Extraordinario procesos en la

administración de proyectos.
Ing. Ricardo Alberto Carbajal Sánchez
Unidad #1: Marco conceptual de la
administración de proyectos
• La administración de proyectos, también llamada dirección de
proyectos, consiste en la aplicación de habilidades, herramientas,
técnicas y conocimientos para conducir a buen término los proyectos
en cualquier disciplina o campo de acción.
• El director del proyecto es quien, en última instancia, puede ser el
responsable de ese proyecto en toda la empresa. Se encarga de
comprender y aplicar los conocimientos, herramientas y técnicas que
se reconocen como buenas prácticas para administrar los proyectos
de un modo eficaz, además de tener habilidades gerenciales,
interpersonales, conocimientos normas y regulaciones del área de
aplicación, así como la comprensión del entorno del proyecto.
Unidad #1: Marco conceptual de la
administración de proyectos
• 1. ¿Cuál es la causa principal del fracaso en los proyectos de acuerdo
con el artículo?
• 2. Sobre las causas que se mencionan. Clasifica en estos tres
conceptos: las que corresponden al tema de alcance, de costo, de
tiempo y de la responsabilidad del Director de proyecto.
• 3. ¿Consideras que en estos casos se están aplicando las buenas
prácticas de administración de proyectos del PMBok? Si/ No Porque.
Fundamenta.
¿Por qué fracasan los proyectos?
• La investigación que realizó el Standish Group demuestra que exceder el presupuesto es
común, entregar los proyectos después de la fecha límite es normal y entregar menos
funcionalidades de lo que se planeó originalmente no es nada especial. En pocas
palabras, el fracaso de los proyectos es casi un procedimiento estándar.
• A continuación la lista de las causas más comunes:
1. Falta de liderazgo de los altos ejecutivos
2. Los representantes de ventas prometieron demasiado del software
3. El costo de implementación se salió de control
4. El software implementado tienen demasiados errores
5. El personal que participa tanto interno como externo en el proyecto no tiene las
habilidades necesarias
6. La integración con otras aplicaciones es compleja
7. Los usuarios se resisten al cambio.
Unidad #2: Restricciones, ciclo de vida del
proyecto y la estructura de la organización
• El ciclo de vida de los proyectos está compuesto de las fases o grupos de
procesos: Iniciación, planeación, ejecución, seguimiento y control y cierre. El
PMBok nos dice: Es un conjunto de fases generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan de acuerdo a las
necesidades de administración y control de la organización que participan en el
proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
• Cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, con entregables específicos,
pero las actividades entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto
de la industria o tecnología de que se trate.
• El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto,
independientemente del trabajo específico involucrado. Por esto la importancia
de contar con un director de proyecto especializado en la disciplina y en el
contexto donde se desarrolla el proyecto, pues así podrá definir el ciclo de vida
más idóneo para el tipo de proyecto y la metodología para documentarlo.
Unidad #2: Restricciones, ciclo de vida del
proyecto y la estructura de la organización
• Para realizar la siguiente actividad es necesario haber analizado el recurso que se
presentara en la carpeta de recursos , referente a la unidad #2 y da respuesta a
las preguntas que a continuación se muestra:
• 1. ¿De acuerdo con lo que menciona el caso y el fundamento teórico que leíste
que estructura organizacional identificas de que tipo; que esta implementada en
consultora ZZZ, actualmente?
2. ¿Qué otra estructura organizacional recomiendas sea implementada en la
consultora ZZZ para solucionar los problemas identificados?
3. ¿Consideras que esta recomendación a la consultora ZZZ podría funcionar para
cualquier tipo de organización dedicada a administrar proyectos? Si, No y Porque.
4. Incluye una Conclusión de lo que aprendiste de este caso.
La consultora ZZZ
• Es una empresa nacional, su negocio medular es la ingeniería y
construcción de instalaciones petroleras e industriales. La empresa está en
capacidad de ejecutar proyectos para el sector petrolero y de gas,
incluyendo: producción, petroquímica, química y plantas industriales.
• Consultora ZZZ posee una estructura organizacional compleja, los
proyectos se realizan bajo una estructura paralela comprendida dentro de
su estructura funcional. Los departamentos funcionales están claramente
identificados.
• En la ejecución de cada proyecto la empresa asigna un especialista de cada
disciplina para trabajar juntos, un director de proyecto y un coordinador de
proyecto de las diferentes áreas involucradas.
La consultora ZZZ
• La consultora ZZZ, como empresa que ejecuta proyectos, presenta problemas a la
hora de administrar y asignar los recursos a los proyectos como:
• Staff limitado de profesionistas.
• Personal asignado a más de un proyecto.
• La designación de personal al proyecto a veces no es oportuna.
• El flujo de información no es eficiente entre los departamentos funcionales y los
proyectos para satisfacer las demandas de los proyectos.
• El administrador de proyecto depende de alguna de las gerencias funcionales de
su especialidad y carece de autoridad respecto a los gerentes funcionales donde
está el personal asignado al proyecto.
• Consultora ZZZ requiere hacer cambios organizacionales urgentes para solventar
estos problemas con el personal asignado a los proyectos y tener una mejor
comunicación.
Unidad #3: Los procesos de la dirección de
proyectos y las áreas de conocimiento
• Los procesos de administración de proyectos se encargan, principalmente, de
describir y organizar el trabajo del proyecto. Estos procesos de proyecto son
ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categorías:
• Los procesos de dirección de proyectos aseguran que el proyecto avance de
manera eficaz durante toda su existencia. Estos procesos incluyen las
herramientas y técnicas involucradas en la aplicación de las habilidades y
capacidades que se describen en las nueve áreas de conocimiento.
• Y los procesos orientados al producto se encargan, principalmente, de
especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto
son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo
con el área de aplicación, ejemplo: en informática están asociados al ciclo de vida
del software, mientras que en ingeniería se encuentran en las fases de diseño de
un producto o en las fases de construcción de un edificio.
Unidad #3: Los procesos de la dirección de
proyectos y las áreas de conocimiento
• Para realizar la siguiente actividad es necesario haber analizado el
recurso que se presenta durante esta semana, descargar el archivo
adjunto de la unidad #3, posteriormente da respuesta a las preguntas
que a continuación se muestra:
• 1. ¿En qué grupo de procesos identificas que inicio el problema?
2. ¿Qué áreas de la gestión de proyecto están más involucradas en el
desvió del proyecto de este caso?
3. ¿Qué área de la gestión de proyecto pudo haber encontrado el
problema, parar el proyecto y darle solución?
4. Incluye conclusiones de lo aprendido en este caso.
Caso la línea 12 del Metro. La historia de un
error
• Enero del 2009, Norinco International Corporation, una empresa de
ingeniería China pregonaba por todo lo alto en Asia, el aumento de sus
acciones tras concretar una sociedad con Changchun Railway Vehicles para
la construcción de los trenes de la Línea 12 en la Ciudad de México.
• El plan era, según la hoja de términos y condiciones de dicho documento,
celebrar un contrato de arrendamiento a largo plazo de hasta 35 trenes
para la Línea 12 del Metro de la Ciudad de México.
• En ese documento, los chinos estipularon que el gran total por la renta no
de 30 sino 35 trenes, costaría $653 millones de dólares, el equivalente a $8
mil 162 millones de pesos. Cabe aclarar que el proyecto civil encargado a
ICA, Alstom y Carso, (la obra civil como tal) ya había comenzado y todo el
diseño de construcción de las vías se había realizado con base a los
requisitos de los trenes de la compañía Norinco; aunque esta empresa aún
no ganaba el contrato de arrendamiento de los trenes.
Caso la línea 12 del Metro. La historia de un
error
• Los planes de la empresa asiática se vinieron abajo, entre otras cosas
porque en la Ciudad de México, la paraestatal “Calidad de Vida y Progreso
para la Ciudad de México”, que tenía la misión de conseguir los trenes para
la Línea 12, cometió un “grave error”.
• Pese a todo, al final la española CAF asumió el compromiso de rentar el
lote de 30 trenes y quedó como la ganadora del contrato de arrendamiento
por mil 588 millones de dólares en un compromiso multianual hasta el
2026. Pero la obra civil de la Línea 12, sus vías, que para ese momento ya
llevaba un avance significativo, estaban diseñadas para los trenes chinos.
No para los españoles.
• Finalmente, el contrato de CAF resultó casi tres veces más caro que
arrendar los 35 trenes de Norinco. El excedente en el costo del contrato
con CAF resulta en 11 mil 688 millones de pesos, y cinco trenes menos.
Unidad #4 La integración, el alcance, el
tiempo y los costos.
• La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la
asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, además de
manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de
proyectos.
• La siguiente área es la gestión del alcance. Ésta puede definirse como los requerimientos
y características de los productos y el trabajo para la realización de un proyecto
determinado, con precisión en los resultados y sus limitaciones. Sus procesos son:
recopilar requisitos, definir, crear la EDT, verificar y controlar el alcance.
• En proyectos pequeños, la estimación de costos y la preparación del presupuesto de
costos, están tan estrechamente ligados que se consideran un solo proceso, que puede
realizar una sola persona en un periodo de tiempo relativamente corto. Estos procesos
se presentan aquí como procesos distintos, porque las herramientas y técnicas
requeridas para cada uno de ellos son diferentes.
• La capacidad de influir en los costos es mucho mayor en las primeras etapas del
proyecto, lo que hace que la definición temprana del alcance del proyecto sea crítica.
Etapa #1
• Para realizar la siguiente actividad es necesario haber analizado cada uno de los recursos
que se presentaron durante esta unidad dentro de la carpeta de recursos y realiza la
actividad que se te solicita.
• Con el documento Recurso 1 unidad #4
• En la organización PMConsulting; se ha comenzado la implementación de una Oficina de
proyectos (PMO) y tú estas desempeñando el rol de asistente de proyecto; se te encarga
diseñar “La Documentación básica en Administración de proyectos” de esta empresa.
Debes de tomar en cuenta como base los PROCESOS relacionados con la Gestión de
proyectos (42 en la nueva versión del PMBOK) las personas o Stakeholders involucrados,
la documentación histórica y los sistemas de soporte con que cuente la empresa
relacionados al tema (MS Project, Primavera, Excel, otros).
• Para realizar esta actividad construye una tabla con las salidas de las áreas de
conocimiento e investiga o crea una propuesta de plantilla por cada salida .
• En la sección de recursos, encontraras una tabla ejemplo.
Etapa #2
• Con el recurso 2, unidad#4 paginas 47-49 y 61-75.
• 1. ¿Qué elementos (cronograma y/o diagrama y/o plantilla)
identificas existen en la metodología en estas 2 áreas de conocimiento que
mencionamos costo y tiempo? Realiza una lista por área, indica su nombre
y describe cada uno.
• 2. ¿Qué tipo(s) de cronograma(s) esta(n) propuestos?
• 3. ¿Qué método de diagramación se está utilizando en los cronogramas
propuestos?
• 4. ¿Están todas las salidas que plantea el PMbok para los procesos de
gestión de costos y gestión del tiempo?, ¿Cuáles faltan, realiza una lista por
área (costos, tiempo)?
• Deberás anexar la respuesta a las dos secciones en este mismo foro.
Unidad #5 la comunicación, recursos
humanos, los riegos y la calidad.
• La gestión de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto, mismo que está conformado por aquellas
personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el
proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con
frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros del equipo también pueden
denominarse como personal del proyecto.
• Llegamos al final de esta revisión de las principales áreas de conocimiento de la
administración de proyectos. Esta semana comenzaremos con la gestión de riesgos.
Sabemos que en el tema de los riesgos, éstos no se pueden eliminar pero sí los podemos
administrar y, por ende, mitigar.
• Esto también aplica en la administración de proyectos, es por eso que vemos al riesgo
del proyecto como un evento incierto que, en caso de que ocurra, tendrá un efecto sobre
el objetivo del proyecto, ya sea positivo o negativo. Pues bien, la gestión de riesgos del
proyecto es un sistema que identifica, analiza y responde a los riesgos.
Unidad
Unidad #5 la
#5 comunicación,
la recursos
comunicación,
recursos
humanos, los riegos y la calidad.
humanos, los riegos y la calidad.
• Para realizar la siguiente actividad es necesario haber analizado cada uno de los
recursos que se presentaron en la carpeta de recursos y realiza la actividad que se
te solicita.
• Con el documento recurso 1 unidad #5, pagina 222-223
• Elabora un plan de gestión de las comunicaciones en formato de presentación a
partir de un pequeño proyecto que se realice en tu ámbito laboral o en tu
comunidad. Para realizarlo toma como ejemplo el recurso 1 Unidad #5.
• Con el documento recurso 2 unidad #5
• 1. ¿Qué error cometió el Director de proyecto y que actividades de los procesos
de gestión de la calidad se omitieron?
• 2. ¿Cuál restricción (alcance, tiempo, costos) del proyecto no se cumplió en este
caso y por qué?
• 3. ¿Qué consecuencias tienen los costos de la no calidad en este proyecto?
Parte #2
• Un área de protección civil en las pasadas inundaciones por los huracanes
Ingrid y Manuel tuvo la necesidad de activar el “Proyecto Campamentos”
para atender a los damnificados de una zona del sureste de México.
• Dada la premura se asignó a un director y un equipo de proyecto con poca
experiencia en proyectos, pero familiarizado con el tema de protección
civil.
• se solicitó la compra de 1000 tiendas para acampar a la comunidad
desplazada por las inundaciones, además de toda clase de víveres y agua
para alimentar a 5,000 personas por un mes, así como mantas, pañales,
leche y comida para 600 bebés y otros enseres para montar tres cocinas y
baños para los 3 campamentos temporales cada uno, con una capacidad de
2000 personas.
Parte #2
• Cuando el director de proyecto solicitó la compra de las 1000 tiendas
al oficial de adquisiciones, éste solo sabía que las tiendas eran
requeridas lo más pronto posible (puntualidad), entonces se procedió
a la compra (con base en el presupuesto), sobre las especificaciones
de cómo era una tienda, no recibió tales, solo contaba con su
experiencia. Así que compró las 1000 tiendas de acampar que se
entregaron a los tres campamentos en el plazo especificado y
respetando el presupuesto. El director del proyecto estaba satisfecho.
• todas las familias que recibieron las tiendas se quejaron porque eran
muy pequeñas para alojar a sus extensas familias de 6 personas en
promedio; en las tiendas sólo cabían 4 personas.
Parte #2
• El proyecto adquirió las tiendas dentro del presupuesto y dentro del
tiempo especificado, pero los beneficiarios se vieron afectados
porque no satisfacían sus necesidades (calidad). Por tanto, se tuvieron
que comprar más tiendas y algunas familias tuvieron que enviar a
algunos de sus miembros a dormir en las tiendas de otra familia,
volviendo muy tensa la situación en los campamentos.