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Comptabilité
analytique Plan opérationnel
Réalisations Budget
Ecarts
Un budget est négocié lorsque le responsable budgétaire peut fixer ses propres
objectifs et détermine les moyens de les atteindre. Il est parfois difficile de concilier
l’intérêt général et les préoccupations individuelles
Avant toute chose, il faut situer le système budgétaire dans la réflexion stratégique.
on peut définir, dans ce cadre, trois grandes formes de prévisions :
Objectifs généraux
Technique de planification
programmes d ’action
pluriannuels
les systèmes intégrés : comportant un plan opérationnel étroitement lié au plan stratégique
et au budget.
les systèmes rétrospectifs : n’incluant aucun outil prévisionnel, et si des budgets existent,
ils représentent une extrapolation des historiques.
Animation du système budgétaire
Le choix entre ces différents statuts est une tâche relativement délicate. Ce
choix s’effectuera en fonction des critères suivants :
1. Cohérence stratégique
Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point de vue
du gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne décision du point de
vue de l ’entreprise ?
2. Contrôlabilité
Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les éléments de
chiffre d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un manager est responsable.
Chaque chef de rayon s’est constitué un portefeuille de fournisseurs avec qui il négocie les
prix d’achat et des conditions de remise.
Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à
condition de respecter une fourchette établie par la direction).
Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres
à leur rayon :
•La surface au sol accordée à leur surface,
•L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon,
•Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en
revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés
(fournitures, énergie, entretien et réparations).
L’articulation budgétaire
Charges de Charges de
commercialisation production
Comment on va administrer
Frais variables / Frais fixes
Charges de structure
Résultats
Quelles sont les marges
Budget des ventes
Stocks de Programmes de
produits finis production
Budget de
trésorerie
Compte de produits et
Bilan prévisionnel
De charges prévisionnel
La procédure budgétaire
L ’estimation des objectifs est fixées soit de manière intuitive, en se basant sur
les derniers résultats connus de l ’entreprise par référence au potentiel de profit
de l ’entreprise soit à partir du plan stratégique.
Formulations des hypothèses sur l ’évolution de l ’environnement
Croissance économique du Pays
Croissance du secteur
Taux d ’inflation
Evolution des taux d ’intérêt
Evolution de la réglementation fiscale et douanière …
Quelque soit le nombre de scénarios recensés, il faudra en choisir un seul qui constituera
le prébudget.
BUGDET :
CHARGES : personnel, fonctionnement, charges externes…
INVESTISSEMENT : matériel
4- Consolidation des budgets et arbitrage budgétaire
Une fois que les différentes propositions de budget seront collectées auprès des
centres concernés, le contrôleur aura à les consolider. Il présentera ensuite une
synthèse budgétaire globale sous forme d’un CPC évaluant la rentabilité
prévisionnelle de l’entreprise.
Budgets de fonctionnement
Budget de vente
Budget de production
Budget d’approvisionnement
Budget des frais généraux
Budget d’investissement
Le budget des ventes est le plus important. C ’est à partir de celui-ci que
découlera l ’ensemble des autres budgets
L ’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court terme
déterminée à partir des éléments suivants :
Le volume des ventes passées et la situation du carnet de
commandes
L’objectif de vente qui va déterminer la politique commerciale
(Action de promotion et politique des prix, degré d ’agressivité de
l ’équipe commerciale )
Les budgets avals ( approvisionnement - production...)
La situation et la tendance de l’environnement (conjoncture
économique chômage, inflation, croissance du PIB, croissance des
revenus…et jeu des concurrents)
Les prévisions de ventes s’exprime sous deux formes :
1- Un chiffrage en volume :
Le programme des ventes doit permettre de situer le niveau d’activité des
services commerciaux, de la production et des achats.
Les prévisions de vente repose sur une lecture du passé pour mieux
prévoir le futur.
Ces méthodes sont : les analyses graphiques, les moyennes mobiles, la
méthode des moindres carrés, les coefficients saisonniers, le lissage
exponentiel…
1- Corrélation linéaire :
EXEMPLE :
La société MA est spécialisée dans la vente d’engins de chantier. Elle a relevé pendant sept
ans les ventes d’engins E205 et les kilomètres de routes programmés.
Routes programmées (en Km) X 250 320 400 330 300 280 170
Volumes annuels des ventes y 500 600 700 400 450 480 320
r = 0,79
Il y a une certaine corrélation linéaire entre les ventes et les chantiers programmés.
La connaissance des décisions publiques en matières de travaux routiers aide à
prévoir l’ordre de grandeur des ventes d’engins.
2- Ajustement linéaire et analyse de la tendance :
Les valeurs de deux caractères (x=périodes et y=volumes des ventes) sont liées par une
fonction affine représentée graphiquement par une droite.
On est conduit à chercher une estimation de la fonction affine liant les valeurs des deux
caractères ; c’est le problème de l’ajustement linéaire.
EXEMPLE :
La statistique des ventes de grues G90 en volume au cours des années N à N+4 est la
suivante :
En appliquant la formule :
∑xy – n . x . y
a= b=y–ax
x – n.x²
3- Variation saisonnière :
La société TN produit tous produits de couverture des sols, dont les ventes sont saisonnières. Afin
d’ajuster les ventes et la gestion des stocks, elle vous demande d’étudier l’évolution des ventes. Vous
disposez des ventes trimestrielles en volumes des trois dernières années.
y = 956,294 x + 36 659
L’élaboration des budgets en aval des ventes peut conduire à la révision d’un
programme des ventes ; exemple capacité de production limitée ;
Les analyses statistiques permettent de définir des tendances par extrapolation des
ventes passées . Il suffit d’observer la courbe de vie d’un produit pour comprendre
que l’entreprise doit être très attentive aux renversements de tendances.
2- Un chiffrage en valeur :
Il permet de déterminer le CA prévisionnel de l’entreprise.
Les prix des ventes seront établi à partir d ’une politique des prix en fonction de :
Budget marketing :
Publicité
Promotion
Foires, salons, expositions
Études de marché…
Budget de l’administration
des ventes:
Frais de gestion des dossiers
Frais de contentieux
Frais du service après vente…
Difficultés dans l ’établissement du budget des ventes :
Risque de sous évaluation du budget des ventes par les commerciaux dans
un but d ’assurer leurs engagements.
Risque de non cohérence du budget des ventes avec les autres budgets de
base (production, approvisionnement )
Nécessité de validation du budget des ventes par la Direction Générale
avant de poursuivre le processus budgétaire .
LES CONSERVERIES DE L’EST
Questions :
Votre travail consiste à établir les différents budgets d’exploitation pour N à partir
des données en annexe.
•Etablir le budget des ventes en volume et en valeur pour les 4 trimestres de N.
•Etablir le budget des charges commerciales pour les 4 trimestres de N.
Annexe 1 : Prévisions de ventes
A et B :
Les ventes en N devraient connaître une certaine stagnation ; 170 000 A et 147 000 B.
La production de A et B est dépendante des possibilités d’approvisionnement. Or le premier
trimestre est toujours affecté par les mauvaises conditions climatiques.
Vous disposez des volumes de ventes trimestrielles des deux dernières années pour A :
La saisonnalité est la même pour B.
C:
Soit l’évolution des ventes de C pour les 5 dernières années :
Vous calculerez les ventes prévues en N par la méthode des moindres carrés. Les ventes sont
régulières tout au long de l’année.
Prix de vente pour N :
A: 16dhs
B: 12dhs
C: 10dhs
Ventes des confitures C
Années N-5 N-4 N-3 N-2 N-1
Communication :
La conserverie a confié un budget de 200 000 dhs à une agence de communication.
Cette dernière a conçu un plan de communication pour N. la moitié du budget sera
utilisée régulièrement sur l’année pour les actions promotionnelles. Le reste
financera 2 actions publicitaires : 40% en février et 60% en septembre.
Transport :
La comptabilité analytique regroupe les charges de livraison dans un centre
distribution dont l’assiette de frais est la dizaine de milliers de dirhams de chiffre
d’affaires. Les charges de structure mensuelles s’élèvent à 30 000 dhs et le taux de
frais variables à 40 dhs.
1- La société ALPHA s’est fixé un objectif de stock final de 70 000 de produits finis.
Son stock initial s’élevait à 60 000 de PF et sa production budgétée était de 900 000
de produits finis.
Calculer les ventes de PF inscrites au budget de N+1.
2- La société BETA prévoit de produire en N+1, 100 000 plateaux pour restaurants
en libre service. Son stock initial, début N+1, est de 7 000 plateaux. Son objectif de
stock final est de 11 000 plateaux.
Sous-estimation des objectifs et déontologie
Budget de vente
Contraintes du système
Politique de stockage
productif
Programme de production
Budget de production
2ème étape : détermination du coût de la matière et fournitures consommables à
partir :
Les quantités de MP à prévoir dépendrons du stock souhaité de
matières et de la production de PF envisagée
Les quantités sont issues des nomenclatures techniques des
produits
Le coût des matières consommées sera déterminé unitairement
par référence au budget des approvisionnements
3ème étape : Elaboration du budget de main-d ’œuvre.
Prévisions des standards pour chaque atelier, mois par mois.
Prise en compte de :
Standards techniques de fabrication
Facteurs nouveaux de productivité (mécanisation)
Temps supplémentaire (nouveaux produits )
Aléas de fabrication ( panne, obsolescence )
Temps de montage , démontage, réglage
Temps mort, Horaires effectives
Absentéisme, Turn Over
Evaluation d ’un taux horaire standard par référence à
l ’évolution probable des taux de rémunération et des charges
sociales
4ème étape : Evaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclatures
budgétaires prédéfinis :
Main d ’œuvre indirecte
Petit outillage de production
Entretien et réparation
Energie
Amortissement
Charges fixes diverses
Les marchés sont limités : 500 unités par mois pour le produit X et 800 unités par mois
pour les produits Y. on prévoit en outre des marges sur coût variable unitaires de 200 dhs
pour X et de 140 dhs pour Y. Les charges indirectes mensuelles de structure sont évaluées
à 84 000 dhs.
Représenter graphiquement les contraintes ;
Indiquer pour quel programme de production mensuel qui permet de réaliser le plein
emploi des ateliers ;
Déterminer le programme de production mensuel qui permet d’obtenir le résultat
maximum ;
Les taux de marges sur coût variable de X et Y sont respectivement de 40% et de 20%.
Déterminer le programme de production qui permet de maximiser le chiffre d’affaires ;
Analyser l’ensemble des résultats.
Harmonisation des budgets de ventes et de production
La société ALPHA fabrique un produit P. Elle a une activité très saisonnière, puisque le
mois de juillet enregistre généralement environ 40% des ventes annuelles, alors que le
mois d’août n’en représente qu’à peine 10%. Pour le mois de juillet N, la société a reçu des
commandes représentant 5 000 unités au prix de 200 dhs.
L’atelier de production à une capacité de 1 200 heures de main – d’œuvre directe et un
temps standard de 20 minutes par unité. Le coût variable standard d’une unité d’œuvre
est de 360 dhs. Le coût variable standard de distribution est de 20 dh.
Le stock au 1er juillet est de 500 unités et le stock minimum acceptable de fin juillet est de
100 unités.
En cas d’incompatibilité entre la demande et la capacité de production, trois solutions
sont envisageables :
1-Abandonner une partie des commandes reçues ;
2-Reporter au mois d’août une partie des commandes de juillet, sachant que les clients
exigeront une remise de 10% pour les 500 premières unités reportées et de 20% pour les
suivantes, cette croissance est justifiée par l’augmentation du mécontentement des
clients.
3-Faire fonctionner l’atelier en surchauffe : au – delà de 1 200 heures de main - d’œuvre
directe, le coût variable unitaire de production passe de 360 à 420 dh par unité d’œuvre
et le coût fixe mensuel de production augmente de 9 000 dh. Le coût de distribution
demeure inchangé.
Calculer le niveau d’incompatibilité entre les deux budgets de ventes et de production
pour le mois de juillet N et choisissez la solution d’harmonisation la plus rentable pour la
société, expliquez les raisons de votre choix.
Budget des Approvisionnements
Son but est d’assurer une gestion optimale des stocks en évitant :
•Salaires des services d’achat et de réception •Salaires des services de gestion de stocks
•Frais de déplacement des acheteurs et du magasin
•Frais de communication •Loyer des locaux
•Fournitures et imprimés, •Amortissement des ITM
• documentation d’origine interne ou •Frais d’éclairage et chauffage
externe •Frais d’entretien des locaux et des ITM
•Abonnement (revues, banques de données) •Frais d’assurance
•Loyers des locaux
•Entretien et coûts d’utilisation de ces locaux
APPLICATION 2 :
Les dirigeants de la société des produits Z souhaitent connaître
la cadence la plus rentable pour leurs approvisionnements en
matières premières.
Le coût de passation d’une commande est évalué à 100 dhs, le
coût de possession des stocks est de 15% de leur valeur. On
estime que la consommation annuelle à retenir comme base de
calcul de 25 000 kg.
Le coût unitaire d’un élément du stock s’élève à 102 dhs.
Déterminer la quantité optimale à commander afin de
minimiser le coût de gestion du stock.
APPLICATION :
Soit un produit dont les prévisions de consommation pour les 6 mois à venir sont
les suivants :
Par ailleurs le stock initial au 1er janvier est de 800 produits, le coût de passation
d’une commande est 100 dhs, le prix de l’unité est 4dhs et le taux de possession est
de 10%. Le délai de livraison est de 15 jours et l’on souhaite un stock de sécurité
de 15 jours de consommation à venir.
La consommation de juillet est 1 000 unités.
Préparer le budget des approvisionnements selon :
•Une budgétisation par périodes constantes
•Une budgétisation par quantités constantes
Mois J F M A M J
Quantités 800 1 200 1 800 2 400 1 000 800
Quantités 800 2 000 3 800 6 200 7 200 8 000
cumulées
Budget des frais généraux des Directions
fonctionnelles
Risques de gonflement artificiel des besoins exprimés par les services afin
d’éviter des réductions d’allocations budgétaires ;
Chaque proposition doit être argumentée par des réponses aux questions suivantes :
Quelle est la justification de la mission?
Quels sont les résultats qui peuvent être espérés?
Quelles les conséquences d’un rejet de la demande budgétaire?
Quelles sont les alternatives envisageables?
Implication de la méthode
Avantages Inconvénients
Productifs Rentabilité
Obligatoires Coût
Stratégiques Risque
Les enjeux d’une décision d’investissement sont élevés :
Fort de ces constats la mise en œuvre d’une décision d’investir nécessite donc
un certain formalisme, par la mise en place d’une procédure d’investissement.
L’objectif de cette procédure est de :
Dans son grand principe, le plan d’investissement est donc une projection comparant le
coût global de la conception d’un produit et de sa mise en œuvre aux bénéfices attendus.
Ce principe, s’il est simple en théorie, peut s’avérer extrêmement complexe à mettre en
œuvre, tout particulièrement dans les cas suivants :
Ce principe reste valide pour les projets pluriannuels ou à cheval sur deux années.
L’élaboration du budget est un exercice généralement annualisé. Les petits projets
s’inscrivent le plus souvent dans le cadre d’un budget annuel.
Règle de principe :
Les budgets découlant du plan d’investissement, toute demande d’altération d’un
budget, dans un sens ou dans un autre (débordement ou non-engagement), doit être
préalablement simulée, puis reportée dans le plan d’investissement après son
acceptation.
Sur le plan de la préparation budgétaire, le travail du chef de projet devrait se limiter à
décomposer le budget autorisé par le plan d’investissement en lignes d’action
(engagement de ressources, acquisition de produits ou services).
Suivi du budget d’investissement :
Le prix de vente prévisionnel des plaques est de 40 et il ne devrait pas varier sensiblement au
cours des prochaines années.
Les chaines de fabrication sont amorties selon le système linéaire.
Le coût du capital est de 11%.
On appliquera un taux d’IS de 33 1/3 %.
Budget de trésorerie
Outil d'anticipation :
Il s'agit d'anticiper les éventuelles crises de liquidité et de prévenir ainsi un état de
cessation des paiements. En effet, la détection en amont d'insuffisance de trésorerie
permet au gestionnaire de rechercher des solutions sans être sous le coup d'une urgence
ou d'une contrainte. Le banquier appréciera également de ne pas être mis « devant le fait
accompli ».
Outil d'optimisation :
Grâce aux prévisions de trésorerie, vous pourrez sélectionner et négocier en amont les
solutions de financement et de placement les plus avantageuses. Cela vous permettra,
entre autres, de réduire le coût de la dette et celui des services bancaires.
Les objectifs de ce budget sont multiples :
Vérifier que le budget général peut être joué sans compromettre l’équilibre
financier à court terme de l’entreprise.
Assurer l’équilibre permanent tout au long de l’année des rentrées et des sorties
des flux monétaires
Calculer les frais financiers, qui devront être intégrés dans le budget de trésorerie
ainsi que dans le CPC prévisionnel pour le calcul du résultat avant impôts.
Au préalable : collectez les informations
L'utilisation d'un délai de règlement moyen n'est possible que si les clients ont des
conditions commerciales et des comportements homogènes. Sinon, il conviendra de
segmenter les ventes ; c'est le cas, par exemple, d'un même produit, vendu à crédit à des
clients professionnels et vendu comptant à des clients particuliers.
Veillez aussi à ne pas omettre de positionner, au titre des encaissements des premiers mois
de l'année, le dénouement des créances figurant au bilan du 31 décembre N - 1, payées
sur l'exercice suivant.
Le budget des décaissements. Il sera construit selon la même logique :
- prise en compte des dettes figurant au bilan au 31/12/N - 1, telles que les dettes
fournisseurs, les charges sociales ou l'IS à payer, etc. ;
- décaissements sur une base TTC, pour les charges assujetties à la TVA.
Le budget global. Un tableau récapitulatif est établi sur la base des trois budgets
précédemment construits. Il fait apparaître, en outre, la position bancaire au début et à la
fin de chaque mois.
De même que pour un plan de financement, le budget de trésorerie s'établit en 2 versions :
- une version initiale, mettant en évidence les excédents et déficits de trésorerie ;
- une version « ajustée » prenant en compte les mesures prises pour écrêter ces excédents
et déficits (par exemple, mise en place de découverts, mobilisations de créances...).
Exemple de budget de trésorerie :