar la situacin concreta de
nuestra empresa, tanto desde el punto de vista interno como del
ANLISIS
SITUACIONAL:
Empresa en situacin de
mnimos de facturacin y
rentabilidad.
Descenso del volumen de
Clientes.
Descenso en el nivel de
ventas.
Causas:
- Crisis en del sector de la
edificacin residencial.
- Limitacin bsica de
instalacin para rehabilitacin.
DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS:
Objetivo General:
Elaborar un plan con reflexin estratgica
para superar los problemas que se
presentan en la facturacin y rentabilidad
de la empresa.
Objetivos Estratgicos:
Aumentar ingresos
Mantener rentabilidad
Mantener el margen
Asesoramiento tcnico
Agilidad de respuesta
Relacin calidad-precio
Gama de producto-servicio
Conocimiento de la competencia
Impulsar la gestin comercial
Impulso de la calidad
Gestin del conocimiento
Formacin
Potenciar la comunicacin
PLAN DE ACCIN (ANLISIS DAFO):

Aspectos internos Aspectos externos

DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de proyecto a largo plazo Sector en crisis
Aspecto
Falta de poltica de Prdida de oportunidades por
s comunicacin falta de visin a medio plazo y
Falta plan de formacin dinamismo
negativo

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Gama de productos Empresa pequea. Facilidad
Buena imagen en el sector para implantar soluciones.
Aspecto

Personas con experiencia y El sector demanda

s
asesoramiento tcnico
conocimiento del sector
positivos Conocimientos tcnicos
MISIN:

Somos una empresa del sector de la instalacin de sistemas elctricos, que

aportamos soluciones adaptadas a las necesidades de nuestros Clientes, tanto en
suministro de materiales como en asesoramiento tcnico para su correcta
instalacin. La innovacin de productos es uno de los ejes de desarrollo de
nuestras actividades. Nuestro principal mercado son las pequeas y medianas
VISIN:
empresas instaladoras de equipamientos elctricos de Huaraz.
LOCOCABLE, S.A.C. quieres ser reconocida en el sector de equipamientos
elctricos a nivel nacional, como referente por la calidad de su servicio y de las
soluciones tcnicas aportadas, en la lnea de los productos en las que estamos
especializados.
Disponiendo de una base cada vez ms amplia de Clientes fieles y satisfechos.
Contando con un equipo de personas motivadas y comprometidas con el
proyecto.
PERSPECTIVAS

1.- FINANCIERA
OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR FECHAS
ES
Aumentar ingresos Determinar cada mes de Enero el Anual Enero a
Objetivo Comercial del ao Diciembre
Elaborar en el ltimo trimestre del ao,
dentro del plan de gestin, un Plan de
Ventas con actuaciones concretas.
Seguimiento mensual sobre el plan de
ventas
Importe de ventas realizadas
Desviaciones
Mantener Elaboracin de presupuesto anual de Anual Enero a
rentabilidad explotacin Diciembre
Establecer un sistema de Control de
Costes
Planificar cada mes de Enero la
utilizacin de recursos (materiales y
humanos) (Plan de Gestin)
Elaboracin de los estados financieros
Mantener el Establecer criterios de venta (Proceso Anual Enero a
 2.- CLIENTE
OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES FECHAS
Asesoramiento Tcnico Clasificacin de los productos ms
importantes para ELECTRICIDAD, S.A.C.,
facturacin anual o futura. Ao
Plan de Ventas
N de sugerencias de mejora de informacin
Agilidad de respuesta Establecer tiempos mximos de respuesta a
los Clientes
Abril a Junio
Identificar y clasificar las consultas, precios,
obras, etc
Analizar las causas de no resolver a tiempo
las consultas
Nmero de respuestas NO satisfechas
Relacin calidad-precio Crear una Base de datos con nuestra gama N de Ao
de productos y similares que hay en el reclamacion
mercado es de calidad
Comparar nuestros productos con los de la
competencias, tanto en calidad como en
precio

Gama de producto- Identificar gama de productos interesantes

servicio para ELECTRICIDAD, S.A.C.
Enero a Abril
Decidir los productos que se van a
 3.- PROCESO INTERNO
OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES FECHAS
Conocimiento de la Realizar una encuesta a los Clientes, comparndonos Encuesta de
competencia con la competencia Clientes
Ao
Preparar una Base de Datos de obras con productos
similares a los nuestros, suministrados por la
competencia

Impulsar la gestin Identificar y clasificar a los Clientes espordicos Incremento

comercial de ingresos
Concretar un plan de visitas concertadas con Clientes por Clientes Febrero a
espordicos espordicos Marzo

Impulso de la calidad Identificar e implantar los procesos necesarios para el Anual

funcionamiento de la empresa
Enero a
N de procesos implantados al cabo del ao Dicbre.
N de sugerencias de mejora en los procesos
Gestin del Identificar la informacin que aporta el programa de
conocimiento gestin
Ao
Desarrollar en la Intranet la informacin no soportada
por el programa de gestin
Sistematizar cmo se va a realizar el conocimiento de
los productos.
 4.- Personal
OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES FECHAS
Formacin Identificar las reas de formacin
necesarias
Impulsar la realizacin de acciones
que ya estn diseadas en los Ao
distintos objetivos y procesos
programados
Aplicacin comercial de dichos
conocimientos.
Horas de formacin en
productos/personas ao.
Potenciar la Elaborar un manual de
comunicacin comportamientos para la
comunicacin Ao
Recepcin de informacin: recoger
iniciativas del personal
Envo de informacin sobre planes
de actuacin.
N de reuniones del comit de
direccin
N de reuniones de los equipos de
procesos