LA GESTION ESTRATEGICA

UNA VISION GLOBAL

INGENIERIA DE COSTOS I
MBA, Ing. CIP Hitalo Gutiérrez Romero
 Cada mañana en África sale el Sol y se levantan las gacelas.
Saben que deberán correr más rápido que el león mas veloz, o
morirán.
 Pero cada mañana, también se levantan los leones, saben que
deberán correr más rápido que la más lenta de las gacelas o
morirán de hambre.
 El dilema no es si eres león o gacela: la verdad es que cada
mañana cuando salga el Sol, tendrás que correr más y mejor.
Empresa

 “La Organización de recursos económicos, tendientes a

desarrollar una actividad determinada y cuyo objetivo final
es la obtención de algún resultado.
Empresa – Objetivo principal

Obtener Utilidades
(ser productivo)

Cuidar la ecología Ofrecer precios

competitivos

Proporcionar impuestos
al estado Ofrecer productos de
calidad

Servir a la sociedad Dar trabajo a las personas

Empresa – Objetivo principal

 Calidad
Clientes  Precio
 Atención / Cumplimiento

Objetivo de
 Remuneración
una empresa Empleados  Condiciones de Trabajo
 Desarrollo

Accionistas  Utilidad
Generar
rentabilidad
sustentable

 Medio Ambiente
Comunidad  Impuestos
 Otros
Gestión Estratégica

 “La gestión estratégica es el proceso de alinear las

capacidades internas de una organización con las
demandas externas de su entorno, es necesaria para
asignar recursos humanos y materiales, y efectivamente
constituye la base para formular e implementar las
estrategias que permitan a una organización alcanzar
sus objetivos y metas”

A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder

Gestión Estratégica

 “Gestión estratégica es el proceso por el cual una

organización formula objetivos. Las estrategias son los
medios para alcanzar los fines, forman el camino hacia
los objetivos organizacionales”
La Empresa como Sistema

 La empresa como sistema está relacionada con su

entorno, del cual recibe entradas (INPUTS) en forma de
recursos humanos, financieros, materiales, etc.., que
mediante la adecuada transformación permiten obtener
unos resultados en forma de productos y/o servicios
como salidas del sistemas (OUTPUTS).
La Empresa como Sistema
ENTORNO

2. Configuración

EMPRESA 1. Objetivos

3. Actuación

Resultados 4. Control

Análisis de Desviaciones
La Empresa como Sistema
Subsistema de Dirección y Gestión

 Es el subsistema “cerebro” de la empresa, las

principales actividades que lleva a cabo este
subsistema son:

• Formulación de objetivos (rentabilidad, crecimiento, productividad).

• Identificación de las restricciones externas e internas

• Determinar los resultados esperados.

• Diagnostico de la situación identificando fuerzas y debilidades.

•Análisis y evaluación de las distintas estrategias posibles.

Contexto actual de las Organizaciones

 Globalización = Competencia.

 Ya el pez grande no se come al pequeño… sino el pez

ágil se come al lento.

 Clientes mejor informados y críticos frente a los

productos.
Contexto actual de las Organizaciones

 Los cambios tecnológicos convulsionan los mercados.

¡Entonces para que una organización permanezca en el

mercado necesita de Gerentes informados y competentes!.
Fuerzas que conducen la Competencia
Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

Desarrollo potencial de
Desarrollo sustitutos
productos potencial de
productos sustitutos

Rivalidad entre Poder de

Poder de Rivalidad entre
empresas negociación
negociación empresas
competidoras de clientes
de proveedores competidoras

Ingreso potencial de nuevos competidores

Ingreso potencial de nuevos competidores
Tomado de Porter (1985)
Ciclo de Vida de la Industria
Estrategias Genéricas Competitivas

 El primer paso para definir las estrategias que permitan a la

organización superar a la competencia es evaluar y elegir la
estrategia genérica que guiara las actividades y operaciones de
las organizaciones.

 Estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y

enfoque, en costos o en diferenciación.

 Estas estrategias se deben definir a priori y ser consistentes con la

visión, misión y objetivos de largo plazo.
 Estrategias Genéricas Competitivas

Costo Calidad

+
Liderazgo
Amplio en Diferenciación
Costos
Alcance
del
Enfoque Enfoque Mercado
Angosto en en
Costos Diferenciación
-
- Ventaja Competitiva +
Estrategias Genéricas Competitivas

Liderazgo en Costos
 Si la organización es débil en calidad de productos
diferenciables, la estrategia a elegir es de liderazgo en costos,
para lo cual debe buscarse el control y reducción de costos.

 Conseguir altos volúmenes de producción y ventas, así como

economías de escala para cubrir un amplio mercado.

 Esta estrategia genérica requiere que se cuente con facilidades

productivas y eficientes en escala.
Estrategias Genéricas Competitivas

Liderazgo en Costos
 Las medidas necesarias para conseguir una estrategia genérica
de liderazgo en costos son:
• Requiere contar con facilidades productivas y eficientes en escala.
• Deben perseguir agresivamente la reducción de costos basado en la
experiencia.
• Control estricto de costos y de los indirectos (overhead), en especial.
• Reducir costos al máximo en I&D, ventas, publicidad, servicios y otros.
• Evitar clientes marginales.
Estrategias Genéricas Competitivas

Diferenciación
 Si la organización posee competencias distintivas y es
relativamente fuerte, la estrategia adecuada es la de
diferenciación, es decir, alta calidad para un mercado amplio.

 Requiere la creación de productos que deben ser percibidos como

únicos en la industria.

 Se requiere un diseño e imagen de marca únicos; buen servicio al

cliente y tecnología de punta.
Estrategias Genéricas Competitivas

Diferenciación
 Las medidas necesarias para conseguir una estrategia genérica
de diferenciación son:
• Requiere la creación de productos percibidos como únicos en la
industria.
• Diseño e imagen de marca
• Servicio al cliente y tecnología
• Prestaciones y Peculiaridades en los Productos y Procesos
• Red de Contactos
Estrategias Genéricas Competitivas

Enfoque
 Si la organización es pequeña se elige la estrategia de enfoque,
que significa tomar un segmento del mercado menos amplio, ya
sea con calidad o con costos, dependiendo de las fortalezas y
competencias distintivas de la organización.

 Esta estrategia genérica requiere concentrarse en un grupo

particular de clientes, mercado geográfico o línea de productos.
Estrategias Genéricas Competitivas

Enfoque
 Las medidas necesarias para conseguir una estrategia genérica
de enfoque son:
• Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado
geográfico o línea de productos
• Puede tomar dos formas: en costos, o en diferenciación.
• Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar políticas
coherentes con ese fin.
• Puede ser en costos o en diferenciación.
Estrategias Genéricas Competitivas

Enfoque
 Las medidas necesarias para conseguir una estrategia genérica
de enfoque son:
• Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado
geográfico o línea de productos
• Puede tomar dos formas: en costos, o en diferenciación.
• Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar políticas
coherentes con ese fin.
• Puede ser en costos o en diferenciación.
¿Qué decide hoy la carrera
por la competitividad?

CAPACIDAD PARA
PRODUCIR
NUEVOS CONOCIMIENTOS

VELOCIDAD PARA
ADAPTAR LOS NUEVOS
CONOCIMIENTOS
Competitividad

 Una empresa no esta sola en el mercado

 Para obtener utilidades tiene que ser competitiva
 Para buscar las fuentes de competitividad puede usar el
Modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter

Todo aquello que hacemos

Ventaja Competitiva mejor que nuestra Competencia
La Cadena de Valor Genérica de Porter

La Cadena de Valor

Administración
Recursos Humanos
Gestión de la tecnología

Compras

Logística Logística MKg Servicio

Operaciones
de entrada de salida Ventas

VALOR AÑADIDO
Tendencias Tecnológicas
Tendencias Organizacionales

Gastos Utilidad

Ingresos
 Balance Scord Card
Financiera

Alcanzar los niveles de

utilidad pedidos por CUPET

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Incrementar Ingresos Aumentar la productividad

Reducir los Costos
Clientes

Mayor cuota
cuota de Aumentar lala
Aumentar Crear relaciones Ser una empresa
Mayor de
mercado dentro de satisfacción de los duraderas con segura y confiable
mercado dentro satisfacción de
cupet clientes clientes.
de cupet los clientes

Disminuir los inventarios

Investigación de Ofrecer servicios Inmovilizados. Certificar la
Ser objetivo de
Procesos

de mayor valor gestión por las

Internos

nuevos mercados y máxima

mejora del para los clientes normas ISO
seguridad.
posicionamiento
dentro de Cupet Incrementar los servicios de
apoyo logístico.
Máxima seguridad y
Mejores Negocios protección de la
Nuevos Mercados y Mayor Calidad en
Eficiencia Operativa empresa
clientes el servicio
Propiciar el aprendizaje
Aprendizaje y
crecimiento

organizacional
Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la Incrementar los niveles de
innovación. Programa Integral de RRHH productividad
¿Por qué las empresas tienen diferente
rentabilidad?
 Pertenecen a diferentes industrias.

 Se encuentran en diferentes momentos en el tiempo y las

condiciones macroeconómicas son diferentes.

 Tienen diferentes niveles de eficiencia operacional.

 Tienen diferentes sistemas y métodos de trabajo.

 Tienen diferentes posiciones competitivas.

 Tienen diferentes culturas de trabajo.

La posición Competitiva

Panorama
Competitivo

+ Posición
Competitiva

Ventaja
Competitiva
Escenario Competitivo–La Organización

NUEVA TECNOLOGIA
• NUEVAS METAS PARA LA TI
• COMPUTACIÓN EN REDES,
CENTRADA EN USUARIO
Y ABIERTA

NUEVO AMBIENTE NUEVO ORDEN

NEGOCIOS LA NUEVA GEOPOLÍTICO
• MERCADOS DINÁMICOS, • MUNDO MULTIPOLAR,
ECONOMÍA
COMPETITIVOS VOLÁTIL Y ABIERTO
Y ABIERTOS

NUEVA ORGANIZACIÓN
• ORGANIZACIONES BASADAS
EN INFORMACIÓN,
ENLAZADAS (REDES)
Y ABIERTAS
Competitividad de la Empresa y la
función de Operaciones
 Gestión de Costos.
 Calidad y confiabilidad del producto.
 Rapidez de la entrega.
 Confiabilidad de la entrega.
 Cómo enfrentarse a los cambios en la demanda.
 Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos.
Productividad, Eficacia y Eficiencia

Productividad
La relación producto – insumos en un período específico con
la debida consideración de calidad.

Productividad = Productos
Insumos

Eficacia
Cumplimiento de objetivos

Eficiencia
Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Producción vs Productividad

Por qué se enoja jefe, si logramos

aumentar la productividad de
la empresa aumentando
nuestra producción?
Productividad

 Productividad Parcial:
Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de
insumo.

 Productividad Total:
Es la razón entre la producción total y la suma de todos los
factores de insumo.
Productividad – Ejemplo 01

 Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras

electrónicas produce 10,000 calculadoras empleando a 50
personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días. Si
esta empresa aumenta su producción a 12,000 calculadoras
contratando 10 trabajadores adicionales. ¿Podríamos afirmar
que aumento la productividad de la empresa?
Productividad – Ejemplo 02

 Considere la empresa ABC. En seguida se dan los datos

sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se
consumieron para un periodo específico:
 Producción 1000
 Insumo Humano $ 300
 Insumo de Materiales $500
 Insumo de energía $100
 Insumo de otros gastos $50
Calcule los valores de productividad parcial y total.
Sistemas de Información

Se ocupan de acontecimientos y
transacciones económicas, tales como venta
LOS SISTEMAS
y compra de materiales, y procesan los
CONTABLES
datos para convertirlos en información
valiosa para la toma de decisiones.
Sistemas de Información

Necesidad
de 60’s Administración por objetivos
gestionar 90’s TQM – Total Quality Management

Base para la gestión de calidad

Información
rápida y
oportuna
SISTEMAS SISTEMA
DE
DE
GESTIÓN
Sistemas INFORMACIÓN
de
Medición

PROCEDIMIENTOS
Indicadores MODELO ADMINISTRATIVO
de PARA EL MANEJO DEL NEGOCIO
gestión
Sistemas de Información

CONTABILIDAD
FINANCIERA

Se centra en la presentación de informes a

terceros, tales como inversionistas, entidades
gubernamentales, bancos y proveedores. Mide y
registra las transacciones de la empresa y
proporciona estados financieros basados en los
principios de contabilidad generalmente
aceptados (PCGA).
Sistemas de Información

CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA

Mide, analiza y presenta información financiera y

no financiera que ayuda a los gerentes a tomar
decisiones para alcanzar las metas de una
organización. La contabilidad administrativa se
concentra en la presentación de informes internos.
Sistemas de Información

CONTABILIDAD CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA FINANCIERA
CONTABILIDAD
DE
COSTOS

GESTIÓN DE GENERAR GESTIÓN DE GENERAR

INFORMACIÓN AL INTERIOR INFORMACIÓN AL EXTERIOR
DE LA AGENCIA PARA: DE LA AGENCIA PARA:

PLANIFICA LA OPERACIÓN INVERSIONISTAS

CONTROLA ACTIVIDADES CONFIGURA EL ACREEDORES
TOMA DE DECISIONES NEGOCIO GOBIERNO

- Costos Fijos - Costo de Ventas

- Costos Variables - Gastos
DETERMINACIÓN
- Costos semi-variables DE
PRECIOS
Sistemas de Información
CONTABILIDAD DE
COSTOS
Proporciona información para dirigir
la contabilidad administrativa y
financiera. Mide, analiza y presenta
información financiera y no
financiera relacionada con los costos
de adquirir o utilizar recursos en una
organización.
Tiene como finalidad el control de
todas las operaciones productivas
concentradas a través de un
Estado de producción, que nos
muestra el aspecto dinámico de la
elaboración referida a un periodo
determinado.
Sistemas de Información

Contabilidad
Mercadotecnia
Financiera

Reportes de
Control de Calidad
Producción
Contabilidad
De Costos

Investigación y Administración del

Desarrollo inventarios

Planeación y programación
de la Producción
Gerencia Estratégica de Costos

 Sistema de Gestión que busca desarrollar ventajas

competitivas a través de los costos.

Los costos se convierten en una herramienta básica para

lograr la eficiencia.
Estructura y Cultura Organizacional

 Elección de la forma organizacional.

 Se afectan los costos de obtención de capital, costos de

operación del negocio, y posiblemente costos de litigios.

 Determina quien tiene la autoridad estatutaria para

tomar decisiones dentro de la empresa.
Estructura y Cultura Organizacional

 La alta gerencia hace juicios acerca de cómo organizar

las subunidades y la medida en la cual se descentralizará
la autoridad.

 La cultura organizacional es el conjunto básico de

supuestos acerca de la entidad, de metas, procesos,
prácticas y valores que comparten sus miembros.
Ambiente Competitivo y Estrategias

 Los costos cambian en función de las variaciones en el

volumen de producción o ventas.

 Gran cantidad de costos tecnológicos se asocian se

asocian con aquellas inversiones en planta, equipo e
infraestructura que proporcionan la capacidad para
producir artículos y servicios.
Ambiente Competitivo y Estrategias

 La utilización de un nivel alto de capacidad (si va

acompañado de altos volúmenes de venta ) le permite a
una empresa reducir sus costos por unidad en la búsqueda
de una estrategia de liderazgo en los costos.
Términos Clave de la Gerencia Estratégica

Industria (Sector)

Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos

similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y
que compiten.