BSC Presentación

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (BSC)
RAFAEL ENRIQUE FERNÁNDEZ

CASTILLO
Tl. Industrial.
Ing. Producción
Esp. Control Interno
Mg. Gestión de las organizaciones
Instrucciones II
Objetivo del Curso
Para Iniciar un Tema:
¿Qué es Planeación Estratégica?
Después de seleccionar una señal, seleccione
en el menú siguiente la opción naranja exclusivamente
¿Qué es BSC?
¿Cuáles son los Componentes del BSC?
¿Cómo se realiza la Alineación y

Para Regresar al menú anterior o cuando se finaliza unTEMA:
Seleccione el mapa en miniatura en
Despliegue Utilizando BSC?
la esquina inferior derecha.
Presione ENTER para empezar
Plan del Curso – Seleccione una Señal…
Plan del Curso
Objetivo del Curso

¿Qué es BSC?

Objetivo del Curso
Brindar a las personas un medio fácil y
práctico para realizar la ambientación teórica
del Modelo Balanced Scorecard y su aplicación
en la Institución.
Esta herramienta permitirá que las personas
se autocapaciten en temas básicos de la
metodología.
Plan del Curso
Objetivo del Curso

¿Qué es BSC?

Balanced Scorecard
Definiciones
El vocablo <ESTRATEGIA>:
¿Cuál es su significado?
• (Diccionario de la lengua castellana)
Arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo. Arte

de coordinar la acción de las fuerzas militares, políticas, económicas y
morales, implicadas en la conducción de un conflicto o en la preparación
de la defensa de una nación o de una comunidad de naciones.
Balanced Scorecard
Definiciones
Se origina en el lenguaje militar*:
• DEF. (en the American Heritage Dictionary of the English Language)

“La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicadas a la
planeación y conducción de operaciones de combate de gran escala”.
• DEF. (El general francés A. BEAUFRE en su famoso libro Introductión a

la Strategie) “El arte de hacer participar la fuerza para alcanzar los
distintos objetivos de la política”.
Balanced Scorecard
Definiciones
Su significado en el CAMPO GERENCIAL (The management Science) LA

VERSION GERENCIAL
 La determinación de las metas y objetivos básicos de “largo plazo” en una

empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Def. Alfred Chandler, Harvard University
 El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de

acciones de una organización dentro de una totalidad coherente.
Edf. James B Quinn
 Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren
los objetivos básicos de la empresa.
Def. William F. Glueck
Balanced Scorecard
Definiciones
 Existen otros significados e interpretaciones, no obstante, todos convergen

en que una “ESTRATEGIA- PLAN ESTRATÉGICO” implica:
1. Precisar LOGROS (objetivos, metas), usualmente a LARGO PLAZO.
2. Precisar un conjunto coherente e integrado de ACCIONES a realizar

(Acciones Estratégicas)
3. Precisar los RECURSOS necesarios a ser utilizados.

Balanced Scorecard
Componentes de Todo Plan Estratégico
Elementos que siempre deben tenerse en un plan estratégico
independientemente de la metodología que se utilice:
Plan Estratégico
Cualquier plan estratégico
Objetivos Propuestos debe definir OBJETIVOS,
Efectos (¿Qué queremos lograr?) ACCIONES y RECURSOS.
Los cuales se apalancan

Acciones a Ejecutar entre sí, es decir: recursos
(Proyectos, Iniciativas) Relación no para ejecutar acciones que
Causas Estructurada permitan el logro de los
objetivos del plan.
Recursos Asignados
(Presupuestos)
Balanced Scorecard
Componentes de Todo Plan Estratégico
Midiendo la efectividad, la eficacia y la eficiencia a la hora de implementar un
Plan Estratégico
Plan Estratégico Evaluación y Control
• Medidas de Efectividad:
Objetivos Propuestos ¿Estamos logrando lo que teníamos
Efectos (¿Qué queremos lograr?) esperado hacer ? (Efecto, impacto,
logro)
Acciones a Ejecutar • Medidas de Eficacia: Estamos

haciendo lo que teníamos esperado hacer
(Proyectos, Iniciativas) ? (Entregables, Acciones, etc.
Causas )
• Medidas de Eficiencia: ¿Estamos

Recursos Asignados optimizando la utilización de nuestros
(Presupuestos) recursos planeados? (Financieros,
Humanos, Equipo, etc. )
Balanced Scorecard
El proceso de Planificación Estratégica
• Misión • Perspectivas • Perspectivas • Ejecución:

• Valores • Objetivos estratégicos • Objetivos • seguimiento y control
• Análisis F.O.D.A. • Medidas estratégicas estratégicos
• Determinación de la • Metas • Medidas estratégicas
visión • Acciones estratégicas: • Metas
• Lineamientos para la plan de acción • Acciones
estrategia • Recursos para estratégicas: plan de
ejecutar el plan de acción
acción • Recursos para
ejecutar el plan de
acción
Formulación del plan Formulación los

Formulación del estratégico: planes tácticos Ejecución de los
Definición de la operacionales: planes: Control de la
concepto estratégico
estrategia (II) La acción en el corto gestión (IV)
(I)
plazo (III)
RETROALIMENTACION (FEED BACK)

Balanced Scorecard
El Desafío es traducir la Estrategia en Acción
La “Plataforma ardiendo” en los

negocios de Hoy
“Menos del 10% de las estrategias

formuladas eficazmente son
ejecutadas eficazmente”
Fortune
Balanced Scorecard
Barreras para la implementación de la estrategia
Balanced Scorecard
Los 5 principios de la organización orientada a la estrategia
La Organización
Focalizada
En la Estrategia
Plan del Curso
Objetivo del Curso

¿Qué es BSC?

Balanced Scorecard
¿Qué es BSC?
Definir realmente el alcance y posibilidades del
BSC, permitirá entender procesos como el de
¿Un Sistema de alineamiento y despliegue de la estrategia en una
Medición ? organización.
¿Un Sistema de
Gerencia?
¿Una Filosofía
Gerencial?
Balanced Scorecard
¿Qué es BSC?
• Es una Herramienta desarrollada por el Profesor Robert Kaplan de

Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton que
permite Describir e implementar la Estrategia en las organizaciones;
sean estas empresas (negocios) tanto públicas como privadas, agencias,
oficinas de gobierno, Institutos educativos, Ministerios, Alcaldías,
Gobernaciones, fundaciones sin fines de lucro etc.
• Sistema de Gestión del Desempeño Estratégico

Balanced Scorecard
Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Planificación
Estratégica : ¿ Qué aporta la Metodología?
I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las

Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas
perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda
organización, evitando el sesgo de los paradigmas
gerenciales. Las perspectivas permiten estructurar y
“balancear” la estrategia desde distintos puntos para
mejorar las posibilidades de éxito
Balanced Scorecard
II.- La necesidad de clasificar los indicadores estratégicos

en:
1.- De resultados (desempeño variables exógenas
o no - controlables)
2.- Guías / impulsores / inductores de actuación (orientan
en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar
el desempeño, alertan (guían acerca del logro de los
resultados esperados)
Balanced Scorecard
III.- Permite “articular de manera coherente” la

formulación de la estrategia a través del modelo
causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la
operacionalización de la estrategia.)
Balanced Scorecard
IV.- La correcta y adecuada aplicación de la

metodología “sienta las bases” para el aprendizaje
estrategico de la organización: la validación de
practicas gerenciales.
Balanced Scorecard
V.- Hacer hincapié en la medición de las variables

blandas: indicadores de las perspectivas, clientes
y aprendizaje & crecimiento; entre otras.
Balanced Scorecard
Tendencias “nefastas” en el uso del BSC
 Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de

medición (sistemas de medición del desempeño, radares de
control, tableau de bord, etc.)
 Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el

concepto de control” se circunscribe al seguimiento y
visualización de un Tablón de indicadores
 Concebir el “BSC” como una especie de paradigma

gerencial donde su uso e implementación permitirá
<resolver los problemas de la organización>
Balanced Scorecard
Tendencias “nefastas” en el uso del BSC
 Decir que se está usando la metodología eliminando objetos

conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y sus
indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni
concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo
son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratégicos :
 Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su

adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se
corresponden mas con un control operativo – funcional y no
con la dimensión de la estrategia de la organización.
Balanced Scorecard
Salón de la Fama de Usuarios de BSC
Balanced Scorecard
¿ Qué integra el Modelo BSC?
El modelo integra tres componentes
primordiales:
Enfoque Propuesto
Validació
Validación de la Ló
Lógica entre Estrategias y ADES
Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional
•
Operacional Excelente Atención y Servicio
Mapa Estratégico: Perspectiva

Financiera
Optimizar los Costos
Operacionales
Maxiimizar el Valor Agredado de Largo Plazo
Incrementar el Valor
Vitalicio de los Clientes
Incrementar los Ingresos
Perspectiva Crear Lealtad y Satisfacció

Satisfacción de los Clientes
Clientes
Cumplir con
Mejorar el Nivel de
Anticipar Estandares Calidad
Servicio
Mundiales
•
Necesidades
Perspectivas: son las distintas Perspectiva

Procesos
Incrementar el Rendimiento
De los Materiales
Mejorar la Administració
Administración
De los Inventarios
Facilitar la Interacció
Interacción
Con los clientes
Mejorar la Gestió
Desarrollo de Productos
Gestión
Comercial
y Servicios
Innovadores Creació
Creación de Alianzas
En la Cadena de Valor
dimensiones de la Estrategia, Perspectiva

Aprendizaje,
Gente y
Tecnología
Crear un Excelente Clima Organizacional
Maximizar el Capital Intelectual de la Organizació
Adecuar la Plataforma Tecnoló

Organización
Tecnológica Operacional e Informá

Informátical
ya que permiten articularla desde

distintos ángulos para que ésta sea
coherente y efectiva
• Objetivos: lo que se quiere lograr,

en cada una de las perspectivas
• Indicadores: permiten verificar el logro de los objetivos.
• Iniciativas y Proyectos: Son el motor que permite lograr los objetivos.

Plan del Curso
Objetivo del Curso

¿Qué es BSC?
¿Cuáles son los Componentes del
BSC?
Componentes BSC
Mapa Estratégico
Indicadores
Iniciativas
Balanced Scorecard
El Mapa Estratégico
Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo

Perspectiva
Financiera
Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos
Operacionales Vitalicio de los Clientes
Perspectiva Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes

Clientes
Mejorar el Nivel de Cumplir con
Anticipar Estándares Calidad
Servicio Necesidades Mundiales
Es un modelo que representa de una manera

Facilitar la Interacción
gráfica el plan
Perspectiva Con los clientes
Procesos
estratégico
De los Materiales de una organización
Incrementar el Rendimiento y Servicios
Innovadores
Mejorar la Administración r
Mejorar la Gestión En la Cadena de Valo
• “Ayuda a describir el camino para llevar a cabo la Estrategia de la

De los Inventarios Comercial
organización”
Perspectiva • “ Muestra de manera explícita
Crear un Excelente las hipótesis respecto a la
Clima Organizacional
Aprendizaje,
Gente y
secuencia de relaciones causa
Maximizar el Capital – laefecto
Intelectual de formuladas para ejecutar
Organización
Tecnología la estrategia de la organización”

Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática
Balanced Scorecard
Perspectivas
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Las perspectivas permiten establecer de una

manera más integral la relación de causalidad
Perspectiva
entre estrategias, los objetivos y las acciones
Procesos requeridas, así como para identificar los
resultados esperados por los actores claves del
negocio (accionistas y clientes) y de los
componentes de negocio de la organización
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnología
Balanced Scorecard
Objetivos
Eficiencia y Excelencia Operacional
Perspectiva Cumplir con los requerimientos de

Financiera nuestros clientes en términos de Calidad,
Operacionales
Tiempos de Entrega y Cantidades
Solicitadas, haciendo énfasis en crear una
relación basada en el trato amable y
Perspectiva cercana
Clientes
Mejorar el Nivel
De Servicio
Perspectiva
Procesos Incrementar el Rendimiento
De los Materiales
Mejorar la Administración
De los Inventarios
Define aspectos claves que deben de lograrse para

Perspectiva asegurar el cumplimiento de la
Crear un Excelente Clima estrategia, definen lo
Organizacional
Aprendizaje, que la organización desea/espera lograr expresado de
Gente y Maximizar el Capital Intelectual de la Organización
Tecnología una forma clara, corta y precisa.
Transmite acción y dirección por lo cual orienta los
esfuerzos, planes, programas, proyectos, decisiones
y recursos de toda la organización
Balanced Scorecard
Objetivos
Eficiencia y Excelencia Operacional
INDICADOR DESCRIPCIÓN
Perspectiva
% Cumplimiento a Medir el cumplimiento de los
Financiera los Tiempos de tiempos Comprometidos para
Entrega la entrega de los Pedidos
Operacionales
% Cumplimiento a Medir el cumplimiento de las
las Cantidades cantidades solicitadas en
Solicitadas términos de Cantidad y Mezcla
Perspectiva
Clientes Número de quejas y Medir el número de quejas y
reclamos por reclamos por incumplimiento
Mejorar el Nivel
incumplimiento de la de la oferta
De Servicio oferta
Perspectiva
Procesos Incrementar el Rendimiento
De los Materiales
De los Inventarios
Es un mecanismo cuantitativo/cualitativo que permite:

Perspectiva
• Precisar los resultados esperados por el objetivo
Aprendizaje,
Gente y
Tecnología • Enfocar lasMaximizar el Capital Intelectual de la Organización
acciones
• Evaluar el
efecto logrado en el avance del logro
del éxito del plan estratégico.
Balanced Scorecard
¿Cómo se Construye un Mapa Estratégico?
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
1. Definir las Perspectivas y determinar la lógica existente entre ellas,
en términos de:
• Determinar si se tienen consideradas las Perspectivas suficientes para
describir de manera integral la dinámica entre los componentes de
Perspectiva negocio claves asociados a la estrategia
Procesos
• Confirmar que el orden vertical descendente con el cual están
organizadas las perspectivas refleja las relaciones de dependencia que
ayudará a definir la causalidad entre los objetivos
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnología
Balanced Scorecard
Perspectiva
Financiera
Perspectiva 2. Definir en forma vertical descendente las hipótesis de

Clientes Causalidad entre objetivos
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnología
Balanced Scorecard

Perspectiva
Financiera
Perspectiva Determinar los objetivos financieros ¿Cómo creamos valor

Clientes
financiero para la empresa y los accionistas?
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnología
Balanced Scorecard

Perspectiva
Financiera

Clientes
Cumplir con
Mejorar el Nivel de
Servicio
Necesidades Mundiales
Perspectiva
Procesos
¿Cuales son las expectativas de valor que tenemos que satisfacer
de nuestros clientes para poder generar negocios más rentables?
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnología
Balanced Scorecard

Perspectiva
Financiera

Clientes
Facilitar la Interacción Desarrollo de Productos

Perspectiva Incrementar el Rendimiento Con los clientes y Servicios
Procesos De los Materiales
Mejorar la Administración Mejorar la Gestión
Innovadores
¿En qué aspectos claves de la operación interna (Procesos,

Perspectiva Estructura, etc) debemos crear valor para poder satisfacer las
Aprendizaje,
Gente y
expectativas de nuestros clientes y de los accionistas?
Tecnología
Balanced Scorecard

Perspectiva
Financiera

Clientes

Perspectiva Con los clientes y Servicios
Procesos ¿En qué aspectos de nuestro Capital Humano, Capital de Información
De los Materiales Creación de Alianzas y
Innovadores
capital Organizacional debemos crear valor para soportar los objetivos

De los Inventarios
Mejorar la Gestión
Comercial
estratégicos de la operación interna ?

Perspectiva
Aprendizaje, Maximizar el Capital Intelectual de la Organización
Gente y
Tecnología Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática
Balanced Scorecard

Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Resultados Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes
Clientes
Cumplir con
Mejorar el Nivel de
Servicio

Perspectiva Incrementar el Rendimiento Con los clientes y Servicios
Procesos De los Materiales
Mejorar la Administración Mejorar la Gestión
Innovadores
Acciones
Perspectiva Crear un Excelente Clima Organizacional

Aprendizaje,
Gente y Maximizar el Capital Intelectual de la Organización
Tecnología
Balanced Scorecard
El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia
Perspectiva: Dimensión / Aspecto Clave para la

Formulación de la Estrategia
Por ejemplo, si las perspectivas de un plan son:
•Financiera: perspectiva de resultado, contiene los resultados
esperados del plan
•Procesos: contiene los objetivos que se deben cumplir en los
procesos de la institución para lograr los objetivos de resultado
•Aprendizaje y Crecimiento: son los objetivos que debemos
cumplir en RRHH, Tecnología, etc… para lograr los objetivos de
procesos.
Por lo tanto, la estrategia debe ser coherente, es decir, los objetivos de
resultados deben venir apalancados por objetivos en las perspectivas
anteriores.
Balanced Scorecard
Balance de 4 Perspectivas
Vision
Financiera: Si logramos el éxito, ¿cómo nos

Financiera verían nuestros accionistas?
Cliente: “Para alcanzar nuestra visión,

Cliente ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?”
Procesos Procesos Internos: “Para satisfacer a nuestros

Internos clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?”
Aprendizaje Aprendizaje: ¿cómo debe aprender y

y Crecimiento mejorar nuestra organización?”
Balanced Scorecard
Las “perspectivas” varían tanto en su numero (3,4,5,etc.) como en sus
relaciones sea el impacto o incidencia entre ellas. todo depende del “diseño”
de la estrategia de la organización:
Ejemplo 1 Ejemplo 2
ACCIONISTAS
PAIS: INTERESES NACIONALES &
/FINANCIEROS GLOBALES DEL AMBIENTE
ACTORES “CLAVES” PARA EL

CLIENTES
ÉXITO POLITICA AMBIENTAL
PROCESOS PROCESOS MEDULARES

MEDULARES CRITICOS
DINAMICA ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJE &
CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
<Diseño estratégico típico en un negocio> <Diseño estratégico empresa pública>

Balanced Scorecard
Perspectivas “usuales” para una Entidad Privada:
• Perspectiva FINANCIERA / Accionistas
• Perspectiva CLIENTES
• Perspectiva PROCESOS INTERNOS
• Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Perspectivas “usuales” para una Entidad Pública:

• Perspectiva ESTADO COMUNIDAD
• Perspectiva PROCESOS INTERNOS
• Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
• Perspectiva RECURSOS ECONÓMICOS
Balanced Scorecard
Procesos Internos
Accionistas
Aprendizaje y
Clientes Crecimiento
Lo Externo EQUILIBRIO Lo Interno
El Objetivo de las perspectivas es “balancear la estrategia”, es decir, que se

tenga un estructure el plan mediante objetivos y acciones al interior de la
organización para obtener los resultados esperados de ésta.
De no hacerse así, podríamos esperar resultados sin tener una estructura
mental de cómo materializarlos, estaríamos esperando resultados sin hacer
nada para obtenerlos.
Balanced Scorecard
Perspectivas
Perspectivas Traducir la Estrategia a Términos
Lógica Vertical
Operacionales
Lógica CAUSA -EFECTO

La Visión
Perspectiva Financiera
P. FINANCIERA
•Rentabilidad
“Si lo logramos, ¿Cómo •Crecimiento
nos verán nuestros
accionistas?” •Valor del
Accionista
Perspectiva del Cliente

P. CLIENTES
“Para lograr nuestra •Precio
visión, ¿Cómo deben •Servicio
vernos nuestros clientes?”
•Calidad
Perspectiva Interna
P. DE PROCESOS “Para satisfacer a nuestros
clientes, ¿En que procesos •Tiempo de ciclo
tenemos que sobresalir?” •Productividad
•Costo
Perspectiva de Aprendizaje
•Innovación de
“Para lograr nuestra
P. DE APRENDIZAJE visión, ¿Cómo debe Mercado
aprender y mejorar •Aprendizaje Continuo
nuestra organización?” •Ventaja intelectual
Balanced Scorecard
Perspectiva de Resultado = Financiera
Centrada en el Rendimiento del Capital

y el Valor agregado a la Corporación
“ Para lograr el éxito financiero,

¿cómo debemos ser percibidos por nuestro accionista?”
• Rentabilidad
• Crecimiento
• Valor al Accionista
Propósito
Comprender los objetivos financieros que la organización debe

cumplir para satisfacer al accionista
Balanced Scorecard
Perspectiva del Cliente
Está orientada a su satisfacción
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ser percibidos? ”
• Precio
• Servicio
• Calidad
Propósito • Confianza
• Compromiso Social
Conocer que es lo importante para el cliente. Comprende lo que

la organización debe hacer para satisfacerlos.
Balanced Scorecard
Perspectiva de los Procesos Internos
Relacionada con nuestros procesos de trabajo y cómo debemos

mejorarlos en la búsqueda de la excelencia.
“Para satisfacer a nuestro Accionista y clientes,

¿ qué procesos debemos gerenciar excelentemente?”
• Tiempo de Respuesta
• Productividad
• Costo
Propósito
Entender los procesos que agregan valor al negocio e identificar las
“palancas” que impulsan los objetivos internos, de los clientes y financieros

Balanced Scorecard
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Sustenta a las otras perspectivas, se centra en la excelencia de nuestra
gente y una cultura de negocios ágil
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo mantener

una actitud para cambiar y mejorar?
• Innovación de Mercado
• Aprendizaje Continuo
• Activos Intelectuales
Propósito
Identificar las pericias claves, la información y el clima necesarios para

apoyar la ejecución de los objetivos internos.
Balanced Scorecard
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Financiera
Financiera
Clientes Procesos
Internos
El Aprendizaje Organizacional depende de factores como las competencias
humanas, la infraestructura tecnológica y el clima organizacional.
Objetivos Típicos de Dinámica Organizacional

Competencias Activos de Conocimiento y Clima Organizacional
Tecnología
•Liderazgo
•Conocimiento •Tecnologías Estratégicas
Estratégico •“Accountability” /
•Bases de Datos
“Empowerment”
•Competencias Estratégicas
(“Responsabilidad”/
Medulares Facultación”
•Mejores Prácticas
•Alineación
•Niveles de
Adiestramiento •Captura/Preservación de
•Moral
(Autodesarrollo/ Experiencias y
Tutoría/Formal) Aprendizajes
•Trabajo en Equipo
Balanced Scorecard
Institución Pública: Perspectiva de Resultado = Estado - Sociedad
Centrada en los requerimientos que el Estado y
la Sociedad demandan de le Institución
“ Para lograr la satisfacción de la Sociedad y del Estado,

¿cómo debemos ser percibidos por ellos?”
• Transparencia
• Legitimidad
• Seguridad
Propósito
Comprender los objetivos que la organización debe cumplir para satisfacer

al Estado - Sociedad
Balanced Scorecard
Institución Pública: Perspectiva de Recurso Económico
Sustenta a las otras perspectivas en las instituciones públicas, se centra
en la asignación de recursos para ser utilizados en el plan estratégico
“Para alcanzar nuestra visión, ¿qué recursos necesitamos?
• Infraestructura
• Presupuesto
Propósito
Identificar los principales recursos que se necesitan para llevar a cabo el plan.
Balanced Scorecard
Objetivos Estratégicos
Define el qué queremos lograr expresado de una forma clara, corta y

precisa. Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos,
planes, programas, proyectos, decisiones y recursos de toda la
organización
Características
 Debe ser medible en cantidad, valor y tiempo

 Debe implicar un reto
 Deben ser retos factibles
 Son integrales e integradores
 Requiere del conjunto de esfuerzos y recursos de toda la organización
 Clarifican como será implementada la estrategia
ESTRUCTURA
VERBO ADJETIVO SUSTANTIVO
(ACCIÓN) (Descripción) Resultado
El “BSC” exige orden en los conceptos de
OBJETIVO-INDICADOR-META
El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma:
La meta es: INCREMENTAR NUESTRA

CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA
FINALES DEL AÑO 2007
La meta es: REDUCIR LOS COSTOS

OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL
DEL PROXIMO TRIMESTRE
El “BSC” exige orden en los conceptos de
OBJETIVO-INDICADOR-META
La forma correcta de estructurar los objetivos es:
OBJETIVO INDICADOR META
•INCREMENTAR INCREMENTAR % DE
NUESTRA CARTERA DE NUESTRA INCREMENTO DE
(20%, DIC.
CLIENTES EN 20% PARA CARTERA DE LA CARTERA DE
2007)
FINALES DEL AÑO 2007 CLIENTES CLIENTES
•REDUCIR LOS COSTOS

OPERACIONALES EN REDUCIR LOS %REDUCCION
10% PARA EL FINAL DEL COSTOS COSTOS (10%, T3)
PROXIMO TRIMESTRE OPERACIONALES OPERACIONALES
Balanced Scorecard
Ejemplo Construcción Mapa Estratégico-Borrador
Diseñar un borrador de mapa estratégico de

una empresa de Retail que necesita obtener
mejores resultados económicos
(principalmente el flujo de caja), mediante la
optimización de manejo de inventarios y la
implementación de tecnologías informáticas
Balanced Scorecard
Ejemplo Construcción Mapa Estratégico-Borrador
Perspectivas Objetivos
Lo que esperan
Obtener los
accionistas Maximizar la
Financiera rentabilidad
Construcción del Mapa
Causalidad y Ejecución
Lo que esperan Servicio Precios
los clientes de la Cliente Personalizado Competitivos
empresa
Lo que se debe Ajustar los turnos de Disminuir

lograr en los Procesos los empleados a los Inventarios
procesos de la Internos Hábitos del cliente
empresa
Lo que se debe Aprendizaje

Sistematizar modelos de manejo
lograr en el RRHH,
Capacitación y de Inventarios, compras y POS
Tecnología
Balanced Scorecard
Ejemplo II Ubicar Objetivos en el Mapa
Perspectivas Objetivos
Financiera
Determine la posición de los objetivos de la parte inferior

dentro del mapa
Cliente
1. Ubique mentalmente cada uno de los objetivos en cada
perspectiva
Procesos 2. De un click sobre los objetivos de Izquierda a Derecha

Internos
para conocer su ubicación
Aprendizaje
Estandarización Disminuir Consumo Calidad del Desarrollar la

Procesos Eléctrico Servicio Gestión Humana
Mejorar el Maximizar la Disminuir el X Competencias
Ambiente Laboral rentabilidad Endeudamiento
Balanced Scorecard
Conceptos Básicos de Medición
¿ QUÉ ES MEDIR?
La medición es un proceso que consiste en

ASOCIAR SIMBOLOS (numéricos/alfabéticos)
a objetos y/o propiedades de éstos
Balanced Scorecard
¿ Qué es una ESCALA DE MEDICIÓN?
La escala de medición es EL CONJUNTO DE

SÍMBOLOS (numéricos/alfabéticos) usados para
establecer LA ASOCIACIÓN con los objetos
atributos y propiedades de éstos.
Balanced Scorecard

MEDIR CUANTIFICAR
No siempre se mide a través de números.
ESCALA UTILIZADA TIPO DE MEDICION
•ESCALAS NOMINALES
( o De Categorías)
•ESCALAS ORDINALES •CUALITATIVA

(o De Rangos)
•ESCALAS GRADUADAS
(o De Intervalos)
•CUANTITATIVA
•ESCALAS PROPORCIONALES
( o De Razón)
Balanced Scorecard
Nivel de Estadígrafos mas usuales

Tipo de escala Ámbito estadístico
medición permitidos
Distribución de Frecuencias
Nominal Ordinarias y relativas
Moda
Cualitativo Ordinarias y relativas No - Paramétricas
Ordinal Moda
Percentiles
Medianas
Ordinarias y relativas
Graduadas o de Moda
intervalo Medias (aritmética,
geométrica, armónica)
Varianzas
Cuantitativo Paramétricas
Ordinarias y relativas
Proporcionales o Moda
de razón Medias (aritmética,
geométrica, armónica)
Varianzas
Balanced Scorecard
EJEMPLOS DE PROCESOS DE MEDICIÓN
MEDIR.... •TIPO DE MEDICION
•La longitud de un puente... •Cuantitativa
•La velocidad de un misil... •Cuantitativa
•La capacidad (M3) de un almacén.. •Cuantitativa
•La motivación del personal... •Cualitativa
•La imagen institucional •Cualitativa
•El presupuesto ejecutado •Cuantitativa
•El nivel de avance físico de una obra •Cuantitativa
•Clima Organizacional •Cualitativa

Balanced Scorecard
¿QUÉ ES UN INDICADOR? ¿POR QUÉ NECESITAMOS?

¿PARA QUE SE USAN, y PARA QUÉ NO?
TIPOS DE INDICADORES
ELEMENTOS BÁSICOS DE INDICADORES (KPI)
CONSTRUCCIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES
ESTABLECIMIENTO DE METAS
INDICADORES DE CLASE MUNDIAL
MEJORANDO EL DESEMPEÑO
SIMULACIÓN
Balanced Scorecard
Indicadores
¿QUÉ ES UN INDICADOR?
INDICADOR KPI: SON CRITERIOS DE REALIZACION:
Variables específicas que observan el desempeño
¿POR QUÉ LOS NECESITAMOS?

1. Necesitamos evaluar nuestro desempeño
2. Necesitamos probar nuestras hipótesis
3. Necesitamos saber dónde estamos
4. Necesitamos conocer las presiones que enfrentamos
5. Necesitamos saber que hacemos bien
6. Necesitamos comunicar resultados
Balanced Scorecard
Indicadores
¿PARA QUÉ SE USAN?

1. Identificar qué podemos hacer mejor
2. Focalizar los esfuerzos
3. Focalizar los resultados escasos
4. Corregir la estrategia, táctica u operación
5. Implementar cambios
6. Educar y Capacitar
7. Comunicar la dirección, medios y
el destino de la organización
Balanced Scorecard
Indicadores
¿PARA QUÉ NO SE USAN?
1. Para disciplinar colaboradores

2. Monitorear resultados individuales
3. Buscar culpables
4. Salvaguardarse
Balanced Scorecard
Indicadores
TIPOS DE INDICADORES
INDICADOR RESULTADO INDICADOR GUIA (DRIVER)
• PROPOSITO: • PROPOSITO:
• ENTERAR EL PERFORMANCE AL FINAL • MIDEN INMEDIATAMENTE
DE UN RANGO DE TIEMPO. ACTIVIDADES, CONDUCTAS.
• COMUNICAN COMO VAS A LOGRAR LAS
METAS
• FORTALEZAS • FORTALEZAS
• FACIL DE PRODUCIR • PREDICTIVOS
• FACIL DE ACTULIZAR • PERMITEN AJUSTAR
• OBJETIVOS • PERMITEN CAMBIOS DE CONDUCTAS
• SON GENÉRICOS
• SE DETERMINAN POR SECTOR
• DEBILIDADES • DEBILIDADES
• REACTIVOS, REFLEJAN EL PASADO • DIFÍCILES DE PRODUCIR
• REFLEJAN EL QUÉ, PERO NO EL POR • ACTUALIZAR
QUÉ? • SEGUIR
• EJEMPLOS • EJEMPLOS
• VENTAS • MEZCLA DE PRODUCCIÓN
• ENTREGAS • HR. CON EL CLIENTE
• COBRANZA • % UTILIZACIÓN
Balanced Scorecard
Indicadores
MODALIDADES DE LOS INDICADORES:

VALORES INDICES
ABSOLUTOS
RANKING PORCENTAJES
RAZONES PROMEDIOS
INDICADOR
SIMPLES
Los indicadores pueden tomar estas formas dependiendo de su

construcción
Balanced Scorecard
Indicadores
ELEMENTOS BASICOS
DE INDICADORES
Balanced Scorecard
Algunos Datos Importantes de los Indicadores
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR
Un indicador que hace parte de un plan estratégico de debe tener la siguiente información:
1. Tipo de Objetivo medido: Estratégico? Táctico? Operativo?
2. Nombre
3. Descripción de lo que se quiere medir
4. Frecuencia de medición
5. Unidad de medida del indicador
6. Tipo de cálculo: es un indicador simple (sólo se recolectan sus datos-insumos)? Es un indicador
fórmula (los datos-insumos son recolectados y procesados matemáticamente)?
7. Responsables: quién recolecta los datos? Quién los sistematiza? Quién fija las metas? Quién le
hace seguimiento al cumplimiento de las metas? Quién debe lograr las metas?
8. Definir metas: valores a los que debe llegar el indicador(corto, mediano y largo plazo)?
Balanced Scorecard
Algunos Datos Importantes de los Indicadores
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR
9. Disponibilidad de la Información: es de fácil acceso? Que condiciones especiales tiene?

10. Comportamiento Deseado del Indicador: el comportamiento deseado del indicador debe ser
así:
1. Reto de Aumento: se quiere que su valor aumente todo el tiempo
2. Reto de Disminución: se quiere que su valor disminuya todo el tiempo
3. Condición de Valor Máximo: se desea que el indicador no supere determinado valor
4. Condición de Valor Mínimo: se desea que el indicador siempre supere determinado valor
5. Condición de Banda: el valor del indicador se debe mantener entre unos parámetros
determinados
Balanced Scorecard
Indicadores
Un buen indicador debe ser:
1. Comunicable a toda la organización
2. Repetible en el tiempo
3. Implementable, es decir, se debe poner fácilmente en marcha
4. Fácil de actualizar frecuentemente
5. Útil para establecer metas
6. Útil para establecer “ACCOUNTABILITY” (“Dueño)

Balanced Scorecard
Indicadores
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
…comunicando credibilidad..
-PROCESAC
Balanced Scorecard
Indicadores
ESTABLECIMIENTO DE METAS
¿QUÉ ES UNA META?
Es el valor de desempeño deseado para cada indicador, la meta

permite determinar el grado de cumplimiento frente a lo deseado
por la institución.
Balanced Scorecard
Indicadores
CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS

1. Expresadas en unidad de medida clara
2. Coherentes
3. Razonables
4. Estimulantes
5. Claras
6. Horizonte de Tiempo Claro
7. Fijas en el periodo de evaluación
8. Compartidas
9. Comunicadas
10. Apoyadas en Iniciativas Claras
11. Interactúan en toda la organización
Balanced Scorecard
Indicadores
GUÍA PARA FIJAR DE METAS

Para Fijar metas adecuadas se debe tener en cuenta:
1. Comportamiento histórico del indicador

2. Comparación o BENCHMARK frente al sector o a mejores prácticas
3. Análisis de capacidades técnicas
4. Análisis de restricción de recursos
5. Evidencia Clara
6. Información de Colaboradores
7. Descomposición del indicador en árbol de variables
8. Catálogo de Iniciativas
9. Relación con metas de distinto nivel.
Balanced Scorecard
Indicadores
¿Cómo evalúo el desempeño frente a los objetivos?
Es decir, el nivel de logro de éstos?
El proceso puede ser descrito de la siguiente manera:
INDICADOR INDICADOR DE
OBJETIVO
GUÍA RESULTADO
% AVANCE DEL OBJETIVO

Mediante el indicador Guía Los indicadores de resultado
puedo anticipar el indican si se cumplió o no el
comportamiento que resultado esperado en el
presentarán los indicadores periodo para el indicador, y si El Avance en el logro del
de resultado. Con lo que por lo tanto, voy cumpliendo el objetivo nos indica que tan
gano tiempo de reacción objetivo. cerca o lejos estamos de
para cambiar el rumbo si cumplir la meta anual para
VALOR META META META VALOR %
considero que no voy
INDICADOR
INICIAL TRIM. ANUAL PLAN IND. TRIM. CUMPL. el indicador.
Indicador 1 1.5 M 2.3 M 10.0 M 16.7 M 2.0 86.9%
cumpliendo las metas. Indicador 2 10% 18% 40% 60% 18.1% 100.5%
Indicador 3 16% 22% 22% 25% 17% 77.3%
Balanced Scorecard
Construcción de Indicadores - Método CDM
OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO ESTRATÉGICO: OBJETIVO ESTRATÉGICO:

ESTRATÉGICO: ESTRATÉGICO: CRITERIOS DE LOGRO INDICADORES DE LOGRO
ENUNCIADO CONCEPTUALIZADO
<LA IDEA> <EL CONCEPTO> <LA DEFINICION> <LA MEDICION>

OBJETIVO DEFINICION CRITERIOS DE LOGRO PROCEDIMIENTOS DE LOGRO INDICADORES
ESTRATEGICO
Evitar la violación Que las actuaciones disciplinarias 1) Determinar el número de Porcentaje de

del ordenamiento Definamos elpor
adelantadas objetivo
la PGN se realicen actuaciones por funcionarios Actuaciones por
jurídico, queposible
la mayor celeridad
con estratégico por período. 2) Del total del funcionario falladas en los
promoviendo los numero de actuaciones cuales tiempos presupuestados
Prevenir y principios y buenas queremos empezar a se fallaron en el tiempo
sancionar la prácticas de la presupuestado. 3)establecer
Corrupción medir mediante
función pública y el % de actuaciones que se
su efectivo indicadores fallaron en el tiempo
cumplimiento presupuestado.
Que los funcionarios del sector Identificar esos funcionarios % de Funcionarios
público con mayor riesgo de públicos, y saber a cuales se capacitados en temas
vulneración de la ley por les brindó capacitación suceptibles de vulneración
desconocimiento, reciban la de la ley
capacitación pertinente dada por la
PGN
Que a través del proceso de Determinar el número de % de Procesos de
seguimiento y control de los procesos a los que se le hizo seguimiento y control que
recursos públicos (contratación, seguimiento y control y de disminuyeron el riesgo de
transferencias, regalías) se ellos, con cuantos se logro vulneración de la ley
disminuya el riesgo de vulneración disminuir el riesgo de
de la ley vulneración de la ley en
términos de recursos
públicos.
Propiedad Intelectual. Esp. Rafael Fernández
Balanced Scorecard


ESTRATEGICO

del ordenamiento adelantadas por la PGN se realicen actuaciones por funcionarios Actuaciones por
jurídico, Definamos los criterios de logro, es
con la mayor celeridad posible por período. 2) Del total del funcionario falladas en los
promoviendo los numero de actuaciones cuales tiempos presupuestados
Prevenir y principios y buenas decir: Preguntémonos cómo
se fallaron en el tiempo
sancionar la prácticas de la presupuestado. 3)establecer
Corrupción función pública y
percibiríamos si estamos logrando
el % de actuaciones que se
su efectivo fallaron en el tiempo
cumplimiento
el objetivo
presupuestado.
público con mayor riesgo de públicos, y saber a cuales se capacitados en temas
PGN
públicos.
Balanced Scorecard


ESTRATEGICO

del ordenamiento adelantadas por la PGN se realicen
Definamos la estructura
actuaciones por funcionarios
del
Actuaciones por
jurídico, con la mayor celeridad posible por período. 2) Del total del
promoviendo los
indicador. Nosfuncionario
numero de actuaciones cuales
falladas en los
guiaremos
tiempos presupuestados
Prevenir y
sancionar la
principios y buenas
prácticas de la
utilizando los criterios de logro,
se fallaron en el tiempo
presupuestado. 3)establecer
Corrupción función pública y
su efectivo
ya que nos dan una buena
el % de actuaciones que se
fallaron en el tiempo
cumplimiento orientación sobre cómo medir el
presupuestado.
público con mayor riesgo de públicos, y saber a cualesobjetivo
se capacitados en temas
PGN
públicos.
Balanced Scorecard
Obtenemos
Indicadores de
Impacto, es decir,
estratégicos

Balanced Scorecard
Iniciativas y Proyectos
Las Iniciativas y Proyectos son el medio para materializar los objetivos estratégicos
del Mapa.
Por lo tanto, cada objetivo debe tener una o más iniciativas/proyectos asignados
que tendrán como objetivo movilizar los indicadores a niveles preestablecidos
de los objetivos (METAS)
Las iniciativas / proyectos deben ser

controladas con:
• Niveles de avance
• Recursos asignados
• Presupuesto
Balanced Scorecard
Iniciativas y Proyectos
• PROYECTO: Plan que implica un conjunto coherente e integrado de ACCIONES a

realizar con una fecha de inicio y finalización clara
Proyecto Proyecto Proyecto

Estratégico Estratégico Estratégico
…..
1 2 n
Definiciones Básicas
¿Qué es una Acción?
“Es un esfuerzo temporal que implica actividades específicas para mejorar o

corregir el desempeño en la operación de un producto, proceso o servicio”
Los atributos principales que ayudan a caracterizar un proyectos son:
• Responsabilidad a niveles operativos
• No requieren una planeación compleja
• Su alcance es muy específico
• Normalmente es poco costoso
• Su impacto es menor y afecta esencialmente áreas o actividades de un proceso
¿Qué es un Proyecto?
“Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio
único”
Los atributos principales que ayudan a caracterizar un proyectos son:
• Esfuerzo temporal no repetitivo (duración mínima 180 días calendario)
• El entregable que generará el esfuerzo, redefinirá drásticamente o creará un
nuevo producto, proceso o servicio.
• No existe experiencia en esfuerzos similares
• Para crear el entregable requiere integrar conocimientos especializados y con un
cierto grado de complejidad
• El esfuerzo para desarrollar los entregables requieren de un esfuerzo de
diferentes áreas funcionales para su correcta ejecución
• El Impacto del proyecto es significativo para dos o más áreas de la compañía
¿Qué es un Proyecto Estratégico?
Es un esfuerzo que además de cumplir con los atributos de un proyecto tiene las
siguientes características:
• Los entregables del proyecto aseguran el cumplimiento de las funciones
misionales
• Impacto significativo del entregable sobre los criterios de logro/ indicadores
estratégicos
• El Impacto del entregable del proyecto ayuda a mejorar el desempeño
institucional y no únicamente en el desempeño de un subproceso o área
funcional
• El impacto de los entregables del proyecto a pesar de no tener una contribución
significativa en los criterios de logro de los objetivos estratégicos, si es
indispensable para la garantizar el funcionamiento y apoyar la competitividad del
procesos o área funcional.
¿Qué es un Programa?
Un grupo de proyectos gerenciados de una manera coordinada para obtener
beneficios no disponibles cuando se gerencian individualmente
• Las razones principales por las que se integra un conjunto de proyectos en un
programa son los siguientes:
• Las relación y/o co-dependencia en los entregables que generan los proyectos
• Los objetivos, alcance y propósitos del proyecto
• El grado de alineamiento que existe con respecto al logro de una estrategia

¿Qué es Administración/Gestión?
• “Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de

recursos para lograr objetivos”.
• “La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las

personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas”.
Koontz
¿Qué es Gestión de Proyectos?
• “La administración de proyectos es la aplicación del enfoque de sistemas para la

administración de tareas tecnológicas complejas o de proyectos cuyos objetivos se
establecen explícitamente en términos de tiempo, costos y parámetros de
realización”.
• La administración de proyectos es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar

una serie de actividades realizadas por un grupo de personas que tienen un objetivo
especifico; el cual puede ser crear, diseñar, elaborar, mejorar, analizar, etc. un
producto, proceso o servicio.
• Proceso en el cual un equipo de trabajo produce o entrega un producto único para

que satisfaga o exceda las expectativas del cliente, en un período de tiempo definido,
dentro de limitaciones de costos, presupuesto y recursos disponibles.
¿Qué es Gestión de Proyectos?
Existen muchas definiciones de Gestión de Proyectos pero todas ellas coinciden

en llevar a cabo el proceso de planear ejecutar y controlar los siguientes
componentes:
• Las expectativas y necesidades de clientes y stakeholders (alcance y

comunicaciones)
• Las actividades a ejecutar y el plan de trabajo a desarrollar (Tiempos)
• Los recursos humanos, técnicos y materiales requeridos para la ejecución del

proyecto (Recursos Humanos, Costos y Adquisiciones)
• Los productos o entregables a generar (Calidad)

¿Por qué Gestión de Proyectos?
Factor Crítico en la Ejecución del Plan Estratégico
43 % de los proyectos terminaron fuera de presupuesto (Budget Overruns)
Solo el 52 % de los requerimientos y

funcionalidades fueron terminadas para el
lanzamiento del producto.
82% de los proyectos no cumplieron el

cronograma (Schedule Overruns)
15% de los proyectos fallaron.
US $55 billones fueron gastados en proyectos fallidos solamente en USA.
Resultados de la investigación realizada por Standish Group y publicadas en el reporte “The Chaos Chronicles” para unos 13,522 Proyectos de IT.

• Medidas de Efectividad:
Objetivos Propuestos ¿Estamos logrando lo que teníamos
logro)

Causas )


Enfoque de la
Gestión de Proyectos • Medidas
Objetivos Propuestos
de Efectividad:
¿Estamos logrando lo que teníamos
logro)

Causas )

Fuentes de Proyectos
¿Cómo se originan los Proyectos?
Gestión del Hacer PROYECTOS Gestión del Hacer del
Estratégico Día a Día
Plan Estratégico Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear Proceso de Mejora
un producto o servicio único”
Continua
• Esfuerzo temporal no repetitivo (duración
mínima 180 días calendario)
• El entregable que generará el esfuerzo,
redefinirá drásticamente o creará un nuevo
producto, proceso o servicio.
• No existe experiencia en esfuerzos similares
• Para crear el entregable requiere integrar
conocimientos especializados y con un cierto
grado de complejidad
• El esfuerzo para desarrollar los entregables
requieren de un esfuerzo de diferentes áreas
funcionales para su correcta ejecución
• El Impacto del proyecto es significativo para
dos o más áreas de la compañía
Plan del Curso
Objetivo del Curso

¿Qué es BSC?

Balanced Scorecard
Alineación y Despliegue
Una de las mayores ventajas del BSC es garantizar la alineación de los esfuerzos de
la empresa mediante el despliegue de la Estrategia a todos los niveles.
La Visión de la Dirección de la Empresa debe ser desplegada a todas las unidades
para garantizar que todos los esfuerzos apunten al mismo lado.
Visión de la Dirección
VS.
Balanced Scorecard
Alineación y Despliegue. ¿Cómo se hace?
Enfoque Propuesto
Validació
Perspectiva
Financiera
Maxiimizar el Valor Agredado de Largo Plazo Mapa Estratégico Corporativo

Perspectiva
Clientes
Mejorar el Nivel de
Servicio
Crear Lealtad y Satisfacció
Anticipar
Cumplir con
Estandares Calidad
Objetivos-Metas-Indicadores
Perspectiva
Procesos
De los Materiales
Mejorar la Administració
Administración
De los Inventarios
Interacción
Con los clientes
Mejorar la Gestió
Gestión
Comercial
y Servicios
Innovadores Creació
Iniciativas Corporativas
Perspectiva
Aprendizaje, Maximizar el Capital Intelectual de la Organizació
Organización
Gente y
Tecnología Adecuar la Plataforma Tecnoló
Informátical
Las unidades / áreas de segundo nivel,

previo conocimiento del mapa
corporativo aportan a éste mediante sus
mapas particulares
Enfoque Propuesto Enfoque Propuesto

Validació
Lógica entre Estrategias y ADES Validació
Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional
Operacional Excelente Atención y Servicio Operacional Excelente Atención y Servicio
Maxiimizar el Valor Agredado de Largo Plazo Maxiimizar el Valor Agredado de Largo Plazo
Perspectiva Perspectiva
Mapa Estratégico de Unidad/Área

Financiera Financiera
Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos
Operacionales Vitalicio de los Clientes Operacionales Vitalicio de los Clientes

Satisfacción de los Clientes Perspectiva Crear Lealtad y Satisfacció
Clientes Clientes
Objetivos-Metas-Indicadores
Cumplir con Cumplir con
Mejorar el Nivel de Mejorar el Nivel de
Anticipar Estandares Calidad Anticipar Estandares Calidad
Servicio Servicio
Necesidades Mundiales Necesidades Mundiales
Perspectiva Facilitar la Interacció

Interacción
Con los clientes
Desarrollo de Productos Perspectiva Facilitar la Interacció
Interacción
Con los clientes
y Servicios y Servicios
Procesos Procesos
Incrementar el Rendimiento Incrementar el Rendimiento
De los Materiales Innovadores Creació
Creación de Alianzas De los Materiales Innovadores Creació
Mejorar la Administració Mejorar la Gestió
Gestión En la Cadena de Valor Mejorar la Gestió
Gestión En la Cadena de Valor
Administración Mejorar la Administració
Administración
De los Inventarios Comercial De los Inventarios Comercial
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y

Organización
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y

Organización
Acciones Particulares
Informátical
Informátical
Balanced Scorecard
Alineación y Despliegue. ¿Cómo se hace?
Enfoque Propuesto
Validació

Maxiimizar el Valor Agredado de Largo Plazo

Perspectiva
Financiera

Clientes
Perspectiva
Mejorar el Nivel de
Servicio Anticipar
Necesidades
Interacción
Con los clientes
y Servicios
Cumplir con
Estandares Calidad
Mundiales
Hay varios métodos para lograr el

Procesos
alineamiento aplicando el BSC,

Administración

Perspectiva
revisaremos dos de ellos que son

Organización
Gente y
Informátical
comúnmente utilizados.
Su selección se realiza dependiendo de la

Organización y del Tipo de Área a
desplegar
Enfoque Propuesto Enfoque Propuesto
Validació
Lógica entre Estrategias y ADES Validació
Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional
Operacional Excelente Atención y Servicio Operacional Excelente Atención y Servicio
Maxiimizar el Valor Agredado de Largo Plazo Maxiimizar el Valor Agredado de Largo Plazo
Financiera Financiera
Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos
Operacionales Vitalicio de los Clientes Operacionales Vitalicio de los Clientes

Satisfacción de los Clientes Perspectiva Crear Lealtad y Satisfacció
Clientes Clientes
Cumplir con Cumplir con
Mejorar el Nivel de Mejorar el Nivel de
Anticipar Estandares Calidad Anticipar Estandares Calidad
Servicio Servicio
Necesidades Mundiales Necesidades Mundiales
Perspectiva Facilitar la Interacció

Interacción
Con los clientes
Desarrollo de Productos Perspectiva Facilitar la Interacció
Interacción
Con los clientes
y Servicios y Servicios
Procesos Procesos
Incrementar el Rendimiento Incrementar el Rendimiento
Creación de Alianzas De los Materiales Innovadores Creació
Gestión En la Cadena de Valor Mejorar la Gestió
Administración Mejorar la Administració
Administración
De los Inventarios Comercial De los Inventarios Comercial
Crear un Excelente Clima Organizacional Crear un Excelente Clima Organizacional

Organización
Organización
Gente y Gente y
Informátical
Informátical
Despliegue I.
Un ejemplo de una Manufacturera
Aumentar el
valor de la
Empresa
Productos
Variedad de
de alta
productos
calidad
Simplificar/ Conocer los Minimizar la

contaminación de
Standarizar Gustos del
Operaciones las Plantas
Cliente
Minimizar la Gestión Humana

Plan de
Por
rotación de Incentivos Competencias
personal
Despliegue I.
¿Cómo Aporta el Área de Ingeniería?
Aumentar el
valor de la
Empresa
Productos
Variedad de
de alta
productos
calidad

contaminación de
Cliente

Plan de
Por
personal
Despliegue I.
Minimizar la Ahora construyamos

Un nuevo mapa para
contaminación de las Cumplir con el objetivo
Plantas corporativo
Sistema de Aire
Automatizar Acondicionado R-
Hornos 404A
Profesionales Plan de Incentivos Capacitación en

expertos en por ideas contra Tecnologías de
Automatización la contaminación Punta
Despliegue I.
Necesitamos entonces
Nuevas iniciativas o proyectos de
segundo nivel para
apalancar este nuevo mapa
Minimizar la
contaminación de las
Plantas
Sistema de Aire
Automatizar Acondicionado R-
Proyecto Automatización
Proyecto Actualización
Hornos 404A
Proyecto RRHH
Sistemas AC
Plantas
Profesionales Plan de Incentivos Capacitación en

expertos en por ideas contra Tecnologías de
Automatización la contaminación Punta
Despliegue II.
Un ejemplo de una Manufacturera
Aumentar el
valor de la
Empresa
Productos
Variedad de
de alta
productos
calidad

contaminación de
Cliente

Plan de
Por
personal
Despliegue II.
Nuevo Mapa del Área de Marketing-¿Cómo aporta Marketing?
Pensemos cómo Aumentar el

Aportaría Marketing
valor de la Valorizar la
Para aumentar el Marca
Valor de la empresa? Empresa
Podría ser….
Productos
Pensemos cómo Variedad de
Aportaría Marketing de alta
productos Aumentar los
A los dos objetivos de la calidad Canales de
perspectiva del Cliente. Mejorar el Sistema
Podrían ser…
distribución
de Contact Center Ahora es necesario diseñar e
implementar acciones /
estrategias de segundo nivel para
Conocer los lograr los Minimizar
objetivoslade este mapa
Simplificar/
Pensemos cómo contaminación de
StandarizarSimplificar/ Gustos del
Aportaría Marketing
Standarizar Conocer los Gustos las Plantas
A los objetivos de la perspectivaOperaciones Cliente del
Proyecto Campaña
procesos.
Operaciones de
Cliente
Proyecto CRM
Podrían ser… Mercadero
Publicitaria
Pensemos cómo
Aportaría MarketingMinimizar la Gestión Humana
Plan de
A los objetivos Por
rotación de Minimizar la Incentivos
de la perspectiva Reestructurar el Competencias Definir los perfiles
de aprendizaje. personal Rotación del plan de incentivos del personal de
Podrían ser… Personal de
por comisiones Marketing
Márketing
EL PANORAMA GENERAL
LIDERAZGO
INSTITUCIONAL
LOGRO (%)
Qué quiero
VISIÓN que suceda?
INNOVACIÓN
MISIÓN Qué podría SALTO CUÁNTICO POR

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
suceder?
INFLUENCIA EN
MEJORA LA NORMATIVA
CONTINUA DEL SECTOR
OBJETIVO Qué sucedió,

qué sucede?
Administrador Gerente Líder TIEMPO /
PROCESO PLAN FUNCIONAL / PLAN ESTRATÉGICO INCERTIDUMBRE
OPERATIVO
SIMPLICIDAD, CLAVE: MODELO DE GESTIÓN
EJE ESTRATÉGICO
NIVEL CORPORATIVO
UNIDAD DE NEGOCIO
NIVEL FUNCIONAL
PARTES
INTERESADAS
MISIÓN
VISIÓN
EJE DE LA EJE DEL DIA A DIA

TRANSFORMACIÓN
MODELO DE GESTIÓN, LOS ELEMENTOS
CONTEXTO ESTRATÉGICO
ACTUALIZACIÓN DE NIVEL CORPORATIVO

LA ESTRATEGIA
EVALUACIÓN Y CONTROL
ESTRATEGICO
UNIDAD DE NEGOCIO
PLAN DE DESARROLLO
PLAN ESTRATÉGICO
NIVEL FUNCIONAL
PRINCIPIOS Y
VALORES
PARTES INTERESADAS
IA
MISION
VISION
P
H
V
A
MARCO LEGAL
MODELO DE GESTIÓN, LAS HERRAMIENTAS
EJE ESTRATÉGICO
PROSPECTIVA
IMPACTO BSC ACUERDOS DE

INICIATIVAS SERVICIO
PRINCIPIOS Y
VALORES
TOMA DE DECISIONES
GESTIÓN HUMANA
MARCO LEGAL
POR COMPETENCIAS
PARTES INTERESADAS
Y EVALUACIÒN
MISION DEL
DESEMPEÑO
VISION
EJE DE LA EJE DEL DIA A DIA

TRANSFORMACIÓN PLANES DE ACCIÓN
MODELO DE GESTIÓN: LOS DOCUMENTOS
Acuerdos Impacto Eje de la

Toma de Planes de Eje Eje del Día
de de las Transforma
decisiones Acción Estratégico a Día
Servicio Iniciativas ción
Matriz Plan de Evaluación

Objetivos / Acción de Plan Vigía Manual de
Estudios Calidad Formatos de
Procesos Funcional proyectos
la
Detalle de Plan de Mapa de Metodología
Planes Acuerdos de Acción Objetivos General
Servicio Consolidado Ajustada de
Hoja de Proyectos
Indicadores
y metas
Hoja de
iniciativas
estratégicas
MODELO DE GESTIÓN: OPERACIONALIZACIÓN
REUNIÓN DE
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO SUBSISTEMA
 PROSPECTIVA ACTUALIZACIÓN DE
DE CONTROL
ESTRATÉGICA BSC DE EVALUACIÓN
LA ESTRATEGIA
(Escenario)
PLAN
ESTRATÉGICO
SUBSISTEMA PLAN DE DESARROLLO

CONTROL
ESTRATÉGICO
ACUERDOS
DE SERVICIO,
PRESUPUESTO IMPACTO
INICIATIVAS
SUBSISTEMA PLAN OPERACIONAL/FUNCIONAL

CONTROL
DE GESTIÓN
PLAN DE MEJORAMIENTO
GESTIÓN DE REUNIONES DE ANÁLISIS DE

RECURSOS INDICADORES DE
PROCESOS , INICIATIVAS
Y PLANES DE ACCIÓN
PROCESOS
INICIATIVAS
REQUERIMIENTOS SERVICIOS
EJECUCIÓN
Balanced Scorecard
…una visión sin acción es solo un sueño,

una acción sin visión es una pérdida de tiempo,
una acción con visión de futuro puede cambiar el mundo.
Joel Barker
…frecuentemente se mide lo más fácil y NO lo más

importante.

BSC Presentación

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CUADRO DE MANDO

RAFAEL ENRIQUE FERNÁNDEZ

¿Cómo se realiza la Alineación y

¿Qué es Planeación Estratégica?

¿Cómo se realiza la Alineación y

¿Qué es Planeación Estratégica?

¿Cómo se realiza la Alineación y

• (Diccionario de la lengua castellana)

Arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo. Arte

Se origina en el lenguaje militar*:

• DEF. (en the American Heritage Dictionary of the English Language)

• DEF. (El general francés A. BEAUFRE en su famoso libro Introductión a

Su significado en el CAMPO GERENCIAL (The management Science) LA

 La determinación de las metas y objetivos básicos de “largo plazo” en una

 El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de

 Existen otros significados e interpretaciones, no obstante, todos convergen

1. Precisar LOGROS (objetivos, metas), usualmente a LARGO PLAZO.

2. Precisar un conjunto coherente e integrado de ACCIONES a realizar

3. Precisar los RECURSOS necesarios a ser utilizados.

Los cuales se apalancan

Acciones a Ejecutar • Medidas de Eficacia: Estamos

• Medidas de Eficiencia: ¿Estamos

• Misión • Perspectivas • Perspectivas • Ejecución:

Formulación del plan Formulación los

RETROALIMENTACION (FEED BACK)

La “Plataforma ardiendo” en los

“Menos del 10% de las estrategias

¿Qué es Planeación Estratégica?

¿Cómo se realiza la Alineación y

• Es una Herramienta desarrollada por el Profesor Robert Kaplan de

• Sistema de Gestión del Desempeño Estratégico

I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las

II.- La necesidad de clasificar los indicadores estratégicos

III.- Permite “articular de manera coherente” la

IV.- La correcta y adecuada aplicación de la

V.- Hacer hincapié en la medición de las variables

 Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de

 Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el

 Concebir el “BSC” como una especie de paradigma

 Decir que se está usando la metodología eliminando objetos

 Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su

Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional

Mapa Estratégico: Perspectiva

Perspectiva Crear Lealtad y Satisfacció

Perspectivas: son las distintas Perspectiva

dimensiones de la Estrategia, Perspectiva

Maximizar el Capital Intelectual de la Organizació

Adecuar la Plataforma Tecnoló

Tecnológica Operacional e Informá

ya que permiten articularla desde

• Objetivos: lo que se quiere lograr,

• Indicadores: permiten verificar el logro de los objetivos.

• Iniciativas y Proyectos: Son el motor que permite lograr los objetivos.

¿Qué es Planeación Estratégica?

Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo

Perspectiva Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes

Es un modelo que representa de una manera

• “Ayuda a describir el camino para llevar a cabo la Estrategia de la

Tecnología la estrategia de la organización”

Las perspectivas permiten establecer de una

Perspectiva Cumplir con los requerimientos de

Define aspectos claves que deben de lograrse para

Es un mecanismo cuantitativo/cualitativo que permite: