AULA

Curso de logística e Armazenagem
UFCD 409 - GESTÃO DAS RECEÇÕES DE MERCADORIAS
Mariana Tavares
Instituto do Emprego e Formação Profissional, IP.

1
Centro do Emprego e Formação Profissional de Entre o Douro e Vouga
2
Gestão de Inventário

3 Centro do Emprego e Formação Profissional de Entre o Douro e Vouga
Gestão de Inventários
 Um armazém (do original em árabe: al-mahazán, «sótão, entreposto»)
é um espaço físico em que se depositam matérias-primas, produtos semi
acabados ou acabados à espera de ser transferidos ao seguinte ciclo da
cadeia de distribuição. Age também como regulador do fluxo de
mercadorias entre a disponibilidade (oferta) e a necessidade (procura)
de fabricantes, comerciantes e consumidores.
 Nestas instalações, procede-se à receção da mercadoria (seja ela matéria-

prima, produtos semi acabados ou acabados), à sua arrumação,
conservação, realização da função picking e expedição. Muitas vezes, a
paragem é aproveitada para se lhe incorporar valor. Isto pode fazer-se
por via de personalização do produto, acabamentos finais, embalamento
e rotulagem, entre outras operações.

Processo de logística e armazenamento
5
Gestão de Inventário - definição
• Inventário é o stock de qualquer item ou recurso utilizado numa
organização. Estes itens ou recursos incluem: materiais, produtos
acabados, peças e componentes.
• Um inventário consiste numa operação de contagem física dos

artigos nas prateleiras do armazém.
• A gestão do inventário é a gestão da totalidade de

produtos (em valor monetário) que estão dentro da
empresa e que, após vendidos, se transformam em capital.

Gestão de Inventário
 Optimizando este processo, a empresa passa a dispor de

informação concisa e exacta, resumida e detalhada para
contabilização, funções de planeamento e controlo.
 O inventário pode representar a maior fatia do investimento

de certas empresas, pelo que é muitas vezes necessário
identificar os custos que lhe estão associados.

Porque é que existe Inventário?
 1. Mantêm independência entre operações;
 2. Responde a variações na procura (ex: greves)
 3. Permitir flexibilidade na programação da produção;
 4. Cria uma salvaguarda para a variação na entrega de matérias

primas;
 5. Tira partido de efeitos de escala nas ordens de produção

(estabiliza a produção).
Podemos classificar a gestão do inventário como
negativa, quando se verifica:
 Um aumento de encomendas pendentes;

 Um aumento do investimento em inventário, sem a diminuição
das encomendas pendentes;
 Ampla rotação dos clientes;
 Aumento do cancelamento de encomendas;
 Falta de espaço suficiente para armazenamento;
 Grandes variações de rotação do inventário entre centros de
distribuição;
 Deterioração das relações com os intermediários;
 Aumento do nº de artigos obsoletos.

Existem algumas medidas que podem ser
tomadas para inverter esta situação, tais como:
 Planear o inventário por escalões;
 Analisar o tempo de resposta;
 Eliminar os artigos com menor rotação;
 Analisar a dimensão do pacote e da estrutura de descontos;
 Analisar os processos que realizam o retorno do produto;
 Encorajar e automatizar a substituição de produtos;
 Instalar um sistema de reenvio de encomenda;
 Implementar indicadores de satisfação de encomenda;
 Analisar os elementos da procura do cliente final;
 Realizar um plano rigoroso de vendas e de previsão da procura;
 Oferecer maior visibilidade às diferentes fases da cadeia logística;

Os passos da gestão de inventário
Uma gestão positiva e equilibrada do inventário é indispensável ao

bom funcionamento das empresas. Passamos, por isso, a
descrever algumas das suas fases mais importantes:

a) Plano de operações: trata-se de um documento onde é reunida

toda a informação, detalhada e rigorosamente tratada, relativa a
qualquer operação ou tarefa;
Inclui:
 A descrição da tarefa ou da operação;
 O número de pessoas nela envolvidas directamente;
 O tempo exigível para a sua execução;
 Os materiais utilizados;
 O equipamento e maquinaria necessários;
 Informação sobre a avaliação dos resultados e o controlo do desenvolvimento
das operações;

b) Plano de necessidades materiais: plano que avaliará todos os recursos
materiais necessários à execução, incluindo não só as matérias-primas, bem
como todos os outros componentes relacionados com a elaboração dos
produtos. Integra a estrutura do produto e a política de existências;
 É também necessário avaliar os custos de aquisição, a qualidade, as condições

de armazenagem, a adequação e a disponibilidade de todos os produtos e
materiais de substituição ou alternativos.
Continua……

Continuação…
A avaliação dos materiais deve ser feito tendo em conta:
 As suas características do ponto de vista físico e químico;
 As condições de funcionamento;
 As dimensões requeridas;
 As tolerâncias máximas admitidas na produção;
 A embalagem e o modo de expedição;
 As condições de recepção dos materiais;
A política de existências define o nível de stocks a adoptar e depende de factores
internos e externos como:
 Os prazos de entrega acordados com os clientes;
 A propensão ao risco: sem desconsiderar os custos associados ao armazenamento de material,
é importante evitar situações de ruptura de stock perante clientes insatisfeitos;
 As relações com os fornecedores: a necessidade de um stock elevado pode ser diminuído se a
empresa tiver com os fornecedores uma relação caracterizada pela comunicação, cooperação e
proximidade.
c) A escolha dos fornecedores: este passo é fundamental pelo que deve ser
antecedido de uma avaliação do mercado dos fornecedores dos materiais, tendo
em conta alguns critérios, como a competência técnica, o preço e os prazos de
entrega. No seguimento da identificação destes elementos, a empresa deve
entrar em contacto com os fornecedores para obter informação específica sobre
a estrutura e funcionamento das respectivas empresas. A selecção deve atender a
uma lista de critérios, concretamente estabelecidos por ordem de prioridade.
É importante que a empresa estabeleça uma relação de parceria com o fornecedor.

Por outro lado, é importante que a empresa tenha mais fornecedores. Só assim
verá garantida a sua independência e capacidade de gestão.

d) Escolha da qualidade dos materiais: neste âmbito, a aquisição de

matérias-primas é uma medida que deve ser privilegiada mesmo quando a
empresa se encontra em fase de lançamento. Se se revelar necessário, deve-se
atrasar os processos de vendas para permitir o fabrico de um produto com
maior qualidade;

e) Avaliação dos factores-chave para a política de existências: a política

de existências deve procurar evitar duas situações: a existência de um volume
de stocks demasiado baixo, que coloca a empresa em risco de não poder
fornecer os seus clientes, e o excesso de stock, que reflecte uma imobilização
de capital difícil de gerir financeiramente. Neste contexto, a empresa deve ter
em conta a duração do ciclo de produto, as previsões de vendas e os prazos de
entrega;

f) Criar um stock de segurança: é acrescentado às existências normais e tem

como objectivo minimizar as consequências de um aumento inesperado da
procura ou de um atraso ocasional dos fornecedores, o que obriga a um
aumento do prazo de entrega. O stock de segurança equivale à quantidade de
produtos vendidos por dia, em média, e pode ser calculada através de várias
fórmulas;

g) Gerir o stock consoante o seu valor financeiro: para a optimização da

gestão do stock, as existências, tanto no âmbito da compra, como do
armazenamento, devem ser tratadas com graus de importância que diferem
consoante o seu valor financeiro (preço unitário x compras anuais por parte da
empresa). Aquelas que representam até 80% desse valor exigem um cuidado
especial; as que representam até 15% justificam alguma atenção; finalmente
aqueles que só chegam a 5% do valor financeiro, não necessitam de
tratamento.

Algumas razões para a existência de stocks:
 A empresa necessita de produtos em armazém para os poder transaccionar e
concretizar os seus objectivos económicos e financeiros;
 Os stocks previnem as empresas em relação às flutuações da procura ou face a

situações imprevisíveis no fornecimento das matérias-primas;
 Para certas empresas industriais é necessária a constituição e gestão de diversos

stocks intermédios de matérias-primas e produtos, de forma a evitar uma
eventual ruptura do processo produtivo;
 A criação de stocks surge como forma de aproveitar flutuações futuras da

procura.

21
Sistema de Encomendas

As encomendas
Uma encomenda é um pedido de entrega feito a um forncedor,

de uma determinada quantidade de um produto, num
determinado prazo, em condições de preço e pagamento
previamente estipulados.

As encomendas
Os aspectos condicionantes das quantidades a encomendar são:
 Stock de produtos existentes;
 Previsão de vendas para o período a ser abrangido pela mercadoria
encomendada;
 Tempo de entrega do fornecedor;
 Alterações previsíveis de venda, nomeadamente:
 Variações sazonais de alguns produtos;
 Variações de vendas de fim/princípio de mês;
 Épocas festivas;
 Fenómenos globais de acréscimo ou decréscimo do consumo;

As encomendas
• Venda mínima por forncedor;
• Eventual necessidade de agrupar produtos para justificar a encomenda;
• Condições de pagamento;
• Preços:
• Prazos de pagamento;
• Descontos para os diferentes prazos;
• Descontos de quantidade;
• Distribu ição (custos de entega)
 Entrega à porta do forncedor;
 Entrega em diferentes pontos de venda;
• Entrega em armazém central.

As encomendas
 Posição adotada pela concorrência face a este produto;
 Relação qualidade/preço do produto face aos concorrentes;
 Encerramentos temporários (férias, balanço, greves,
condições climatéricas…)

As datas e quantidades de encomendas
 Gerir os stocks de qualquer produto é encontrar a resposta a
duas perguntas:
 Quando encomendo?
 Quanto encomendo?

QUANDO?
O sistema de ecomendas pode ser organizado por:
 Datas fixas com quantidades a calcular
 Quantidades fixas com datas variáveis
Ainda que, alguns produtos tenham variações sazonais (de

qulidade ou preço).

A periodicidade é calcula pela lógica anterior, mas por vezes é
necessário corrigir a rigidez deste cálculo face a determinados
condicionalismos
• Volume do artigo (face a condicionalismos de espaço)
• Custo do artigo (face a condicionalismos financeiros);
• Prazos de conservação/validade (é evidente que um
produto com prazo de validade de um mês não pode ser
comprado de dois em dois meses);
• Produtos considrados de importãncia prioritária (por
motivos estratégicos, de imagem, etc…)

QUANTO?
 As vendas não são fixas e os prazos de entrega também não
são constantes.
 O volume de vendas varia, uma vez que corresponde à

procura do consumidor e esse é um fator não controlável.
 Os prazos de entrega, mesmo em empresas rigorosas,

também não são completamente fiáveis (greves, acidentes,
avarias de viaturas…)
Assim, para o cáculo quantitativo da encomenda normalmente é
necessário:
 Analisar o histórico de vendas do produto (com variações sazonais,
tendências…)
 Estimar eventuais atrasos de fornecimento.
 Não esquecer nunca (embora pareça evidente) que qualquer encomenda tem de
levar em linha de conta:
 O stock existente;
 Qualquer encomenda pendente
 Lembrar que os prazos de entrega de fornecedores começam quando eles
recebem a encomenda e não na data em que nós a assinamos na nossa secretária
(em algumas empresas as encomendas demoram dois ou três dias só para seram
expedidas).
Receção de mercadorias*

A receção de mercadorias
A receção é uma actividade de armazém e tem como principal
objectivo assegurar que o vendedor entregou ao armazém o
produto certo, em boas condições, nas quantidades certas e no
momento certo.
O departamento de recepção tem como actividades principais a

marcação do momento de entrega dos materiais na doca/cais,
descarregar os materiais do veículo transportador, contar o
produto, verificar a qualidade do produto, identificar a unidade de
manutenção de stock, entrar com o produto no inventário e
transferi-lo para a zona de armazenagem.

Atividades de receção
 Os problemas podem ocorrer no planeamento da receção de
materiais no armazém, se as transportadoras logísticas que
intervêm nesta actividade não forem devidamente escolhidas.
 A posição das transportadoras e as suas características, são factores
importantes que influenciam a recepção, de tal modo que as
transportadoras são vistas como parte integrante do armazém.
 Desta forma, todas as tarefas da transportadora são incluidas no
planeamento da receção.
 A actividade de recepção começa quando a transportadora entra
na propriedade do armazém e acaba quando a mesma sai do
armazém.

As actividades necessárias para a recepção são:
 Identificar o veículo de transporte;
 Bloquear as rodas do veículo;
 Verificação do selo do veículo;
 Posicionar e fixar a dockboard (rampas de metal);
 Paletizar ou encaixotar conforme for apropriado;
 Descarregar o veículo;
 Preparar a contagem do material recebido;
 Comparar a contagem com guia de remessa;
 Separar artigos na categoria vendável ou não vendável:
 Libertar o veículo;
 Preparar o relatório dos produtos recebidos;
 Despachar os artigos.
Os requisitos do armazém para a recepção são:
 Área suficiente para estacionamento e manobras dos veículos;

 Existência de dockboards (rampas de metal);
 Área suficiente para paletizar ou contentorizar;
 Área suficiente para colocar artigos antes de os despachar;
 Escritório para guardar documentos e elaborar relatórios.

Algumas características importantes do
armazém para a recepção:
 Fluxo de materiais linear entre os veículos, zona de ordenação
de mercadoria e áreas de armazenagem;
 Fluxo contínuo sem paragens (congestionamentos) excessivos;
 Uma área concentrada de operações, que minimize a
movimentação de materiais e aumente a eficiência da
supervisão;
 Movimentação eficiente de materiais;
 Operações seguras;
 Minimização de estragos;
 Fácil de limpar.

Princípios da receção
 Os seguintes princípios servem como guia da actividade de

recepção por forma a dar-lhe uma maior dinâmica. Estes
pretendem simplificar o fluxo de material através da
recepção e garantir que através do mínimo trabalho os
requisitos são satisfeitos. Os princípios da recepção são
(Tompkins et al., 1996, p. 397-400)

Não receber
 Para alguns materiais, a melhor receção acontece quando a

mercadoria não chega a ser recebida. Fazer com que o
vendedor faça o envio directo dos materiais para o cliente,
poupa tempo e trabalho laboral associados à recepção. Um
exemplo disso são encomendas grandes e volumosas que
ocupem muito espaço no armazém.

Pré-receber
 Quando se está na doca de receção, a actividade que ocupa
mais tempo e mais espaço dá-se aquando (na ocasião) do
recebimento, pois existe a necessidade de manter o material
para identificação do produto, designação do local de
armazenagem, entre outros.
 Em alguns casos a informação sobre os materiais que estão a
chegar pode ser enviada directamente do vendedor na altura
da expedição, pode estar guardada num smart card que vem
com a encomenda ou então através de mecanismos de rádio
frequência colocados ao longo do percurso.
Cross-docking*
 O objectivo da receção é preparar o material mais

rapidamente para ser expedido. A maneira mais rápida e
produtiva é o cross-docking, pois a expedição é feita a partir da
doca de receção. Material paletizado com um SKU (Stock
Keeping Unit – Unidades de manutenção de stock) por palete,
caixas soltas empilhadas no chão e mercadoria reservada por
clientes são excelentes candidatos ao cross-docking.

Arrumar directamente para locais de maior
movimento ou de reserva
 Quando o material não pode ser cross-docked pode-se poupar

alguma movimentação de material, eliminando a paragem
para receção e colocando o material directamente em locais
de picking ou de reserva.

Ordenar em locais de armazenamento
 Se o material tiver de ser ordenado para armazenamento

pode-se proporcionar locais de armazenamento para receber
o material, minimizando assim o espaço necessário para a
ordenação.

Desfazer e movimentar as cargas eficientemente
 O maior tempo disponível para preparar um produto para
ser expedido acontece durante a receção, pois assim que a
encomenda do produto seja recebida não resta muito mais
tempo para essa preparação. O processamento dos materiais
deve ser sempre feito com antecedência possível. Estas
actividades incluem:
 Reembalagem nas quantidades mais vendidas.
 Marcar e colocar etiquetas.
 Medir o volume e pesar para planeamento de
armazenagem e transporte.
Separar os materiais recebidos para serem
armazenados eficientemente
 Tal como o picking por zona e em sequência são estratégias

eficazes para melhorar a produtividade do picking, os
materiais recebidos podem ser separados de maneira a serem
retirados do armazém, ou por zona, ou por sequencia.

Combinar arrumações com retiradas do armazém
sempre que possível
 Ao combinar estas duas actividades, estamos a reduzir o

número de viagens que os veículos industriais fazem vazios.
Esta técnica é especialmente usada para paletes.

Nivelar a utilização de recursos na recepção
 Esta nivelação pode acontecer, recebendo a horas diferentes e

fazendo as conferências de material em períodos de menor
movimento.
 Ao comunicar com os fornecedores as empresas melhoraram
o acesso a informações sobre o momento em que são
enviados os materiais. Podem, assim, usar esses dados para
coordenar o momento de receção e para informar os seus
próprios clientes sobre a expedição.

Minimizar ou eliminar os percursos a pé, fazendo
mover os materiais e não as pessoas
 Uma estratégia eficaz para aumentar a produtividade do

picking, especialmente quando tem de ser efectuada uma
grande variedade de tarefas nos materiais (embalar, contar e
etiquetar), é colocar os stocks no local do picking. A mesma
estratégia deve ser aplicada na recepção, por ser uma
actividade que também envolve movimentação de cargas.

Planeamento do espaço para a receção
As tarefas necessárias para a determinação do espaço

necessário para a receção são:
1. Determinar o que é que é recebido. Informações sobre o quê, quando e

quanto vai ser recebido podem ser obtidas a partir de relatórios de receções
anteriores (no caso de existirem), ou caso sejam receções que nunca tenham
tido lugar naquele armazém, são feitos estudos de mercado para obter
informações sobre o número de carregamentos e de encomendas esperadas. A
partir destas informações escolhem-se as transportadoras de acordo com as
especificações desejadas.

2. Determinar o número e o tipo de docas. Se o número de

chegadas à doca seguir uma distribuição regular e se estas não
variarem com o tempo, devem ser feitas análises para determinar
o número e tipo de docas.
Se o número de chegadas à doca variar com a hora, dia da semana ou
com o número de camiões à espera, devem ser feitas simulações
para esse calculo.

3. Determinar os requisitos de espaço dentro do armazém para a receção.
O espaço interior do armazém têm de ter em conta locais tais como:
 Espaços de conveniência pessoal;
 Escritórios;
 Espaços para guardar equipamentos de manutenção e transporte de
material para movimentação de cargas;
 Locais para acondicionar dispositivos para colecta e tratamento do
lixo;
 Locais de descanso;
 Espaço para guardar paletes e materiais para embalar.
FIM
RFID - Radio Frequency Identification
• Etiquetas colocadas em produtos, caixas ou paletes.
• Dotadas de um Microchip capaz de ser rastreado por ondas de RF.
• Funciona como um “RG” dos produtos com informações de preço,

prazo de validade, número de lotes etc.
• Tecnicamente um número quase infinito de produtos identificados

podem ser lidos simultaneamente em apenas 01 segundo.
• Rastreamento de um objeto desde a fabricação até a produção.
Empresas pioneiras, testes e projetos pilotos:

Gillete, Wal Mart, Procter & Gamble, Unilever, Basf, Philips e
Infraero.
Padronização de Códigos: EPC – Electronic Product Code

52
Código de Barras e Rádio Frequência
• Monitoramento e Automação de Armazéns, Depósitos e

Centros de Distribuição
• Controlo efetivo das operações
• Controlo de produtividade de pessoal
53
54
55

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 2. Responde a variações na procura (ex: greves)

 3. Permitir flexibilidade na programação da produção;

 4. Cria uma salvaguarda para a variação na entrega de matérias

 5. Tira partido de efeitos de escala nas ordens de produção

 Um aumento de encomendas pendentes;

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Uma gestão positiva e equilibrada do inventário é indispensável ao

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a) Plano de operações: trata-se de um documento onde é reunida

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 É também necessário avaliar os custos de aquisição, a qualidade, as condições

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É importante que a empresa estabeleça uma relação de parceria com o fornecedor.

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d) Escolha da qualidade dos materiais: neste âmbito, a aquisição de

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e) Avaliação dos factores-chave para a política de existências: a política

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 Para certas empresas industriais é necessária a constituição e gestão de diversos

 A criação de stocks surge como forma de aproveitar flutuações futuras da

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Uma encomenda é um pedido de entrega feito a um forncedor,

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 O volume de vendas varia, uma vez que corresponde à

 Os prazos de entrega, mesmo em empresas rigorosas,

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 Área suficiente para estacionamento e manobras dos veículos;

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