Sistemas de Informações e Logística

OBJETIVOS DA TI

 Otimizar, integrar e garantir o processologístico;

 Ser um instrumento facilitador no processo de tomada de decisão e
possibilitar a integração e a troca de informações entre atividades que
compõem a cadeia de valor de uma empresa de forma confiável, contínua
e rápida;
 Com a interligação entre empresas e do fluxo de informação entre os
sistemas de gestão, é possível atingir o balanço de todas as relações
fornecedor/cliente da cadeia, pois cada elo só compra e vende aquilo que
os elos anteriores e posteriores necessitam.
USO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (TI) NA LOGÍSTICA

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) Instrumento que permite a

sincronização dos fluxos
Assim: (fluxos de materiais
As decisões são melhores; coordenados com os fluxos
de informação)
A quantidade de material diminui;
A eficiência do serviços aumenta;
O ponto de venda tem maior disponibilidade de produtos;
O cliente fica mais satisfeito;
O transporte é racionalizado;
A agilidade é maior.
Sistemas de Informações e Logística

BENEFÍCIOS PROPORCIONADOS PELATI

Benefícios Diretos: Normalmente de curto prazo e

facilmente mensuráveis, mas que apresentam menor
impacto sobre a capacidade competitiva das empresas;

Benefícios intangíveis: Normalmente de longo prazoe

intimamente associados à estratégia competitiva das
empresas.
Sistemas de Informações e Logística
INVESTIMENTOS EM TI:

 Não existe qualquer correlação entre os gastos com

computadores e o desempenho das empresas. Não
são os computadores, mas a forma como a empresas
os utilizam, que faz a diferença;

 Empresas que tomam decisões envolvendo TI como se

fossem despesas, tendem a concentrar-se no custo e
não nas necessidades e benefícios pretendidos.
Sistemas de Informações e Logística
MOTIVOS PARA INVESTIR EM TI:

 Para se conseguir mais daquilo que já se faz, mais rápido e

a menor custo;
 Para conseguir fazer o mesmo que já se faz, mas com
menor custo e melhor qualidade;
 Para conseguir fazer algo diferente do que se faz
atualmente.
Sistemas de Informação
Logístico
Transferência Eletrónica deDados
Algumas Razões para Implementação doEDI

• Adição de valor a produtos e serviços por intermédio da informação (Porexemplo:

Melhorando o atendimento aocliente);
• Redução de custos administrativos;
• Aperfeiçoamento do controle destocks;
• Benefícios estratégicos realizados com integração dos dados do EDI e do processamento das
informações corporativas.
 Sistemas de Informação
Transferência Eletrónica deDados
Logístico
• Atividades logísticas desencadeadas pelo SPE (Sistema de Processamento de Encomendas):

• Determinação do modo de transporte, transportador e sequência de carga;

• Elaboração de uma lista de recolha e embalagem do produto;
• Atualização de stocks;
• Impressão automática de lista de reposição de stock;
• Processamento dos documentos de preparação e expedição de mercadorias;
• Expedição do produto para o cliente, mas também, relatórios de produtividade,relatórios
financeiros...

Para um SPEeficiente o fluxo de informação tem que ser transversal à empresa (manual,
automático ou misto)!
 Sistemas de InformaçãoLogístico
Integração entre SI e o SPE
• Informação só tem valor se for atempada e precisa --» SI automático edigital!
• Ciclo de encomenda mais curto e custo total logístico menor --» SI rápido, automático, e sobretudoconsistente!
• Um SI deve satisfazer as seguintes necessidades de gestão:
◦ permitir a entrada em novos mercados, segmentos, etc.;
◦ permitir alterações àembalagem;
◦ permitir possibilidade de escolha entre frota própria ousubcontratada;
◦ aumentar ou diminuir stocks;
◦ determinar a rendibilidade dos clientes;
◦ estabelecer níveis de serviço ao cliente que sejam rentáveis;
◦ escolha entre armazém privado ou público;
◦ permitir a determinação do número dearmazéns;
◦ escolher até que ponto se deve ou não automatizar o SPE.
Sistemas de Informação
Integração entre SI e o SPE
Logístico
•Todas estas alternativas estratégicas necessitam de ser avaliadas
em termos de custos e receitas.

•Uma vez tomada a decisão, o SI deve permitir a avaliação de desempenho:

o se o sistema está a funcionar consistentemente e de acordo com as expectativas iniciais de
rendibilidade;
o será que os custos operacionais justificam que outras alternativas sejam analisadas?

O sistema de informação da empresa pode funcionar como fonte primária do processode

decisão tanto ao nível Estratégico como Operacional!
Sistemas de Informação
Integração entre SI e o SPE
Logístico
• Desenho de um SI (Sistema deInformação)

• Ponto de partida: inquérito às necessidades dos clientes;

• Determinação do nível de serviço ao cliente exigido;
• Definição do desempenho padrão que satisfaçaambas;
• Comparação com desempenho atual da empresa, identificação de áreas que necessitem de
monitorização e de melhorias;
• Exigência de participação dos vários níveis de gestão da empresa;
• Tomada de decisões estratégicas e operacionais: que informações são necessárias?
• Criação de uma base de dados comum, e relatórios tipo. O detalhe tem que ser determinado
em função de uma análise custobenefício;
• Um bom SI deve ser capaz de captar a informação dispersa, proceder à sua ”necessária”
agregação e de a fazer chegar aos níveis apropriados de gestão.
 Sistemas de Informação
Integração entre SI e o SPE
Logístico
• Fontes de informação para um SIlogístico:
o SPE(Sistema de Processamento de Encomendas);
o registos da empresa;
o informações da indústria e de fora da indústria;
o informação de gestão;
o informação da operação.

• Usualmente as bases de dados contêm informação digitalizada sob a forma de ficheiros. Por exemplo: ficheiros de fretes,
de pagamentos, de encomendas pendentes, status , etc.
• Partindo das BD, o SI computadorizado deve ser capazde:
• recolher a informação com o nível de desagregação pretendido;
• processar (tratar) ainformação;
• analisar a informação, isto é, como é que pode acrescentar valor;
• simulação, criação de modelo que “replica” a realidade do negócio;
• gerar um relatório com a informação de gestão.
Sistemas de InformaçãoLogístico
Integração entre SI e o SPE
Sistemas de InformaçãoLogístico
Integração entre SI e o SPE
Sistemas de InformaçãoLogístico
Integração entre SI e o SPE
Sistemas de Informação
Considerações Financeiras
Logístico
• Um sistema avançado de processamento de encomendas deve proporcionar vantagens
superiores aos custos análise custo- benefício.
•Como avaliar? Comparação entre os custos de investimento (custos de
arranque) e o valor atualizado das melhorias que se prevê obter no
cash flows motivadas pelo novoSPE;
•Nos casos em que o número de encomendas é elevado facilmente se
obtém melhorias no cash flows da empresa - no caso em que este seja
reduzido torna -se necessário ver até que ponto o SPEdeve ser mais ou
menossofisticado;
•Comparando com a versão manual, os custos fixos de um SPE
automático são mais elevados
mas, em contrapartida, os custosvariáveis são mais reduzidos.
Sistemas de InformaçãoLogístico
Utilizaçãodo SI como Suporte à Competitividade com Base no
Tempo
• Códigos de Barras:

• conjunto de barras pretas e brancas paralelas, representando um determinado código, que

permitem leitura ótica utilizandoscanners;
• é uma forma rápida e “isenta” de erros de identificação e digitalização dainformação;
• em termos genéricos, os códigos de barra podem representar produtos individuais (de
acordo com regras estabelecido por entidades reguladoras ou associações industriais)
unidades logísticas, produtos vendidos ao peso (códigos apenas de utilização interna), etc. ;
• Os códigos de barras suportam uma maneira rápida, eficiente e precisa de processar,
transmitir, gravar e gerir os dados dos produtos numa variedade de indústrias ecomércio;
Sistemas de InformaçãoLogístico
Utilizaçãodo SI como Suporte à Competitividade com Base no
Tempo
• Códigos de Barras:

• Permite automatizar o processo de identificação dos produtos e dar baixa automática do

stock quando um produto é vendido e permite ter o controle sobre o preço dos produtos
vendidos, evitando produtos iguais com preços diferentes ou a imediata atualização dos
preços sem ter que trocar o rótulo decada um;
• É proporcionar uma linguagem comum entre parceiros comerciais, facilitando relações
comerciais de importação e exportação. Éa peça chave para a prática do EDI;
• Quanto maior for a informação a ser codificada, maior será o código debarras.
Sistemas de InformaçãoLogístico
Utilizaçãodo SI como Suporte à Competitividade com Base no
Tempo

• Um SI integrado permite à empresa sustentar um programa de qualidade total (TQM ), o que

conduz a uma redução do ciclo de encomenda e sobretudo a um grande aumento da sua
consistência!
Sistemas de InformaçãoLogístico
Utilizaçãodo SI como Suporte à Competitividade com Base no
Tempo
•Em conclusão, os benefícios dos Códigos de Barrassão:

•Podem dar apoio a softwear de gestão: financeiro, logística, CRM, (Customer Relationship
Management), etc, possibilitando automação de diversos tipos deempresas;
•Redução de erros na digitação de preços;
•Possibilidade de mudanças de preços em pouco minutos;
•Identificação do volume de stock;
•Fornecer informações sobre a necessidade de reabastecimento.
Sistemas de Informação
Sistemas deApoio á Decisão
Logístico
• SAD(DSS- Decision Support Systems) englobam uma grande variedade de modelos,
simuladores e aplicações com o propósito de facilitar e melhorar a tomada de decisões por
parte do gestor.
Sistemas de InformaçãoLogístico
Gestão de Bases de Dados
• Conjunto de programas com a função de captar informação dispersa pelo sistema de
informação da empresa;
• O arquivo dessa informação deve obedecer a critério lógicos previamente definidos de
modo a, por exemplo, ser posteriormenteagregada;
• Dada a grande quantidade de informação gerada pelas atividades logísticas, a base de dados
tem que ser eficiente;
• Flexibilidade;
• Bases de Dados Relacionais;
• Utilização de LAN (Local Area Network );
• Por melhor que seja o sistema de gestão da Base de Dados, este falha se a informação não
chegar a tempo e com erros!
 Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Pós - Graduaçãoem

Engenharia de Produção

Ênfase em Logística

Modelo de Levantamento da Capacidade Produtiva

Enfocado na Programação da Produção ( Impactona
Logística de abastecimentos de Materiais Importados
).

Dissertação de Mestrado

( HÉLIO ALESSANDRO RIBEIRO )

Orientador: Prof.: Carlos Taboada Rodrigues, Dr.

Florianópolis (SC), junho /

2001
 II

Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Pro dução

Modelo de Levantamento da Capacidade Produtiva Enfocado na Programação

da Produção ( Impacto na Logística de abastecimentos de Materiais
Importados ).

Hélio Alessandro Ribeiro

Dissertação apresentada ao
Programa de Pós Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa
Catarina como requisito parcial
para obtenção do título de mestre
em Engenharia de Produção.

Florianópolis, SC

2001
 III

Hélio Alessandro Ribeiro

Modelo de Levantamento da Capacidade Produtiva Enfocado na Programação

da Produção ( Impacto na Logística de abastecimentos de Materiais
Importados ).

Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade
Federal de Santa Catarina.

Florianópolis 27, junho de 2001

Prof.: Ricardo Miranda Bárcia

Coordenador do Curso Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas

Banca Examinadora

Prof. Carlos Taboada Rodrigues, Dr.

Orientador

Prof. Antônio Galvão Novaes, Dr. Prof. João Carlos Souza, DR

Examinador Externo: Prof. Macul Chraim, DR.

 IV

Dedicatória

Dedico esta obra à minha amada esposa

Claudine, aos meus pais, aos meus sogros,
aos meus professores, ao colega de
trabalho Marco A. Anuzi, que foi um
grande colaborador no desenvolvimento do
programa em plataforma "Fox for
Windows" e a todos que me incentivaram.
 V

Agradecimentos

Agradeço a oportunidade pela realização deste curso

à Fiat Automóveis, em especial: ao Sr. Guido Poliseri, Sr.
Evandro de Paula, ao amigo e colega Paulo Sanches,
pioneiro e bravo lutador que não mediu esforços para a
conquista deste curso inédito na empresa e à Universidade
Federal de Santa Catarina, que proporcionou a realização do
curso através o ensino à distância. Deixo aqui também meus
agradecimentos ao Sr. Rogério Vasconcelos e a Srta. Vera
Martins, que foram os avaliadores e incentivadores na
construção e desenvolvimento do modelo apresentado. Em
especial, agradeço à minha amada esposa Claudine, pela
compreensão dos dias e noites em que estive ausente por
estar dedicando a esta nova etapa de estudos da minha vida e
a Deus, em quem confio e rendo graças.
 VI

Pensamentos

"Se você não sabe onde quer ir, então

qualquer caminho servirá para você. "

Lewis Carrol

"Eu sou o caminho a verdade e a vida,

ninguém vem ao Pai senão pormim."

Jesus Cristo
 VII

Sumário

I.- DEDICATÓRIA
II.- AGRADECIMENTOS

III - PENSAMENTOS

IV - LISTA DE FIGURAS

V - LISTA DE QUADROS

VI - LISTA DE TABELAS

VII - LISTA DE REDUÇÕES

VIII - RESUMO

IX - ABSTRACT

INTRODUÇÃO ______________________________________________
1
Exposição do Tema _______________________________________________________ 3

Justificativa, problema e objetivos____________________________________________ 6

Justificativa ________________________________ ________________________________ _______ 7 O
problema ________________________________ ________________________________ _______ 8

Objetivo ________________________________ ________________________________ _________9

Procedimentos metodológicos ______________________________________________ 10

Unidade de Observação ________________________________ _____________________________ 11
Técnicas de recolha de tratamento dos dados ______________________________________________ 11

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ____________________________

12
1. Competitividade no Mercado Globalizado 12

2. Programação e planeamento da Produção 18

1.2.1. Gestão da demanda ______________________________________________ 20

1.2.1.1. Carteira de pedidos ______________________________________________ 21

 VIII

1.2.1.2. Previsão de demanda _____________________________________________ 22

1.2.2. Programa mestre de produção ______________________________________ 24

1.2.2.1. Registro do programa mestre de produção______________________________ 25

1.2.3. Lista de materiais ________________________________________________ 25

1.2.4. Registro de stocks _____________________________________________ 27

1.2.4.1.Arquivo de itens ________________________________________________ 28

1.2.4.2.Arquivo de transações ____________________________________________ 29

1.2.4.3.Arquivo de locais ________________________________________________ 30

3. Sistema de Programação MRP I 30

1. Características e funcionalidades do MRP I ___________________________ 32

1.3.2. Processo de Cálculo das necessidades _______________________________ 34

2. OBJETO DE ESTUDO ____________________________________
36
2.1. O MRP da Fiat Automóveis s/a 37

2.2. Objetivo da NRPC (O MRP da Fiat) _____________________________________ 41

1. Bancos de dados necessários aos cálculos da NPRC ________________________ 42

2. Conceitos e particularidades da NPRC da Fiat ____________________________ 46

2.2.3. Metodologia de cálculo da NPRC ______________________________________ 50

2.3. A programação da produção da Fiat Automóveis ___________________________ 55

3. MODELO DE ATUAÇÃO _________________________________

57
3.2. Princípios Metodológicos ______________________________________________ 60 6161
3.1. Levantamento da capacidade produtiva __ 58
3.3. Sistemática de cálculo ________________________________________________ 61

3.3.1. Exemplo da Cálculo de um Programa Enviado _____________________________ 62

3.3.2. Cálculo do programa a enviar do ciclo de 10/01 ____________________________ 63

3.3.2.1. Cálculo da capacidade produtiva do ciclo de 10/01 ________________________ 64

3.3.3. Análise do cálculo para o ciclo de 17/01/2001 _____________________________ 66

3.3.3.1. Cálculo da capacidade produtiva do ciclo 17/01 __________________________ 68

3.3.4. Cálculo de toda a tabela dos primeiros nove ciclos do ano_____________________ 69

 IX

4. VALIDAÇÃO DO MODELO _______________________________

71
1. Aceitação dos usuários finais da Ferramenta " Horizonte de Capacidade
Produtiva"__________________________________________________________ 71

2. Limitações do Método Proposto 74

3. Recomendações 76
Conclusões_________________________________________________
77 Anexos
____________________________________________________ 81
Bibliografia ________________________________________________
83
 X

Lista de Figuras

Figura 1 – A importância da previsão para diferentes tipos de empresa 23

Figura 2 – Uma definição de MRP 31

Figura 3 – Desenho Esquemático do planeamento de Necessidades de Materiais MRP I 33

Figura 4 – Fluxo da Programação de Materiais na Fiat 40

Figura 5 – Fluxo detalhado da NPRC da Fiat Automoveis s.a. 41

Figura 6 – Tabela das semanas 48

 XI

Lista de Quadros

Quadro 1 – “Lead Time” de programação de materiais da Europa na Fiat 15

Quadro 2 – Informações necessárias a um plano de produção 18

 XII

Lista de Tabelas

Tabela 1 – Tabela simbólica das distribuições das semanas 62

Tabela 2 – Tabela distribuições das semanas de sete ciclos do ano de 1999 62

Tabela 3 – Tabela volumes de um veículo “X” 64

 XIII

Lista de Reduções

Abreviaturas

Dr. Doutor
Ex. Exemplo
F. Folhas
S/A Sociedade Anônima

Siglas

BIMF Base Informativa de Materiais e Fornecedores

FIAT Fabrica de Italiana de Automóveis Turim
NPRC Nuova Programazione de Rifornimento e
UFSC Concerne Universidade Federal de Santa Catarina
MRP Material Requirements Planning
 XIV

Resumo

Ribeiro, Hélio Alessandro, Levantamento da capacidade produtiva enfocado na programação

da produção (materiais importados). Betim, 2000, f.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)- Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção, UFSC, 2000.

Fruto de observações do dia a dia e do trabalho na Fiat Automóveis na área de programação

de materiais, identificou-se a carência de informações sistematicamente organizadas que
fossem capazes de orientar e sustentar as decisões sobre a produção de veículos, a fim de
garantir os novos mix1 produtivos requeridos pela área de marketing. Para direcionar estas
decisões, foi necessário identificar qual a capacidade produtiva da empresa, conforme a
programação de materiais consolidados, principalmente do material importado da Europa que
requer um "Lead Time" de 7 (sete) semanas.

Através da experiência profissional, dos conhecimentos acadêmicos adquiridos no curso de

mestrado pelo autor desta obra e da metodologia de programação de materiais utilizados pela
FIAT, as fases do trabalho foram desenvolvidas com o objetivo de gerar informações
fundamentadas e capazes de auxiliar a tomada de decisões para a produção. Uma nova
ferramenta de análise denominada de "Horizonte de Capacidade Produtiva" foi criada. Esta
ferramenta mostra toda a disponibilidade de material importado no seu devido tempo, como
também faz relação com o novo Mix produtivo, que evidencia problemas de produção,
conforme as faltas e sobras de materiais importados não programados para o novo mix. Os
resultados colhidos do trabalho suplantaram todas as expectativas iniciais, onde a aceitação e
valorização das informações pelos usuários tomaram dimensões muito além do esperado.

1 Mix - conjunto dos pedidos colocados nosistema

 XV

Abstract

Ribeiro, Helio Alessandro, Check of out put faculty based on programmation of the
production of material (imported material) Master of Production Engineer) Betim,
2000, Dissertation (Master of Production Engineer) - Program of Master Engineer of
Prodution , UFSC, 2000.

Result of day by day observation and of the work at material programmation department at
Fiat Automoveis, the lack of information systematic organized able to orientates and support
decision about vehicle production was identify, in order to guarantee the new productive Mix
requested by marketing department. to management this decision, was necessary to indetify
the enterprise productive capacity, according to material consolidated programmation, mostly
of imported material from Europe that needs a "Lead time" of seven weeks.

Through the professional experience, academic knowledge acquired at master course, this
work author and material programmation method used at Fiat Aumotoveis Author, the works
stage was developed with the objective to create

well-founded information capable to help at decision to the production. Anew tool of analysis
named "Horizon of Able Production" was created. This tool shows ll the imported material
available at its time, as well do the relation with the new productive Mix, detected production
problems according to lack and over imported material not programmed to the new Mix. The
result of the work exceed all the initial expectative, where the accept and valorization of the
information by the users took dimension over the expect.
 1

INTRODUÇÃO

No novo cenário mundial onde as empresas estão inseridas, caracterizado

pela globalização e o aumento da concorrência, o conhecimento de todos os

custos é de extrema importância para avaliação e planeamento de uma

organização que pretende sobressair no mercado em que disputa.

Como o preço de uma mercadoria, na economia atual, é estabelecido pelo

mercado, logo a margem de contribuição de um produto ou lucro é dado pela

seguinte fórmula L=P-C (L= lucro, P= preço, C= custo). Com este princípio,

quanto menor o custo maior será o lucro.

A organização sensibilizada pela importância dos custos no processo e no

resultado final, sabe que todos os esforços para a redução dos custos são

necessários para melhorar o desempenho existente no paradoxo entre o menor

custo X melhor qualidade X maior produtividade, presente nas empresas hoje.

 2

Na busca desenfreada pelo aumento da produtividade e lucros, várias

áreas da organização já foram estudadas e melhoradas com literaturas

especializadas, estudos científicos e aplicações práticas. Visto que as

diferenças tecnológicas, as barreiras geográficas e alfandegárias praticamente

são as mesmas entre as empresas que disputam o mercado, os custos

variáveis entre elas pouco diferenciam para a composição do preço final. Logo

a parcela dos custos indiretos que trata dos custos de produção, movimentação,

armazenagem, stocks e da falta de matéria-prima e a parcela dos custos fixos

tornaram fatores determinantes de criação de valor; onde quanto melhor

gerenciados, melhores resultados proporcionarão para a empresa.

Inserido neste contexto globalizado, os custos da importação de matérias

primas e componentes e os custos da falta destes materiais, economicamente

viáveis para a produção local, tornaram-se fatores estratégicos ainda maiores

de um processo logístico relevante a ser administrado de perto.

A disponibilidade dos materiais importados para a produção requer uma

administração criteriosa de todas as variáveis inseridas neste processo. "Lead
Time" (tempo entre a programação e o recebimento de materiais) muito

elevado, níveis de stocks elevados, segurança da qualidade dos materiais,

variação da Programação Da Produção (PDP), desembaraços aduaneiros,

variações cambiais e modais de transportes são variáveis que devem ser

gerenciados de forma que garantam a produção e otimizem a composição dos

custos, de forma a gerenciar a “Supply Chain” (Cadeia de abastecimentos).

 3

Na indústria automobilística as variações do programa de produção são

muito constantes, advindas das reações e comportamento do mercado

consumidor. Estas variações, que não foram visualizadas quando da

programação de materiais importados, necessitarão de materiais que não foram

programados e ao mesmo tempo dispensará materiais que foram programados

dentro do "Lead Time" normal. Para avaliar estas conseqüências, é necessário

conhecer qual a capacidade produtiva, conforme a disponibilidade destes

materiais, e compará-las ao novo programa de produção evidenciando os

problemas que surgirão, seja pela falta ou sobra de materiais importados.

Neste momento cabe aos administradores estabelecerem os métodos e

técnicas necessárias a garantir a melhor performance da organização no Gestão

da cadeia logística de abastecimentos, buscando otimizar os processos,

aumentar a flexibilidade, melhorar o tempo de reação junto ao mercado como

também melhorar os resultados.

Exposição do tema

A importação de materiais para a produção não é novidade para as

empresas brasileiras. Com todas as facilidades das logísticas de aquisição,

transporte, qualidade e preços competitivos, a cada dia aumenta os volumes de

materiais importados que passam pelas nossas fronteiras, para alimentar a

produção do parque industrial nacional.

Entretanto, todo tipo de importação deve ser fiscalizado e controlado por

órgãos governamentais, a fim de estabelecer uma concorrência saudável entre

 4

as empresas de ambos os países, evitando com que ações de empresas

possam inviabilizar o parque industrial nacional seja com política de preços

irreais, sonegação fiscal e evasão de divisas.

Para viabilizar a importação de materiais, alguns fatores são inerentes ao

processo e devem ser analisadas antes de qualquer decisão. Um fator muito

importante e que influencia em toda a cadeia logística é o "Lead Time" muito

eleva do para materiais importados. Por exemplo na Fiat Automóveis os

materiais importados da Europa requerem um "Lead Time" de 7 (sete)

semanas entre a programação de materiais (MRP - “material-requirements

planning”), o embarque no modal marítimo e o recebimento nas instalações em

Betim (MG). Este fator exige da programação da produção uma expectativa de

no mínimo de 7 (sete) semanas fixas de produção, a fim de garantir que a

produção seja realizada sem o uso de modais de transportes alternativos, e

com o mínimo de stocks de segurança possíveis; pois o uso de artifícios

extraordinários como o transporte aéreo, por exemplo, onera o custo do produto

e reflete em aumento de custos em toda a cadeia logística de abastecimento da

organização.

Dentro da realidade da empresa e do mercado, estas expectativas de

programação de materiais com 7 (sete) semanas fixas versos a produção a ser

realizada praticamente não se concretiza, ocasionando graves problemas em

todo o fluxo logístico, seja pela falta de materiais não previstos para a nova

expectativa de produção, seja pela sobra de materiais que não serão utilizados

conforme a nova programação da produção.

 5

O sistema de MRP da FIAT Automóveis já faz com muita competência

a
reprogramação e ajustes necessários na programação de materiais, a fim de

enviar os novos volumes acertados aos fornecedores, corrigindo as variações

ocorridas no período analisado. Contudo, não garante a produção dos volumes

que não foram programados dentro do "Lead Time" necessário, exigindo

alteração no fluxo normal logístico, que para suprir os materiais faltantes utiliza

de recursos do modal aéreo, onerando o custo e estressando todo o sistema

logístico de abastecimentos e de produção.

Ao analisar a cadeia logística de abastecimento de materiais importados

da Europa e o sistema de programação de materiais utilizados pela FIAT

Automóveis, identificou-se a necessidade gerencial de visualizar a capacidade

produtiva da indústria na ótica da logística de abastecimento de materiais

importados. Um instrumento que pudesse mostrar o novo horizonte de programa

da produção comparado com a capacidade de produção, respeitando a

disponibilidade de materiais importados, previstos no fluxo logístico de

abastecimento atualmente utilizado. Onde ao mesmo tempo pudesse fornecer

informações que possibilite analisar os impactos na cadeia logística de

abastecimentos, promovidos pelas das variações ocorridas no novo mix

produtivo requisitado pela área Comercial.

Justificativa, problemas e objetivos

Contextualizando o presente estudo, apresenta -se a seguir, a

justificativa
para a realização do trabalho: a necessidade gerencial de identificar a

capacidade produtiva sobre o enfoque da disponibilidade de materiais

 6

importados, através de um sistema orientado, que proporcione um melhor

Gestão da produção e a análise dos impactos no fluxo logístico de

abastecimentos de materiais importados.

O desenvolvimento de um instrumento gerencial que forneça informações

que possibilite a analise dos impactos de formação de “over” stock, material

obsoleto, os custos de utilização de modais de transportes alternativos, custos

logísticos da cadeia de abastecimentos e ao mesmo tempo viabilizar uma

produção cadenciada com o menor impacto financeiro possível.

Com estas informações será possível analisar os impactos na produção,

no abastecimento do mercado e na cadeia logística, que poderão ser

amenizados com tomadas de decisões que não comprometam o sistema

produtivo e ao mesmo tempo otimize a melhor opção para a empresa atender o

mercado e garantir os dividendos esperados.

Justificativa

Atualmente o ambiente sócio-econômico em que se inserem as

organizações passa por transformações significativas, com conseqüências

estruturais e processuais, cujos reflexos ocorrem do curto ao longo prazo e

interferem tanto nas questões estratégicas, como nas táticas e operacionais. O

estudo e análise da cadeia logística de abastecimentos e seus impactos na

 7

produção é um tópico muito importante a ser tratado pelas organizações que

estão disputando o mercado.

Neste novo cenário de um mercado globalizado, onde há uma nova

realidade competitiva, cujas fronteiras não são claras; uma sintonia fina entre a

programação de materiais, o fluxo de abastecimento logístico e a produção é

extremamente importante para garantir uma empresa mais enxuta e mais ágil

nas suas respostas ao mercado.

A possibilidade de análise da capacidade produtiva alimentado pela

cadeia de abastecimentos logísticos torna -se ainda mais relevante, ao passo

que a realidade das organizações privam pela excelência gerencial, numa

busca constante de redução de custos, otimização de stocks, redução do capital

circulante, maior flexibilidade produtiva, respostas rápidas e à frente da

concorrência, como também, garantir ao mesmo tempo retorno aos acionistas e

a todos os envolvidos.

O problema

A necessidade de informações consistentes para tomada de decisões em

uma empresa complexa, como a em foco de estudo, é uma questão

extremamente importante, onde um erro pode resultar em perdas irreparáveis.

Neste ambiente onde estão inseridas as organizações que alteram-se rápido e

 8

constantemente, é exigido uma maior atenção dos gestores para as

oportunidades e ameaças externas, bem como para as potencialidades e

fraquezas internas; com o objetivo de manter o nível de competitividade,

produtividade e qualidade, não somente do sistema operacional mas,

principalmente, em termos de desempenho global.

A velocidade das transformações nos campos econômico, político e social

advindos dos avanços tecnológicos sem precedentes, proporcionaram o

fenômeno da globalização da economia. O que poucos gerentes percebem é

que, a dimensão dessas mudanças alteram significativamente toda a

sociedade, o comércio e o próprio destino das organizações.

A conscientização sobre este novo cenário mundial e as respostas que as

empresas oferecem a ele são fundamentais para alcançarem os objetivos

organizacionais, sob pena de não sobreviverem. Este novo ambiente já se traduz

numa demanda de novas estruturas por novos procedimentos administrativos e

por novas lideranças, dotadas dos requisitos da era da informação. Portanto, as

empresas que não se adequarem à nova realidade deste cenário, terão seu

crescimento e desenvolvimento comprometidos.

Como o fácil acesso à tecnologia e o nivelamento tecnológico das empresas

no cenário de mercado globalizado já é uma realidade, o melhor desempenho de

uma empresa será expresso pelo Gestão das informações e tomadas de

decisões acertadas. Exigindo líderes atualizados tecnologicamente e com

"feeling" aguçado, capazes de direcionar as ações da empresa para uma

melhor performance no mercado.

 9

Não se estranha mais uma pequena empresa do interior competir com

grandes empresas no mercado global, pois as facilidades existentes,

promoveram um nivelamento ao acesso das tecnologias atualizadas. Passando

a diferenciação para um melhor Gestão interno da produção de toda a "suplly

chain", e principalmente, no melhor Gestão das informações.

Uma valiosa fonte de informação aos dirigentes é o conhecimento da

capacidade produtiva da empresa e os impactos logísticos nos abastecimentos

de materiais, principalmente importados. Estas informações proporcionam

vetores que auxiliam na tomada das decisões para melhor atender às

expectativas atuais do mercado com o menor custo logístico, e ao mesmo

tempo, possibilitar a otimização da produção e lucros.

Objetivo

Para as questões apresentadas, pretende-se desenvolver o presente

trabalho para oferecer resposta ao problema relacionado com a necessidade de

estudar a capacidade produtiva, conforme a logística de abastecimentos utilizada

para materiais importados da Europa pela Fiat Automóveis s.a..

Procedimentos metodológicos

Em todo o trabalho serão utilizados, fundamentalmente, a literatura

acadêmica, a pesquisa, a observação, a entrevista, o desenvolvimento, a

implantação e verificação da real utilização das novas ferramentas apresentadas.

 10

A pesquisa nas Ciências Sociais, de acordo com Godoy (1995), tem sido
fortemente marcada, ao longo dos tempos, por estudos que valorizam a adoção

de métodos quantitativos na descrição e exposição dos fenômenos de seu

interesse. Hoje, no entanto, segundo Amboni (1997), é possível identificar uma

outra forma que, aos poucos, foi se instalando e se afirmando como uma

alternativa de investigação mais global para a descoberta e compreensão do que

se passa dentro e fora dos contextos organizacionais. Trata-se da pesquisa

qualitativa, que começou a ganhar um espaço reconhecido em outras áreas,

além da sociologia e da antropologia, como a administração, a psicologia e a

engenharia.

Como a problemática, em questão, que procura ajudar no processo de

tomada de decisão acerca da capacidade de produção, visto do enfoque do

abastecimento logístico, a natureza da presente pesquisa é composta pela

junção (combinação) dos dois aspectos considerados. Assim, o problema,

objeto do estudo, reflete a incorporação tanto de aspectos qualitativos, na

medida em que se procura investigar as qualidades das ações, como

quantitativos, uma vez que se utiliza procedimentos de mensuração e

agregação aditiva dos fenômenos observados.

Unidade de observação

A unidade de observação deste estudo compreende uma organização de

grande porte do setor automobilístico, a Fiat Automóveis S/A localizada em

Betim, Minas Gerais.

 11

Os setores envolvidos no trabalho foram Gemap Central (gestão e

programação de materiais a níveis contábeis e sistêmicos), ponto Gemap de

Material Importado (gestores de materiais importados contábeis e físicos),

programação da produção, Utilizzo Fattori (estuda a capacidade produtiva das

linhas de produção a nível físico e coordena os níveis de produção conforme a

capacidade instalada).

Técnicas de recolha e tratamento dos

dados

As técnicas de recolha de dados utilizadas foram as entrevistas não

estruturadas ( por se tratar de um estudo de uma ferramenta nova e totalmente

desconhecida, até então, pelos entrevistados e pelo alto grau de informalidade

existente junto aos mesmos ) , a análise documental existente na organização, a

obtenção de informações extraídas através do banco de dados relativos à

produção e a experiência do pesquisador, que é usuário envolvido no sistema.

 12

1. FUNDAMENTAÇÃO METODOLÓGICA

1.1 - Competitividade no Mercado Globalizado

O mercado de automóveis no Brasil vem sofrendo grandes transformações

nos últimos anos. Um grande divisor foi a Lei 8880 de 27 de maio de 1994 que

introduziu o Plano Real na economia nacional, mudando o cenário econômico do

país. Com a estabilização da moeda e a conscientização da população quanto

ao valor do dinheiro, o que anteriormente era difícil com a ciranda financeira que

deixava a moeda muito instável pelos altos índices de inflação e variações

constantes dos preços; o perfil do consumidor foi modificado para um perfil de

consumidor mais consciente com os gastos e com as receitas própri as.

 13

Por outro lado, as empresas já não puderam mais contar com os altos
ganhos não operacionais que obtinham nas aplicações financeiras, o que

direcionou o foco das atividades e dos resultados da empresa para sua atividade

fim. Neste momento ficaram mais aflorados a necessidade de abertura de crédito

e facilidades de pagamento para os consumidores, afim de aquecer a economia.

Com o início do Plano Real, as novas linhas de crédito e prazos mais

alongados facilitaram a aquisição de veículos, alavancando as ve ndas ao ponto

de aparecer ágio sobre os preços dos veículos novos. Nesta euforia muitas

montadoras se instalaram no Brasil, por exemplo a Mercedes-Benz, a Audi, a

Pegeout-Citroen, a Renault e a Honda, e somando-se ao aumento das

importações e em seguida à estabilidade do mercado de automóveis, o novo

cenário altamente competitivo foi estabelecido. Frente à globalização da

economia e com o fim da ciranda financeira, as empresas se viram forçadas a

voltarem para dentro de si para reavaliarem suas atividades. Neste momento os

resultados das empresas passariam a surgir necessariamente das suas

atividades fins, o que fez com que as empresas viessem a despertar para a

otimização dos processos internos e aumento das terceirizações.

Para conquistar o cliente neste cenário competitivo, alguns fatores

importantes como prazo de entrega / disponibilidade, preço, estilo, qualidade e

linha de crédito passaram a definir a escolha do cliente. Os gestores puderam

observar que a maioria dos tópicos que compõem a decisão do cliente está

inserida ou é fortemente influenciada pela cadeia logística da empresa. Como a

logística aparece de ponta a ponta no processo, ou seja, do fornecedor ao

cliente final, o enfoque gerencial para a otimização desta área passou a ser de

vital importância para os resultados finais.

 14

A importância da logística nos processos da organização é facilmente

identificada, uma vez que, ela está presente do fornecedor ao cliente, da matéria-

prima a entrega do produto final ao consumidor. Segundo a CLM1 , “Logística é a

parte do processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e

controla o eficiente e efetivo fluxo e stocagem de bens, serviços e

informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando

atender aos requisitos dos consumidores “

Visto a abrangência da logística e sua importância, uma área a ser

explorada do ponto de vista de ganhos é a logística de produção, que envolve do

fornecedor até a entrega do produto final. A existência de problemas nesta área

compromete fortemente os resultados da empresa, pois sem produto não há

venda e sem venda não há dinheiro.

Para garantir a produção na indústria, todos os fatores que influenciam

diretamente os objetivos finais devem ser muito bem administrados, pois uma

pequena falha pode gerar grandes transtornos operacionais e principalmente

despesas financeiras não previstas para todas as operações envolvidas.

Na indústria automobilística existe uma grande dependência de matéria-

prima importada para produção de veículos. Na Fiat Automóveis, por exemplo,

todos os veículos produzidos utilizam material importado, em maior ou menor

escala dependendo o índice de nacionalização de cada carro. Portanto, uma

excelência na administração dos stocks e programa destes materiais junto aos

1 CLM “Council of Logists Managemen t” – definição de logística após o encontro internacional em

Toronto / Canadá em outubro 1999
 15

fornecedores tornam-se essenciais para garantir a produção da indústria e evitar

a obsolescência de materiais.

Para a programação destes materiais são utilizados sistemas

informatizados denominados MRP (“material requiriments planning “) , que após

os cálculos previamente programados geram as quantidades necessárias para

garantir a produção do período analisado, na Fiat Automóveis este período é de

6 (seis) meses. Entretanto, os materiais importados requerem um “Lead Time”

de programação muito alto, atualmente na Fiat o “Lead Time” de programação

de materiais importados provenientes da Europa é de 7 (sete) semanas, sua

composição podemos visualizar no quadro abaixo.

" Lead time" de programação de materiais importados da

Europa Modal marítimo –
FiatAutomóveis
S S+ S+2 S+3 S+4 S+5 S+6 S+7 S+8
1

Fornece dor Forneced M aterial é Desembara ço Consumo

or

recebe o produz d e s e m b a Navio Navio Navio aduaneiro / na Prev isõ e

e r s

programa / entrega açado transporte produção

o para

solicita materi exportaç interno até a

al ã

matéria-Quadro 1 : “Lead Time”

o de programação materiais daFiat
Europa na Fiat 2

prima

S = Semana atual / corrente

S+1, S+2, S+3 ....... = semanas seguintes

2 Tabela montada a partir das apostilas do sistema MRP da Fiat

 16

O “Lead Time” de compras, definido segundo Henrique Corrêa, é

composto por3:

 Tempo de emissão a ordem de compra

 Tempo de transformação da ordem em pedido

 Tempo de envio do pedido ao fornecedor

 Tempo de entrega do fornecedor

 Tempos de transportes de materiais

 Tempos de recebimento e liberação

 Tempos gastos com possíveis inspeções de recebimento e

armazenagem

O “Lead Time” na programação de materiais como podemos verificar no

quadro acima é um fator que influencia pesadamente na produção, pois os

materiais importados para a produção das próximas 7 (sete) semanas já estão

em processo, seja na produção do fornecedor, nas alfândegas ou transporte no

modal marítimo. Este fator, de certa forma, engessa o sistema produtivo para

alterações no mix de produção. Todavia para atender as mudanças no mix, será

necessário alterar o fluxo logístico normal e utilizar o modal aéreo para antecipar

a chegada dos materiais importados até a empresa, onerando os custos do

processo e consequentemente diminuindo a margem de contribuição dos

produtos envolvidos.

3 planeamento, Programação e Controle da Produção, Henrique L. Corrêa, Irineu N. Gianesi, Mauro Ca on

 17

Para identificar as datas em que não chegarão os materiais importados a

tempo de suprir a produção, provocados pela variação do mix produtivo, é

necessário conhecer a capacidade produtiva conforme a programação dos

materiais importados realizada no passado, respeitando toda a lógica de

programação de materiais utilizada pelo MRP.

Conhecer a capacidade produtiva, de acordo com os materiais que estão

no processo, é uma informação que poderá ajudar a orientar melhor os gestores

da empresa nas tomadas de decisões, onde será possível analisar a viabilidade

de arcar com os custos da mudança do mix ou se é melhor esperar a chegada de

materiais importados, conforme o fluxo logístico adotado pela organização.

Para obter a composição da capacidade produtiva, conforme a

disponibilidade de materiais importados programados, será necessário entender

os fatores e processos que influenciam diretamente na requisição destes

materiais destinados àprodução.

Os principais processos e fatores que detalharemos a seguir são:

 Programação e planeamento da Produção;

 Sistema de programação MRP I;

 Sistema de programação MRP II.

1.2 Programação e planeamento da Produção

 18

Segundo Ballou4 " no planeamento de suas operações, a maioria das

empresas de manufatura e serviços opera basicamente da mesma maneira “

O plano de produção de uma empresa necessariamente é montado com

os recursos disponíveis (equipamentos, capacidade instalada, força de trabalho

e taxa de produção), as previsões de demanda, políticas estratégicas

(subcontratações, turno extra, terceirizações, níveis de stocks, etc) e custos

operacionais.

Abaixo quadro demonstrativo dos recursos necessários à produção:

Informações Descrição

Recursos
Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de

produção

Previsão de demanda Demandaprevista para as famíliasde itens

Políticas alternativas
Subcontratações, turno extras, postergar produção,

stocks, etc

Dados decustos Quadro 2 - informações necessárias a um plano de produção 5

Produção normal, armazenagem, subcontratações, turno

extra,etc

O processo da programação da produção é sem dúvida uma etapa que

influencia diretamente os resultados da organização, porque ela determina a

4 Ballou – Logística Empresarial -1993

5 Tabela 2.3 Manual de planeamento e Controle da Produção – Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr -UFSC
 19

necessidade de matéria-prima, mão-de-obra, os custos operacionais e

capacidade produtiva das instalações para atender a demanda do mercado.

A programação da produção é composta por um fluxo básico que

contém
as (1) entradas6 ( são as demandas presentes e futuras do mercado), (2) o

histórico e o inventário da produção do produtos em stock e em processo, a

partir destas informações calcula-se a diferença entre a demanda e os

inventários para conhecer a necessidade de produção, que processada e

analisada determina a necessidade de abastecimentos, mão-de-obra e

capacidade produtiva da instalações físicas.

Para se fazer o cálculo das necessidades de matérias-primas para

atender a produção, basicamente utiliza-se a lista de materiais, as quantidades a

serem produzidas em cada data conforme disponibilizado no plano de produção,

o “Lead Time” de cada material , os níveis de stock de segurança utilizados

pela empresa e os inventários de cada material. Com estas informações é

possível calcular corretamente as necessidades de matérias-primas, com o

objetivo de garantir a produção com a melhor performance possível e melhor

eficiência na cadeia logística de abastecimentos. Este processo e metodologia

de cálculo das necessidades, quando organizado sistematicamente em

computadores, é denominado MRP I (“Material Requirements Planning”).

O MRP utiliza-se de um lógica muito simples e conhecida há muito tempo.

Entretanto, a sua utilização em processos industriais complexos só foi possível

a

6 Ballou – Logística Empresarial – cap 11

 20

partir de meados dos anos 60, devido a melhoria da capacidade de

armazenamento e processamento de dados dos computadores.7

Abaixo estudaremos as variáveis que compõem a programação da

produção.
 Gestão da Demanda;

 Programa Mestre da Produção–MPS ;

 Lista de Materiais;

 Registros de stocks.

1.2.1. Gestão da Demanda

A gestão da Carteira de Pedidos e da previsão de vendas, tomada

conjuntamente, é denominada de Gestão da Demanda.

A colocação dos pedidos e previsões devem ser muito bem orientados

afim de que um cliente não peça um produto com características não

disponíveis na produção, como também a colocação das previsões que

normalmente é feita pela área comercial / marketing devem ser com dados

consistentes e com um grau de confiabilidade que não comprometa o processo

produtivo no futuro.

7 Just In Time MRP II e OPT – cap 4

 21

A Carteira de Pedidos e previsões é a base direta de todo o

Gestão do sistema de cálculo de necessidade de matérias-primas, mão- de-

obra, equipamentos, recursos financeiros, transporte, níveis de stocks, custo e

área de armazenagem, ou seja reflete do fornecedor ao cliente final,

estimulando todo o fluxo logístico de materiais.

Abaixo será detalhado, as informações referentes à Carteira de Pedidos e

àPrevisão de Demanda.

1.2.1.1. Carteira de Pedidos

Normalmente, a Carteira de Pedidos contém informações sobre os

pedidos confirmados dos clientes e previsões de demanda colocadas pela área

de marketing / comercial.

No processo de cálculo das necessidades de materiais do MRP I são de

particular interesse as informações das quantidades, características e datas de

cada registro contido na carteira de pedidos que cada cliente pediu, como

também, as mesmas informações de cada previsão colocada no sistema.

Deve-se ressaltar, também, a complexidade e o dinamismo da Carteira de

Pedidos, uma vez que, cada um dos inúmeros clientes pode solicitar mudanças

em seus pedidos, não uma só vez, mas várias, após a confirmação dos

mesmos.
 22

Desta maneira, a organização deve estabelecer até quando e quanto de

flexibilidade poderá permitir aos clientes e em que grau seus clientes poderão

arcar com as conseqüências das mudanças solicitadas.

As decisões sobre o quanto de flexibilidade é permitido aos clientes têm

um impacto enorme sobre as operações e sobre os cálculos das necessidades

detalhadas de materiais e recursos necessários para garantir a produção.

Influenciam em todo o processo e principalmente no capital de giro e custos

financeiros para garantir a operação.

1.2.1.2. Previsão da Demanda8

A previsão de demanda é um processo delicado e qualquer que seja a

sofisticação do processo, dos equipamentos e sistemas de computadores é

sempre muito complicado basear-se em dados históricos para prever o futuro,

as tendências e os efeitos sazonais.

Programar e organizar uma empresa que compõem suas previsões da

carteira de pedidos baseadas no passado pode ser comparado a dirigir um

carro olhando apenas para o espelho retrovisor. Apesar das dificuldades e

complexidade de estipular as demandas futuras, muitas empresas não têm

alternativa, devem fazê -las.

8 Administração da Produção – NigelSlack

planeamento, Programação e Controle da Produção – Henrique Corrêa
 23

Um ponto que deve ser levado em consideração é que a previsões de

venda não devem ser encaradas como objetivo de venda, isto é, ela deve ser a

melhor estima, em dado momento, daquilo que de forma razoável é esperado

que aconteça.

Diferentes tipos de empresas têm diferentes perfis em termos de mix de

pedidos firmes. Uma empresa que trabalha com a metodologia contra pedido

(“make-to-order”), como uma gráfica comercial, tende a ter maior visibilidade de

seus pedidos firmes ao longo do tempo, em relação a empresas que produzem

para stock (“make-for-stock”).

Volume de
produção
processado
sobre pedidos
conhecidos Make to
Make for
order
stock

Tempo

Figura 1 : A importância da previsão para diferentes tipos de empresa9

Sobre a constituição da carteira de pedidos pode-se dizer que numa

perspectiva de planeamento e controle, o resultado da atividade da gestão da

demanda é uma predição sobre o futuro, em termos do que os clientes irão

comprar. Esta informação, seja formada por pedidos firmes, previsões ou uma

combinação de ambos, é a fonte mais importante para o Programa-Mestre de

Produção e todos os processos produtivos da empresa. A carteira de pedidos é

9 Administração da Produção - pg 14.5

 24

uma das bases de informações necessárias para gerar o Programa Mestre de

Produção (MPS)

1.2.2 Programa Mestre de Produção (MPS)10

O Programa Mestre de Produção (MPS – “Master Production Schedule”)

é a fase mais importante do planeamento e controle de uma empresa,

constituindo-se na principal fonte de entrada de informações para o planeamento

das necessidades de materiais, mão-de-obra, recursos financeiros,

armazenagem e transporte.

Diante desta situação, é importante que todas as fontes de demanda

sejam consideradas quando o Programa-Mestre de Produção é gerado. São,

geralmente, os pequenos pedidos e variações de última hora que geram

distúrbios em todo o sistema de planeamento de uma empresa. Portanto, a

consistência dos registros com as informações devem ser muito bem

distribuídas, de forma que otimize todo o fluxo da produção e todo o fluxo

logístico.

1.2.2.1. Registro do Programa-Mestre de Produção7

10 Just In Time MRP II e OPT – cap4

 25

O Programa-Mestre de Produção é constituído de registros com escala de

tempo que contém, para cada produto final, as informações e todas as

caraterísticas de demanda e stock disponível atual.

A correta estruturação e disposição do registro do Programa-Mestre de

Produção é de fundamental importância para a avaliação e estudo da criação do

programa da produção, e consequentemente, dará os subsídios necessários ao

processamento do MRP, como também todo o fluxo logístico da empresa fica

dependente destas informações.

1.2.3. Listas de Materiais

A lista de materiais mostra quais e quantos itens são necessários para

fabricar ou montar o produto final ou subconjuntos utilizados pelos produtos

finais. Inicialmente, é mais fácil pensar sobre isso como uma estrutura de

produtos finais.

Na lista de materiais existem dois tipos de itens: os itens da demanda

independente e os itens de demanda dependente11, esta classificação é utilizada

para melhor orientar a programação dos materiais necessários para a produção.

11 Just In Time MRP II e OPT – cap4

 26

Os itens de demanda independente são aqueles que não dependem de

nenhum outro item. Um exemplo são os produtos finais, cuja dependência vem

do mercado consumidor e não de uma demanda interna de um outro item.

Os itens de demanda dependente são aqueles que dependem da

demanda de um outro item. Um componente de um produto final, por exemplo, é

um item que depende da demanda do produto final. Logo, a diferença entre os

itens de demanda independente e demanda dependente é que o primeiro, sua

demanda vem do mercado consumidor, o segundo vem do primeiro e pode ser

calculada em função da demanda do item independente.

Na montagem dos produtos existem os chamados itens pai e itens filhos

que seguem a lógica onde a demanda dos itens filhos dependem da demanda

dos itens pai. Sendo que, um item filho pode ser ao mesmo tempo item pai para

outros itens filhos. Tomamos como exemplo um automóvel como um item pai, e

o motor um item filho, logo o motor é item pai do bloco do motor, do cabeçote,

etc. Esta estruturação de itens filhos que são itens pais para outros itens pode

descer por vários níveis dentro do mesmo produto final.

No processamento do MRP algumas características importantes,

presentes na lista de materiais, devem ser observadas para garantir o cálculo

correto das necessidades de matérias-primas, são elas:

a) Quantidades múltiplas de alguns itens são necessárias;

isto
significa que o MRP deve conhecer a quantidade necessária de cada item

ligada ao item pai, para ser capaz de multiplicar pelo uso e encontrar as
 27

necessidades dos itens filhos, pois os volumes a serem enviados aos

fornecedores sempre serão dos itens filhos;

b) Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes da

estrutura do pro duto, ou seja, um item pode estar ligado em várias partes do

produto, seja como item filho ou como item pai;

c) A estruturação do produto é finalizada quando chega até às

ligações dos itens que não são fabricados pela empresa, e sim fabricados pelos

fornecedores, uma vez que, a partir daí, esta estrutura não é mais relevante para

o seu sistema MRP, mas interessa ao MRP dos fornecedores.

1.2.4. Registros de stocks

As informações contidas nos registros dos stocks da empresa tanto de

produtos finais, de componentes e de subconjuntos são essenciais para o cálculo

de requisição de matéria-prima para os fornecedores, de mão-de-obra, de

transporte e recursos financeiros necessários.

Os dados dos stocks são necessários, começando pelo nível zero de

cada lista (normalmente um produto final), verificar os níveis de stocks

disponíveis de cada produto final, submontagens e componentes, para que se

possa calcular o que é chamado de necessidade líquida – quantidade extra

 28

necessária para, juntamente com o stock, atender as demandas dos produtos

finais previstas na programação da produção.

Na composição do sistema de MRP são utilizados três arquivos do

12
sistema de gestão dos stocks. São eles:
a) Arquivo de itens;

b) Arquivo de transações;

c) Arquivo de locais.

1.2.4.1. Arquivo de itens

Os arquivos de itens são como a certidão de nascimento de uma pessoa,

onde ali se encontra os dados primários de identificação do item. A chave para

identificação de todos os registros de stock é normalmente o código do item.

Cada item utilizado numa empresa de manufatura normalmente é identificado por

uma codificação padrão, de maneira que não haja confusão entre as pessoas

que compram o item, as que fornecem e aquelas que utilizam no processo de

manufatura e/ou montagem. Geralmente, cada empresa cria sua padronização de

codificação de itens, o que na comunicação entre empresas gera um problema

de reconhecimento dos itens, necessitando portanto, de um dicionário que

relacione as duas tabelas para que os sistemas internos possam entender

perfeitamente a comunicação entre as empresas.

12 Programação da Produção - cap

 29

Alguns dados ligados a este código e que fazem parte do arquivo de

itens

são:
a) Código do item;

b) Descrição do item;

c) Unidade de medida;

d) Custo Padrão;

e) “Lead Time” ;

f) Fornecedores;

g) Percentuais de fornecimento para cada fornecedor.

1.2.4.2. Arquivo de transações

Para levar em conta os níveis de stock, o MRP precisa conhecer tais

níveis para cada item. O arquivo de transações registra as entradas e saídas do

stock, além do balanço de cada movimentação.

É fundamental que as informações dos inventários dos itens estejam

corretas, pois qualquer inconsistência entre o registro e o saldo físico, fará o

sistema requisitar volumes errados para suprir a produção, uma vez que, os

cálculos são realizados com base nas informações contidas nos registros.

1.2.4.3. Arquivo de locais

 30

São arquivos que fornecem informações sobre a localização e a

capacidade que os itens podem ser armazenados em almoxarifados ou

armazéns.

Estas informações possibilitam uma melhor utilização do espaço interno,

direcionam o local de entrega e garantem a rotatividade física dos materiais

através do sistema FIFO (“First in, first out”).

1.3 – SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO MRP I

MRP são sistemas de demanda dependentes que calculam necessidades

de materiais e planos de produção, de modo que atenda a demanda dos

pedidos de vendas previstos ou conhecidos organizados segundo a

programação da produção, isto é, auxilia as empresas a planejar e controlar

suas necessidades de recursos de matérias-primas, com o apoio de sistemas

de informação.

“A partir de uma perspectiva gerencial o MRP I consiste em: um sistema

computadorizado, um sistema de informação a respeito da produção e um

conceito e uma filosofia gerenciais”13

13 Douglas M. Lambert , Administração Estratégica da Logística , 1998 - pag 473

 31

A figura abaixo mostra o papel do MRP na conciliação do fornecimento e

da demanda de recursos:

1- Fornecimento 3 – Demanda de
MRP
de produtos e Produtos e Serviços
serviços Decisão de quantidade 4 – Consumidores
2- Recursos de da operação
e momento do fluxo de
produção materiais em condiçõe s produtiva
de demanda e serviços.

Figura 2 : Uma definição de MRP 14

O MRP original data dos anos 60, sendo que nesta época a sua utilização
se restringia a calcular quais materiais e em que momento seriam necessários,

utilizando para isto os pedidos em carteira e uma previsão daquilo que as

empresas estimavam como demanda de venda futura. Este modelo é conhecido

hoje como MRP I. 15

13
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planeamento das
necessidades de materiais se expandiram e foram integrados a outras partes da

empresa. Isto permitiu avaliar as implicações do ponto de vista financeiro e de

engenharia de produção, assim como as necessidades de materiais

necessários à produção. Portanto, adicionando ao tradicional MRP I informações

como os centros produtivos, custos, roteiros de produção e taxas de consumo

de recurso por item produzido, e utilizando da mesma lógica, é possível calcular

os custos de cada processo, as necessidades de mão-de-obra e de

equipamentos. E este
14 Administração da Produção – Editora Atlas 1996 - pag - 442
15 Administração da Produção – cap 14
 32

novo modelo desenvolvido por Oliver Wight e Joseph Orlicky é chamado de MRP

II.

1.3.1 Características e funcionalidades do MRP I

Para execução dos cálculos de quantidade e tempo descritos, os sistemas

de planeamento das necessidades de materiais (MRP I) normalmente requerem

que a empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais,

quando se executa o MRP, podem ser verificados e atualizados.

No cálculo das necessidades de matérias-primas para atender a

produção, basicamente, utiliza -se a lista de materiais, as quantidades a serem

produzidas em cada data disponibilizadas no Programa de Produção, o “Lead

Time” de cada material, os níveis de stock de segurança utilizados pela

empresa e os inventários de cada material. Com estas informações é possível

calcular as necessidades de matéria-prima corretamente, a fim de garantir a

produção com a melhor performance possível e melhor eficiência na cadeia

logística de abastecimentos.

A seguir, um esquema contendo todas as informações necessárias

para

se processar um sistema MRP I, assim como alguns de seus resultados:

 33

Carteira de Pedidos Previsão de Vendas

Programa Mestre de
Produção - MPS

planeamento das
Lista de Materiais Necessidades de Posição dos
Materiais stocks

Ordens de Trabalho
Ordens de Planos de
Compra Materiais
Figura 3 : Desenho esquemático do planeamento de necessidades de materiais (MRPI)16

Ao analisar o fluxo é possível visualizar todos os processos e áreas

envolvidas diretamente no processamento do MRP, como também é possível

verificar uma forte dependência de todos os processos envolvidos. Portanto, o

bom funcionamento do fluxo dos outros processos é fundamental para garantir o

sucesso dos resultados do sistema de cálculo das necessidades de

abastecimento da produção (MRP).

As informações extraídas do MRP gera impactos em toda a cadeia

logística de abastecimentos, seja no armazenamento, transporte, financeiro, ou

stocks. A necessidade de matéria-prima é enviada aos fornecedores como

programa de entrega e é uma fonte de dados para alimentar os seus sistemas

internos de produção, transporte, o MRP, etc.

16 Figura extraída do livro Administração da Produção pg-444

 34

Portanto o sistema MRP produz informações que, se concretizadas,

garantirão e otimizarão a produção como também dimensionará todo o fluxo

logístico de abastecimentos necessários à empresa e suprirá os fornecedores

com dados importantíssimos para suas atividades.

A seguir demonstraremos como as informações vindas dos vários sistemas

são tratadas e como influenciam no cálculo das necessidades do MRP.

1.3.2 Processo de cálculo das necessidades17

O sistema de MRP, como visto, é um processo que calcula

as

necessidades de matérias primas segundo os volumes colocados no Programa

Mestre da Produção obedecendo a ordem e disposição de cada
pedido/previsão, interligando com a lista de materiais, os inventários dos

stocks e os objetivos de stocks de cada componente. A seguir

analisaremos o processo de cálculo.

Para se fazer o cálculo, o MRP recebe as informações do

programa-
mestre de produção (o programa de produção planejado para cada produto final

distribuído por data) e explode este programa conforme o uso colocado na lista

de materiais de nível único, verificando quantas e quais submontagens

e
17 Nigel Slack, Administração da Produção – cap 14–
 35

componentes são necessários para produção de cada produto final. Este

resultado é chamado de necessidade bruta.

Antes de passar para o próximo nível da estrutura da Lista de Materiais,

o
sistema de MRP recebe as informações do stock e calcula a necessidade de

cada subconjunto e componente encontrado no primeiro nível da Lista de

Materiais, gerando as ordens de trabalho ou requisições de necessidades

líquidas para a produção. Em seguida, o sistema faz o mesmo processo de

verificação da Lista de Materiais dos subconjuntos extraídos do ciclo anterior, e

novamente irá obter os subconjuntos e componentes do segundo nível, que

também recebe os stocks e calcula a necessidade líquida dos componentes e

subconjuntos encontrados. Este processo se repetirá enquanto houver

subconjuntos a serem explodidos em componentes, porque a empresa programa

aos fornecedores componentes e para a produção interna o produto final e

subconjuntos.

Observada a sistemática de cálculo dos sistemas de planeamento das

necessidades de materiais (MRP), conclui-se que são sistemas de demanda

dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produção, de

modo que atendam pedidos de venda previstos ou firmes.

 36

2. OBJETO DE ESTUDO

Neste capítulo demostraremos os sistemas de MRP, Programação da

Produção e Lista de Materiais, bem como a lógica de funcionamento atualmente

utilizados na Fiat Automóveis. Entretanto, será dada maior ênfase nos sistemas

de MRP e conceitos internos da organização, devido à sua forte relação com o

conteúdo da dissertação desenvolvida.

Para melhor entendimento do sistema desenvolvido será necessário

conhecer o ambiente, metodologia e conceitos utilizados na Fiat, que somados à

teoria acadêmica, anteriormente estudada, será possível visualizar, comparar e

analisar a realidade de uma grande empresa, inserida na economia global, e os

conceitos acadêmicos atuais.

 37

2.1 - O MRP DA FIAT AUTOMÓVEISS/A

Como uma engrenagem central, o MRP utilizado na Fiat fornece

informações a toda a cadeia logística de abastecimentos da empresa, onde a

complexidade e dinamismo da organização existente hoje, exige cada vez mais,

que as informações extraídas nos sistemas relatem o mais próximo da realidade

possível, a fim de gerar o menor impacto possível nos recursos e ambientes

envolvidos.

O ambiente ao qual uma organização deste porte influencia é de uma

dimensão muito grande, que começa de uma volumosa extração de recursos

naturais à utilização de processos industriais complexos, como também, do

consumidor final ao simples cidadão, de um impacto ambiental local a impacto

em todo o ambiente envolvido. Portanto, quanto menor o desperdício de

recursos na cadeia produtiva, melhor será para toda a sociedade envolvida, seja

através da redução de emissão de resíduos industriais, seja pela diminuição de

extração de recursos naturais envolvidos.

18
Todo o MRP da Fiat Automóveis S/A foi concebido e desenvolvido na
matriz da empresa que fica em Turim na Itália. Partindo de experiências

anteriores, o novo sistema denominado NPRC ( “Nuova Programazione

Rifornimento e Concerne” - Nova programação de fornecimento e entrega de

materiais) é uma evolução e aperfeiçoamento vindo de mais de cem anos de

experiência em programação de materiais, desde a fundação da empresa

aliados aos conceitos acadêmicos mais recentes.

18 Manual de funcionamento do sistema NPRC da Fiat Automoveis s.a.

 38

O Sistema de MRP da Fiat denominado de NPRC não engessa a

possibilidade de novas tecnologias e conceitos que melhorem o fluxo logístico

de informação a virem ser implementadas, pois a empresa precisa estar atenta

ao mercado e procurar sair na frente buscando a melhor otimização de suas

atividades gerenciais e administrativas.

Atualmente o sistema existente apresenta ótimos resultados e vem

garantido um bom funcionamento das atividades produtivas e do fluxo logístico

para ao qual foi proposto.

Como em todo sistema de MRP, na Fiat, no sistema interno existe uma

grande dependência de outros sistemas para que o mesmo possa ser

processado e em seguida apresentar as informações necessárias a garantir o

fluxo de abastecimentos necessários à produção.

A seguir temos um fluxo macro de alguns sistemas da Fiat que

compreende da carteira de pedidos até a requisição de materiais aos

fornecedores. Nele podemos observar a dependência do sistema NPRC dos

demais sistemas para que o mesmo possa ser processado. É importante

ressaltar que esta dependência é vinda de uma lógica natural do processo e não

existe possibilidade de alteração dentro da concepção de desenvolvimento do

mesmo. Entretanto qualquer problema que existir em outro sistema reflete

imediatamente no MRP, que consequentemente produzirá informações errôneas

que alimentará o fluxo logístico de abastecimentos de materiais necessários à

produção, comprometendo o resultado final da produção.

 39

MRP - Sistema NPRC Fiat Automóveis s.a. (Fluxo)

MRP - fluxo

PDP (Carteira de Pedidos)

DBS (Lista
Decodificação dos Materiais de
Materiais)

Giro NPRC (Cálculo dasnecessidades)

stock

Necessidade Líquida

STM 400 (Ordens de Compra aos fornecedores)

Figura 4: Fluxo da Programação de Materiais na Fiat

Em seguida mostraremos um fluxo com todos os sistemas envolvidos e

necessários para o funcionamento do MRP (NPRC da Fiat).

 40

Fluxo da NPRC da Fiat Automóveis S/A

N.P.R.C / B.I.M.F/T.R.C Jan/2000

Fiasa(161)
istemas PROGRAMAÇÃO DA
AREAINDUSTRIAL PRODUÇÃO GIOVe COMERCIAL PEDIDOS
SatisfaçãodaDemanda PEDIDOS FIAT
IT Settore
P.D.P PLANO
CONSUNTIVO LOGISTICA ONLINE
PLANOECONSUNTIVO
ProgramaP.Acessoria
CosuntivoP.Acessoria Fluxo
DECODIFICA
C.B.U C
D
D SINCOM / D.BASE O
I NPRC
PLANOECONSUNTIVO PRODUÇÃO N
S
Á
FinaisdeMecanica
I ACESSÓRIA PLANOPRODUÇÃO
ACESSÓRIA U
R
Fiasa
MOVIMENTAÇÃO I
S DE MATERIAIS CAUSAIS T.R.C M
O
B BRASIL NECESSIDADE O

T GEMAP VENDAS BRUTA

A CONSUNTIVO
P&A
MECÂNICA PRODUÇÃO
GEMAP
I COMPLEMENTAR
S G
N NOVAPROGRAMAÇÃODE
S
E E C
T FORNECIMENTOEENTREGA M A
R
B
A NECESSIDADEBRUTA A T
I
M N.P.R.C NECESSIDADELIQUIDA
PROPOSTA/ VALIDAÇÃO
P I
G
F PROGRAMA/ENVIO
A.M.R
PRODUÇÃO DECOMPOSIÇÃODEC.B.U E CONJUNTOS
FIAT
E
PRINCIPAL
VARIAÇÕES ANOM.A- PROGRAMA VARIAÇÕES Outros M
C.B.U LIAS VARIANTIA8 Forn.
A
(Desprezados)
NET PROGRAMA P
-MASTER WMF GEMAP

ANOMALIAS MATERIAL
FORNECEDOR Central
MATERIAL
IMPORTADO
ViaFax
NACIONAL
ENVIO ENVIO
ITALIA PROGRAMA PROGRAMA
Mazzeo (WMF)
(STM-400)

Figura 5: Fluxo detalhado da NPRC da Fiat Automóveis s.a. 19

19 Propriedadeda área de sistemas da Fiat. Glossário: Distinta Base = Lista de Materiais, Giove = Sistema de
Pedidos, CBU = Veículo, GEMAP= Sistema de Materiais, Produção Acessória = peças destina à venda para
a rede de concessionária ,TRC= pedidos peças de outros pólos, AMR= aviso de material rejeitado, WMF=
Sistema de compras entre pólos de todas as empresas do grupo Fiat divisão automóveis, STM400
 41

2.2 - Objetivo da NPRC – O MRP da Fiat

A NPRC tem como objetivo fazer cálculos dentro de uma filosofia de

programação de materiais e logística de abastecimentos, como também

fornecer os volumes e datas de cada item para cada fornecedor e gerar

informações necessárias para alimentar o fluxo de abastecimentos que possa

garantir o programa operacional de produção previsto para os próximos ciclos.

Este processamento de informações tem freqüência semanal e procura avaliar

e envolver o máximo de variáveis controláveis do sistema, para proporcionar

segurança e confiabilidade dos dados gerados.

Mesmo que toda a concepção e estruturação lógica, existente no

sistema
de MRP atual, esteja fundamentada em metodologias, conceitos e cálculos

acadêmicos, não extingue a possibilidade de problemas na qualidade das

informações processadas; uma vez que, os dados de entrada são alimentados

de forma manual e passíveis de erros de digitação e mal planeamento

realizados, como também má confecção da carteira de pedidos e previsões.

Frente a este ambiente as intervenções dos analistas de materiais são

extremamente necessárias para corrigir as informações geradas pelo sistema,

frutos de erros de entrada ou de variações de previsões de produção ocorridas

após o processamento do sistema.

Na Fiat, o sistema de MRP atual está sendo utilizado há mais de cinco

anos e conceitualmente atende as necessidades da empresa. Entretanto, mesmo

com computadores atualizados e bons sistemas informatizados,

existem

= Sistema de comunicação da Embratel (EDI), BIMF= registro básico de informações de cada item,
SCARTI= rejeitado, NET MASTER= Sistema de comunicação eletrônica com a Europa (EDI)
 42

variáveis como: comportamento do mercado, greves, problemas climáticos,

planeamentos mal feitos, erros na alimentação dos dados e ações do governo

que são incontroláveis e imprevisíveis pelo sistema, como também variações de

mix ocorrida após o processamento onde os analistas de materiais fazem a

validação do programa toda terça-feira corrigindo estas anomalias existentes.

2.2.1 - Bancos de dados necessários aos cálculos daNPRC

Para o processamento da NPRC são requeridos várias bases de dados

e

informações que alimentam o sistema central da Fiat Automóveis como :

 Distinta Base ( Lista de Materiais);

 BIMF - Base Informativa de Materiais e Fornecedores ( Registros das

informações de cada peça);

 PDP (Programação da Produção);

 CKD ( conjuntos de produção interna destinados àexportação);

 WMF ( pedidos de peças de outros pólos do grupo Fiat);

 Tabela de datas produtivas.

Em seguida será explicado o conceito e função de cada item acima.

 43

DISTINTA BASE (Lista de materiais) - é o banco de dados que contém

toda a estruturação de cada peça ligada a um tipo final ou a um subconjunto

prevista para a produção. Nesta base também estão informações importantes

como: a data de início e término de montagem previsto para cada peça,

subconjunto e produto final.

É de suma importância que a lista de materiais esteja coerente com a

engenharia de projeto e o uso na linha de produção, pois a partir destas

informações que serão gerados toda a necessidade de utilização de cada peça

no veículo e subconjuntos, sendo que os erros existentes gera a programação

de peças indevidamente aos fornecedores e o resultado final deste processo

não é bom para a empresa. Onde recebendo o material errado a montagem

não será condizente com o previsto e aprovado pela engenharia ou até mesmo

não conseguir fazer o produto final esperado, desencadeando uma série de

problemas da produção até o consumidor final.

BIMF (Base Informativa de Materiais e Fornecedores) – é a base

de
dados onde estão todas as características de cada peça, onde cada informação

reflete na cadeia logística de abastecimentos e nos níveis de stocks. As

principais informações contidas nesta base são: código da peça, descrição,

oficina de utilização/montagem, fornecedores, percentuais de fornecimento por

fornecedor, dias de giro, "lead time" de programação - cadastrado no sistema

"Jit" ou não, embalagem e quantidade por embalagem para transporte.

 44

A BIMF é o registro de cada peça com todas as informações

essenciais
da mesma, onde cada uma destas informações tem sua utilidade usufruída no

MRP.

PDP (Programação da Produção) - é a base de dados da Fiat onde

estão todas as previsões da programação da produção, com pedidos

confirmados e previsões. Como também, com todas as informações e

características de cada veículo, e suas respectivas datas previstas de produção

num horizonte de 7 (sete)meses.

Basicamente a PDP é a principal base de informações que alimenta a

NPRC, pois sua composição é a base para todos os cálculos existentes dentro

do sistema. Apesar da sua influência, o sistema da PDP da Fiat não está

preparado para avaliar os stocks e a programação de materiais com todas as

suas variáveis, principalmente o “Lead Time” de programação, onde o reflexo só

é avaliado após consumação dos fatos.

As variações de demanda realizadas na PDP refletem diretamente na

NPRC que faz os cálculos, corrige os volumes de matéria-prima necessários

para a nova produção colocada no sistema, e ao processar os cálculos leva em

consideração todos os fatores e variáveis existentes da programação de

materiais, o que não garante os abastecimentos necessários no tempo certo,

principalmente por respeitar o “Lead Time” de programação.

Ex.: A nova PDP carrega uma variação de cem porcento a mais de

um

veículo para a próxima semana, a NPRC calcula a necessidade de materiais

e
 45

envia o programa ao fornecedor europeu para entregar o restante do material na

próxima semana, todavia, o tempo necessário para este material chegar à linha

de produção no fluxo e modal logístico estabelecido são de sete semanas, logo

a empresa não conseguirá produzir este aumento de demanda, a não ser que

utilize de modais aéreos para diminuir o tempo de trânsito da matéria-prima.

Uma atenção especial às variações da programação da produção é

extremamente importante, pois a necessidade de materiais para produzir estas

variações dependem do “Lead Time” de programação de cada item, sendo que

os itens importados demandam de um “Lead Time” maior, podendo não atender

as expectativas da nova demanda colocada na PDP, e a utilização de modais

alternativos devem ser avaliados na relação custo X benefício.

Tabelas de Datas - são tabelas que contém as datas de produção e de

entrega de materiais, é essencial que estejam alimentadas corretamente, porque

erros de datas, normalmente, são muito onerosos para a empresa e

comprometem os dados dos sistemas que as utilizam.

CKD - é um banco de dados que contém os volumes de datas de entrega

de conjuntos e subconjuntos de produção interna, requeridas por outros pólos

industriais do grupo Fiat, e que atualmente é gerenciado por setor denominado

Ente de Serviços.

WMF "Word Material Flow"- é um banco de dados que contém todos

os
pedidos de peças dos outros pólos do grupo Fiat produzidos por fornecedores

brasileiros. Em síntese é um sistema integrado de compras entre as unidades

do
 46

grupo da divisão de automóveis, que proporciona a cada unidade fazer a melhor

compra de seus abastecimentos, avaliando a melhor relação de custo e

benefício.

Com o lançamento do Pálio, que é um carro mundial, ou seja, as peças

utilizadas para produzir o Pálio no Brasil são as mesmas utilizadas para

produção do Pálio na Turquia, na Índia e onde mais for produzido, vários

fornecedores foram desenvolvidos para a mesma peça, tornando possível,

através do sistema WMF, calcular a melhor compra para cada item,

considerando todas as variáveis controláveis de uma importação ou aquisição

nos fornecedores locais.

2.2.2 - Conceitos e particularidades da NPRC da Fiat

O sistema de MRP da Fiat Automóveis denominado NPRC está

estruturado de uma forma peculiar, de modo que atend a às necessidades,

particularidades e detalhes internos. Entretanto, a lógica do fluxo do MRP

mantém-se intacta de forma a garantir a integridade das informações fornecidas

pelo sistema.

Em seguida descreveremos os conceitos, os principais símbolos e

expressões utilizados no sistema interno para melhor entendimento do MRP da

Fiat.
 47

 A revisão ou ciclo da programação de materiais tem freqüência

semanal;

 O horizonte de programação é de sete meses;

 S-1 = semana anterior (ocorrida);

 S = semana corrente;

 S+1 = semana seguinte;

 S+2, S+3 .... S+8 = semanas subsequentes;

 CM - é o complemento da necessidade até o último dia do mês da

semana S+8 (ex.: se a semana S+8 termina dia 10/06/2001, o campo

CM compreenderá a soma das necessidades entre o dia 11 ao dia

30/06/2001, completando o mês – ver tabela abaixo);

 M+3, M+4....M+7 – necessidades dos meses de programação , a partir

da semana S+8 os valores são agrupados por mês.

 48

Exemplo de tabela de semanas sendo a semana corrente ( S ) 09/04/2001 a 15/04/2001

S–1 S S+1 S+2 S+3 S+4 S+5 S+6 S+7 S+8 CM M+4 M+5 M+6 M+7

02/04 09/04 16/04 23/04 30/04 07/05 14/05 21/05 28/05 04/06 11/06 01/07 01/08 01/09 01/10

08/04 15/04 22/04 29/04 06/05 13/05 20/05 27/05 03/06 10/06 30/06 31/07 31/08 30/0931/10
Executiva Previsões
Programação S+1

Figura 6 : Tabela das Semanas

 O programa enviado aos fo rnecedores consta as entregas e previsões

a partir da semana S;
 A semana S+1 de programa é chamada de executiva (o fornecedor

está autorizado a entregar os volumes pedidos), as demais semanas

são previsões;

 Delta Produto - é a diferença entre o previsto para produção (semana S

) do ciclo anterior e o que foi produzido S-1 do ciclo atual, ou seja, a

diferença entre a previsão de produção e o real produzido verificado

entre o ciclo anterior e o atual;

 Delta difuso - é a diferença entre o previsto para entregar para o

próximo ciclo produtivo e o novo ciclo produtivo atual (semana S) , ou

seja, é a diferença entre as entregas executivas enviadas no ciclo

anterior ao fornecedor e a necessidade de produção prevista no ciclo

atual (semana S ).
 49

Ex. ciclo S-1 S S+1

Produzid aproduzir
o

S+2
previsão

previsões

Delta Produto no
03/01/2000 0 ciclo (07/01/2000)
10 10-5=5
20 significa
30 que sobram 5 unidades
de materiais, porque no ciclo de 03/01 (semana S) previu produzir 10
07/01/2000 5 12 25 35
unidades, e na verdade, foi produzido 5 (conforme o ciclo de 07/01, quando a

semana S do ciclo 03/01 virou S-1 para o ciclo 07/01).

Delta Difuso no ciclo (07/01/2000) 20-12=8 significa que das unidades

programadas no ciclo anterior (20) para o novo programa serão necessários

12 o que sobrará 8 unidades.

 Variante - são intervenções feitas manualmente pelos programadores no

sistema para solicitar aumento ou corte de material já programado no ciclo

anterior para a semana corrente. Estas intervenções são transmitidas via EDI

no mesmo dia pelo sistema aos fornecedores, entretanto estes volumes

negativos ou positivos serão compensados no próximo ciclo da programação.

 Retíficas - são intervenções feitas manualmente pelos programadores no

sistema, alterando os volumes programados para o ciclo atual. Estes acertos

não são enviados aos fornecedores, mas serão compensadas no próximo

ciclo da programação.
 50

 Delta final da semana S - é a soma de Delta Produto + Delta Difuso +

Variantes + Retíficas totalizando a disponibilidade de materiais disponíveis

ou faltantes no final da semana corrente, provocados pelas variações de

previsões e produção ocorridos em todo o ano. Teoricamente este resultado

deve ser o inventário de cada peça correspondente, desde que a lista de

materiais esteja correta e a declaração da produçãotambém.

A seguir, na apresentação da metodologia de cálculo da NPRC, será

utilizado os conceitos apresentados neste item.

2.2.3 - METODOLOGIA DE CÁLCULO DA NPRC

O entendimento da metodologia de cálculo, utilizada no sistema NPRC da

Fiat, é importante para a compreensão da ferramenta que desenvolvemos

para cumprir com os nossos objetivos propostos.

A seguir os passos dos cálculos realizados na NPRC da

Fiat:

1 - O cálculo começa pela obtenção da necessidade bruta (necessidade

de matéria-prima para produzir os pedidos e previsões da PDP / CKD e WMF),

que inicia com a composição da Programação da Produção somados aos

 51

pedidos de CKD (conjuntos e subconjuntos de produção interna), que

decompostos em peças conforme estruturação da Distinta Base (Lista de

Materiais), e em seguida, somados aos pedidos do WMF (peças soltas

solicitadas de outros pólos e comuns com a produção da Fiat Automóveis )

obtém-se a necessidade bruta de matéria-prima para atender um horizonte e 7

(sete) meses de produção.

2 - No segundo passo é somado o histórico dos saldos dos programas

enviados e produções realizados nos ciclos de programações anteriores, que

resultará a quantidade de cada peça disponível até o final da semana S

(semana corrente).

3 – Neste momento é possível calcular o primeiro passo da necessidade

líquida das semanas a sere m programadas (S+1, S+2, S+3 .... ), que subtraindo

o saldo disponível da Semana S da necessidade bruta encontrada resulta a

necessidade líquida necessária para garantir a produção.

4 – Em seguida o sistema agrega as informações adicionais que

interferem no fluxo da programação e entrega de materiais. As informações vem

do sistema chamado BIMF (Base Informativa de Materiais e Fornecedores) – que

é o registro das características de cada peça e das tabelas de datas. As

variáveis que serão calculadas e somadas à necessidade líquida são: dias de

stock de segurança, "Lead Time" de programação, quantidade por

embalagem, datas previstas para recebimento de materiais e cadastro no

sistema “JIT ”. Após o processamento o resultado é agregado à necessidade

líquida que obtém-se a necessidade de peças necessárias para garantir

a
 52

produção, e ao mesmo tempo, atender à política de stocks adotada pela

empresa.

5 – Neste momento todos os cálculos foram realizados e as informações

geradas serão impressas para serem analisadas, e se necessário, sofrerão

intervenções dos programadores, que verificarão se os dados estão coerentes

com o proposto para produção, se existir erros na estruturação da Lista de

Materiais e se houve alguma variação de volumes da PDP, após o cálculo do

sistema. Outros fatores sazonais podem promover estas mudanças, como por

exemplo, greves e situação financeira ruim de fornecedores. O processo é

chamado de validação da NPRC, realizado às terças-feiras de cada semana.

6 – Finalmente, o sistema processa o programa de materiais efetivamente

a ser enviado aos fornecedores, que após recebido os volumes devidamente

distribuídos da operação anterior, com as correções feitas pelos

programadores, irá consultar neste momento o histórico de fornecimento, onde

se existir uma entrega a maior até o momento ( delta entre o progressivo

programado e progressivo recebido no ano até a presente data), o sistema

corta este volume das próximas entregas ( calculadas na NPRC ) , e caso

contrário, notifica o atraso existente até a presente data para cada peça com

seu respectivo fornecedor.

 53

Ex.: para o desenho 123456, código de fornecedor 5255, a necessidade

de materiais calculada pela NPRC e com a validação do programado

foi a Seguinte:

S = 500, S+1 = 600, S+2=650, S+3=700 ....

No controle de fornecimento esta peça está com progressivo

programado de 1000 e o progressivo recebido com 1200 o que

significa que foram entregues (1200-1000) 200 unidades a mais até a

presente data, logo o programa enviado ao fornecedor será o seguinte

S = (500-200)=300, S+1 = 600, S+2=650, S+3=700 ....

Para os materiais importados da Europa é utilizado o mesmo sistema

levando em consideração alguns detalhes a saber:

- O "Lead Time" de programação é de sete semanas o que significa que

para o cálculo do delta difuso a semana S corresponde ao somatório da semana

S, S+1, S+2, S+3, S+4,S+5 e S+6, como também o saldo final da semana S é o

somatório de S .... S+6.

O cálculo do delta produto fica inalterado.

Note que o sistema da NPRC, utilizado pela Fiat Automóveis S/A, não
leva
em consideração o inventário de materiais nos cálculos, entretanto existe uma

lógica que sustenta a ausência desta informação, onde no primeiro ciclo do ano

de processamento da NPRC o saldo final da semana S é igualado ao inventário

 54

geral de stocks daquela data, portanto os inventários passam a estar

contabilizados no sistema de cálculos (NPRC), sendo que a partir deste

momento, se garantido a correta estruturação da lista de materiais com seus

respectivos usos, os inventários futuros devem refletir os saldos finais da

semana S no seu devido tempo.

Contudo, estas quantidades não estão engessadas até o próximo ano,

pois existem dispositivos para intervir manualmente a fim de regularizar qualquer

anomalia que possa ter ocorrido no decorrer do ano, para garantir desta maneira

o correto uso do sistema de programação de materiais da Fiat.

O sistema NPRC utilizado pela Fiat, tem uma funcionalidade e

performance que atente a um complexo e volumoso sistema de produção de

automóveis, que preocupa-se com toda a cadeia logística de abastecimentos

(do fornecedor à produção).

A seguir, demonstraremos a nível macro, o funcionamento da

Programação da Produção da Fiat, que é um dos sistemas que alimentam a

programação de materiais.
 55

2.3 - A programação da produção da Fiat Automóveis

S/A

A Fiat dispõe de um complexo sistema para a programação da produção,

composto por um variado universo de entrada de dados, e ao mesmo tempo,

com oscilações constantes refletidas do mercado interno e externo de

automóveis e abastecimentos.

A programação da produção da Fiat Automóveis é constituída de pedidos

e previsões, tanto do mercado interno, como do mercado externo. Os pedidos

do mercado interno são colhidos da rede de concessionárias, os pedidos de

mercado externo são informados pelos pólos requisitantes para os quais a Fiat

Automóveis exporta, e de previsões colocadas pelo departamento de marketing,

completando o plano operacional de produção para um horizonte de seis meses.

A PDP sofre alterações constantes, seja pela capacidade produtiva do

parque industrial, seja pela alteração na disposição das datas dos pedidos,

como das previsões, normalmente direcionadas pelas mudanças de mercado

que Marketing informa, ou seja, por vínculos de fornecimento de matéria-prima.

Estas variações originam uma constante oscilação dos volumes dispostos na

PDP, que futuramente trará consigo um enorme problema para a produção,

porque a programação gerou um mix X e a produção irá fazer um outro mix

totalmente modificado, não que seja de vontade própria das áreas e pólos

envolvidos, mas são de respostas e momentos do mercado que conduzem a tais

variações.
 56

As mudanças de mix nem sempre vão para os sistemas informatizados, o

que exige um trabalho manual na PDP e na Programação de Materiais (NPRC).

Consequentemente, estas variações alteram a programação de materiais que o

sistema da NPRC corrige automaticamente, mas as variações para os itens

importados da Europa, que estiverem no intervalo entre as semanas S e S+6,

são descarregados os acertos em S+7 (são as entregas executivas para os

itens importados da Itália). Visto que, neste momento todo o intervalo de S a

S+6 já foi programado anteriormente e o material está em trânsito/viajante, logo

estas quantidades disparadas para corrigir o novo mix não chegaram a tempo

para consolidar estas mudanças, o que exige um modal alternativo para

transportar, em tempo menor, estes volumes necessários àprodução

compreendida entre as semanas S e S+6. O transporte utilizado para estes

casos é o aéreo que onera, os custos e provoca fadiga em toda a cadeia

logística de abastecimentos.

Como já verificado no histórico da programação da produção da Fiat,

constantemente são realizadas variações bruscas do volumes do mix no

intervalo entre as semanas S a S+6. Este fator gera a necessidade de

conhecer a capacidade produtiva para cada tipo de veículo conforme a

disponibilidade de materiais importados que foram programados pelo sistema

da NPRC nos ciclos anteriores. Os itens possuem o "Lead Time" de

programação de 7 (sete) semanas, com o conhecimento da capacidade

produtiva é possível avaliar as condições e conseqüências que serão geradas

para garantir a produção do novo mix colocado na programação da produção.

 57

3. MODELO DEATUAÇÃO

Neste tópico demonstraremos todos os conceitos e lógica de

desenvolvimento do modelo proposto pelo autor desta obra, que faz o

levantamento da capacidade produtiva enfocado na disponibilidade de materiais

importados, conforme as regras e fluxos vistos nos capítulos anteriores.

Todos os conceitos e exemplos utilizados neste capítulo são dados

fictícios, a fim de preservar a confidencialidade das informações internas da Fiat

Automóveis. Entretanto, este fato não deprecia em nenhum momento o valor

científico da obra.

3.1 - Levantamento da capacidade produtiva

 58

"O problema de programação em organizações produtivas é

determinar quando, onde e quanto produzir. Como a capacidade de

produção é limitada e muitas vezes geograficamente dispersa,

prover as mercadorias certas no instante e local necessário para a

manufatura é uma preocupação crítica. A programação da chegada

de materiais para o processo produtivo pode afetar muito a

eficiência com que este é executado." 20

A necessidade aflorada na Fiat de informações que auxiliassem às

tomadas de decisões quanto à produção, nos levou a desenvolver um

instrumento que pudesse colaborar na otimização da cadência da produção com

níveis de stocks desejáveis, e que também pudesse a minimizar ao máximo os

traumas atualmente provocados no fluxo logístico de materiais importados,

devido à grande variação do mix produtivo em relação ao mix que foi

programado pela NPRC.

Até então, a Fiat não dispunha de uma ferramenta que pudesse auxiliar a
identificação da capacidade produtiva para as próximas semanas conforme a

disponibilidade de materiais importados, o que promovia um "stress" em todo o

sistema quando era preciso sintetizar informações suficientes para garantir que

os novos volumes de mix produtivo apresentados a cada semana, pela área de

Marketing, fossem consolidados.

Pela falta de um instrumento ou metodologia, o "feeling" e a audácia

pessoal dos gestores de materiais eram as únicas ferramentas direcionais

20 Ronal Ballou – Logística Empresarial – cap 11

 59

utilizadas para validarem o novo mix de produção apresentado pelo Marketing,

conforme a disponibilidade de materiais necessários para garantir a nova

produção proposta.

Ao analisar o cotidiano da empresa e seus problemas, desenvolvemos um

instrumento informatizado e metodicamente analisado, que produz informações

que auxiliam às tomadas de decisões na aprovação do novo mix produtivo

apresentado nas reuniões semanais. Este instrumento relata o novo mix proposto

para o ciclo da PDP da semana corrente, mostra a disponibilidade de materiais

importados com “Lead Time” de sete semanas e compara as informações

resultando no delta disponibilidade de materiais importados, que demonstram as

faltas e excessos de materiais importados gerados pela variação do mix em

relação à programação realizada de materiais.

Para desenvolver a sistemática que possibilitasse conhecer a capacidade

produtiva de veículos em relação à disponibilidade de materiais importados,

utilizamos os mesmos princípios e conceitos da programação de materiais da

Fiat (NPRC), a fim de manter a mesma lógica e linha de pensamento, como

também ser capaz de confrontar as informações com dados reais; porque

entendemos que não poderíamos usar dois pesos e duas medidas para o

desenvolvimento desta ferramenta e que deveríamos manter a mesma filosofia

adotada pelo MRP da Fiat Automóveis (sistema NPRC).

Salientamos, que toda a sistemática que apresentaremos é

fundamentada em conceitos logísticos, em conhecimentos adquiridos no curso

de Mestrado, na experiência da utilização dos sistemas de MRP da Fiat,

nas
 60

técnicas e particularidades internas da empresa, como também nas

habilidades
e experiência do autor desta obra. Portanto, a ferramenta apresentada está

sujeita a melhorias constantes conforme às necessidades da organização no

decorrer do tempo e às evoluções dos conceitos e métodos científicos.

3.2 – Princípios Metodológicos

O sistema proposto necessita de todos os carregamentos dos volumes

de
cada veículo colocados na PDP desde o primeiro ciclo de programação.

Entretanto, no sistema apresentado, o arquivo de informações da PDP utilizado

não contém todo o histórico da PDP dos veículos produzidos pela Fiat. Neste

caso o sistema pega a primeira ocorrência que houver no banco como sendo o

primeiro ciclo da programação daquele veículo na PDP.

Toda vez que o progressivo produzido for maior que progressivo

programado o progressivo programado será igualado ao progressivo produzido,

porque se deduz que se houve produção é porque existiu material disponível

para produzir. Normalmente, nesta situação, o material chega por modais

alternativos e não entrou no sistema de programação da NPRC no tempo

oportuno para respeitar o “Lead time”, entretanto estes volumes de materiais

serão considerados nos cálculos da NPRC no próximo ciclo através do delta

produto.
 61

3.3 - Sistemática de cálculo

A sistemática de cálculo obedece a mesma lógica da programação de

materiais da Fiat. Abaixo, a seguir, demonstraremos duas tabelas de datas para

entendermos a distribuição das datas e semanas no sistema.

Cicl
o
1 S-1 S S+ S+2 S+ S+4 S+ S+6 S+7
1 3 5
2 S- S S+1 S+ S+3 S+ S+5 S+6 S+7
1 2 4
3 S-1 S S+ S+2 S+ S+4 S+5 S+6 S+7
1 3
4 S-1 S S+1 S+ S+3 S+4
Tabela 1: simbólica das distribuições das S+5 S+6
semanas S+7
2
5 S-1 S S+ S+2 S+3 S+4 S+5 S+6 S+7
1
6 S-1 S S+1 S+2 S+3 S+4 S+5 S+6
S+
7
Agora visualize a mesma tabela com datas
7 S-1 S S+1 S+2 S+3 S+4 S+5

S+
Ciclo
6
1 01/ 08/11 15/11 22/1 1 29/11 06/12 13/12 20/12
11 S+
2 08/11 15/11 22/1 1 29/11 06/12 13/12 20/1 2 27/12
3 15/11 22/11 29/11 7
06/12 13/12 20/1 2
27/12 0 3 / 0 1
4 22/11 29/11 06/1 2 13/12 20/12 27/12 03/0 1 1 0 / 0 1
5 29/11 06/12 13/1 2 20/12 27/12 03/01
10/01 17/01
6 Tabela 2: distribuições das semanas de 7 ciclos do ano 06/12 13/12 20/1 2 27/12
de 1999
03/01 10/01 17/0 1 2 4 / 0 1
7 13/12 20/12 27/1 2

03/01 10/01 17/0 1

As tabelas acima relatam o movimento das datas na lógica das semanas,
24/01 3 1 / 0 1
onde s+4 do primeiro ciclo corresponde à data 29/11, e no ciclo seguinte a data

29/11 corresponde a S+3.

Agora vamos ver um exemplo do programa enviado ao fornecedor

utilizando o fluxo da NPRC da Fiat.

 62

3.3.1 - Exemplo do cálculo de um programa enviado

Analisaremos a seguir, a lógica e um exemplo dos cálculos do

programa
de materiais importados com “Lead Time” de 7 (sete) semanas 21 a ser

enviado para o fornecedor conforme a NPRC da Fiat.

Primeira semana que aparece volumes na PDP para um modelo X

S-1 S S+1 S+2 S+6 S+4 S+5 S+6 S+7 03/01

0 310 310 95 90 115 120 125 390

No cálculo sistema o volume que aparecerá para o fornecedor entregar na

Itália para a próxi ma semana será o somatório das semanas de S à S+7, que é

1555 unidades. Todavia se for utilizado o modal marítimo de transporte o material

não chegará a tempo de atender a produção das 6 (seis) primeiras semana,

pois todo o material chegará para a produção de S+7. Isto demonstra que não

houve o planeamento necessário para que o material estivesse disponível para a

produção no tempo certo para o exemplo utilizado.

Agora vamos ver os próximos ciclos para da PDP para o veículo do exemplo

Próximos ciclos com volumes da PDP do veículo X

s-1 s s+1 s+2 s+3 s+4 s+5 s+6 s+7

21 Sete
semanas é o tempo necessário entre a programação e o recebimento de materiais importados vindo da
Europa com transporte marítimo, este é “Lead Time” utilizado pela Fiat para este tipo de material.
 63

10/01 0 247 259 141 237 204 187 185 185

17/01 363 120 277 145 115 121 120 175 131
24/01 188 106 225 180 180 176 176 50 164
31/01 108 173 178 178 176 176 203 151 279
07/01 169 38 20 25 75 160 175 175 175
14/02 167 20 10 89 109 74 75 79 195
Tabela 3: Volumes de um veículo “X”
21/02 219 24 93 89 97 84 84 155 2
28/02 32 142 65 81 82 82 191 0 0
06/03 - Cálculo do programa a enviar 80
3.3.2 62 de
do ciclo 60 10/01
60 60 64 4 31 0

Vamos acompanhar um exemplo do cálculo da capacidade produtiva do

veículo X. Para esta verificação analisaremos dois ciclos (10/01 e 17/01).

Cálculo da necessidade de material para completar o ciclo de 10/01

( Somatório do programa enviado da primeira semana) menos (Somatório de S -

1 ... S+7) resulta no novo programa a ser enviado ao fornecedor

( 0+0+310+310+95+90+115+120+125+390) = 1555

- (247+259+141+237+204+187+185+185+185) = -1830

= -275

O resultado foi de -275, o que significa que para o ciclo de 10/01 faltam
275 unidades para que seja produzido os novos volumes colocados na PDP,

observe que será pedido 275 e este volume chegará para atender a última
 64

semana (s+7) que necessita somente de 185 peças para garantir a produção,
onde podemos concluir que será necessário importar (275-185 = 90) 90

unidades através do modal aéreo para suprir a demanda em um certo momento.

No cálculo da capacidade produtiva vamos descobrir quando é o momento

que haverá a falta deste volume.

3.3.2.1 - Cálculo da capacidade produtiva do ciclo de

10/01

O cálculo é o somatório da programação realizada menos o somatório da

programação da produção, onde o resultado mostra quantas unidades estão

sobrando ou faltando para cumprir as quantidades da PDP, sempre observando

as datas em análise.

As informações extraídas deste processo podem auxiliar na tomada de

decisões para a validação do novo mix proposto na programação da produção,

quando é possível avaliar se a utilização de modal de transporte alternativo

justifica a produção do veículo naquelemomento.

Abaixo como fica o cálculo dacapacidade produtiva observando a

programação de materiais ocorrida nos ciclos anteriores.

.
Programa
executivo
Ex.: para S+7 =
90+185 = 275
 65

s-1 s s+1 s+2 s+3 s s+5 s+6 s+7

programa (executiva)22
0 0 0 0 0 + 0 155
4 5
0
PDP (ciclo atual) 247 259 141 237 204 187 185
Podemos verificar que o material estará disponível somente na semana
185
S+6, conforme a programação do ciclo anterior, com estas informações é

possível avaliar o custo de transporte dos materiais necessários para cumprir o

185
novo
275 programa da produção.
Capacidade (+/-) - -506 -647 -884 - – -1460 -
24 1088 1275 90 0
7

Ex. 2 : Supondo que a programação tenha ocorrido no tempo

certo
Programa
s-1 s s+1 s+2 s+3 s+4 s+5 s+6 s+7 executivo
para S+7 =
programação (executiva) 310 310 95 90 115 120 125 390 275 90+185 = 275
PDP (ciclo atual) 247 259 141 237 204 187 185 185 185
Capacidade (+/ -) 63 114 68 -79 -168 -235 -295 -90 0

Podemos verificar, que na semana S+2 não será possível produzir as 237
unidades previstas, porque os materiais que foram programados pela NPRC

não foram previstos com o novo volume colocado. Logo podemos verificar que

o resultado da capacidade em S+7 sempre será zero ou positivo, porque o

programa corrige o volume de materiais faltantes e será positivo se estiver

sobrando material no final do ciclo previsto pela PDP.

22 Comoestamos no próximo ciclo (atual) o que era S+2 no ciclo anterior no ciclo atual vira S+1 e
assim com todas as semanas
 66

Em seguida vamos analisar o próximo ciclo como ficará a programação

de materiais e capacidade de produzir conforme a disponibilidade de materiais

programados.

3.3.3 - Análise do cálculo para o ciclo de 17/01/2000

Para validação dos cálculos da sistemática proposta, analisaremos abaixo como fica
o próximo ciclo da PDP.

PDP S-1 S S+1 S+2 S+3 S+4 S+5 S+6 S+7 363
17/01 120 277 145 115 121 120 175 131

Cálculo do delta entre progressivo programado X progressivo

produzido

progressivo programado até s -1 do ciclo 10/01 = 310+310

progressivo produzido até s -1 do ciclo 10/01 = 247+363
resultado = +20

Sobraram 20 unidades entre o programado e o que foi produzido

Se o resultado desta operação for negativo, é porque houve produção

acima do programado pela PDP, logo na sistemática da lógica da capacidade

produtiva o progressivo programado receberi a o valor do progressivo produzido,

por entender que se produziu os veículos é porque houve material disponível para

garantir esta produção.

 67

Cálculo do programa a enviar do ciclo de 17/01

Somatório do progressivo programado (0+310+310+95+90+115+120+125+390+275) =

menos Somatório de S-1 .. S+7
1830 (247+363+120+277+145+115+121+120+175+131) = 1814
= 16

O resultado foi de 16, o que significa que para o ciclo de 17/01 não falta
material para que seja cumprido o programa, devemos observar que não será

pedido material ao fornecedor, onde conclui-se que existe material suficiente

para a produção e ainda uma sobra que poderá ser utilizada para a próxima

semana S+8.

Vamos ao cálculo da capacidade produtiva, porque o fato que existir

material suficiente não significa que o mesmo estará no tempo certo para a

produção

3.3.3.1 - Cálculo da capacidade produtiva do ciclo de 17/01

O cálculo será o somatório da programação menos o somatório da

produção, e o resultado mostrará quantas unidades estarão sobrando oufaltando

para cumprir as volumes requisitados pela PDP.

Ex.:
 68

s-2 s-1 s s+1 s+2 s+3 s+4 s+5 s+6 s+7

programação 310 310 95 90 115 120 125 390 275
PDP 247 363 120 277 145 115 121 120 175 131
Capacidade (+/ -) 63 10 -15 -202 -232 -227 -223 47 147 16

Podemos verificar que nas semanas s,s+1, s+2, s+3 e s+4 não será
possível produzir as unidades previstas porque os materiais que foram

programados pela NPRC não foram previstos com este aumento a tempo de

ser corrigido. Logo verificaremos que o resultado da capacidade produtiva de

materiais em S+7 está positivo de 16, o que indica que no final do ciclo sobrará

materiais, mas estes materiais não chegarão no tempo certo para produção,

onde conclui-se que não será possível garantir a nova produção requisitada no

devido tempo.

Para garantir a produção nas semanas s,s+1, s+2, s+3 e s+4 é

necessário importar os materiais faltantes pelo modal alternativo, sendo que

no final do ciclo destas semanas irão sobrar 16 unidades mais as quantidades

importadas pelo modal aéreo, porque os outros volumes já encontram-se em

trânsito

Vejamos como fica o cálculo deste exemplo para uma quantidade maior

de ciclos de programação.

3.3.4 - Cálculo de toda a tabela dos primeiros nove ciclos do

ano
 69

Volumes programados (NPRC)

03/01 310 310 95 90 115 120 125 390

10/01 247 259 141 237 204 187 185 185 185
17/01 363 185 277 145 115 121 120 175 131
24/01 188 106 225 180 180 176 176 50 164
31/01 108 173 178 178 176 176 203 151 279
07/02 169 38 20 25 75 160 175 175 175
14/02 167 20 10 89 109 74 75 79 195
21/02 219 24 93 89 97 84 84 155 2

Capacidade
28/02 produtiva de todos os
32 ciclos
142 do veículo
65 81 82 X82 191 0 0
06/03
conforme o modelo apresentado80 62 60 60 60 64 4 31 0

03/01 310 310 95 90 115

120 125 390

10/01 68 -79 -168 -238 - 0

63 295 -90

114

17/01 -15 -202 -232 -227 -223 47 147 16

Visualizando a tabela da capacidade produtiva é possível verificar

10
quando a produção virá a ter problemas por falta de materiais programados
24/01 -8323
vindos da Europa , onde-16
o modelo-126 -186 - 72
apresentado pode ser22um instrumento
0
de
241 -27
grande valor administrativo, seja para cobrir a falta de material, seja par a
31/01 -18 25 - 227 24 15
valorizar o custo necessário para garantir a produção ou para notificar às áreas
33 -86 128 0
envolvidas dos problemas que estão por vir.
07/02 29 266 371 736 936 776

743 832

657
23 os cálculos da capacidade produtiva foram realizados para um “Lead Time” de 7 semanas que é o
utilizado
14/02 para os materiais provenientes137 da Europa 444 824 1010 901

969

1158 1079 884

21/02 245 611 793 704 688 31

749 929

845 690

28/02 603 736 671 641 641

732 914

832 641
 70

Como base de informações da PDP está estruturada os volumes em

modelo, versão, série, direção e “Allestimento” de mercado, é possível fazer

agrupamentos de tipos alternativos de produtos para análises destes grupos,

um exemplo seria agrupar veículos com motorização 1000 (mil) cilindradas

para avaliar a disponibilidade de motores.

O exemplo utilizado mostra a evolução de um determinado veículo,

entretanto, o relatório para análise da capacidade mostra todos os veículos e a

capacidade produtiva a respeito do ciclo corrente, possibilitando uma gestão

mais detalhada de todo contexto envolvido.

 71

4. VALIDAÇÃO DO MODELO

Neste tópico será demonstrado como foi a aceitação do modelo pelos

usuários finais.

Sem dúvida está etapa é uma parte de grande importância para a

conclusão e validação do tema proposto pelo autor desta obra, pois sem as

críticas, sugestões e aprovações dos usuários finais o trabalho perderia em sua

qualidade final por ficar num ambiente muito teórico.

4.1 – Aceitação do usuário final do Modelo proposto "

Horizonte de Capacidade Produtiva "
 72

Para sintetizar toda a sistemática de cálculo, foi construído um

programa
em computado em plataforma "Fox for Windows" que gera um relatório com as

informações de todos os veículos potencialmente produzidos e programados

pela Fiat Automóveis S/A, desde que disponibilizados na PDP.

Após verificações e sugestões dos usuários finais foi apresentado um

relatório ( ver anexo1 ) que contém o código do veículo, sua descrição, o

progressivo programado (NPRC) no ano, o progressivo produzido no ano, os

volumes programados pela PDP do ciclo corrente e a capacidade produtiva

conforme a metodologia apresentada, sendo agrupados por mercado de destino

e grupos similares. Por entender que o agrupamento por mercado relata melhor

a necessidade do usuário final.

Os usuários analisaram e aprovaram os relatórios extraídos da modelo

apresentado, na ótica de uma ferramenta orientadora que possibilita a

verificação e identificação dos problemas vindouros. Que de posse das

informações podem fazer as análise necessárias para evitar a produção de

veículos incompletos, como também notificar os departamentos envolvidos,

possíveis problemas pela falta de materiais para as próximas semanas.

A pedido dos usuários que validão programação de materiais importados

da Fiat, foi gerado um segundo relatório ( ver anexo 2 ) que abaixo dos da linha

das informações dos veículos, mostrassem também, as mesmas informações

relativas aos opcionais de cada veículo. Na oportunidade salientaram que estes

dados ajudaria a aguçar ainda mais o "feeling" dos gestores finais do processo
 73

de programação de materiais, que têm como objetivo o melhor cadenciamento e

otimização da produção.

Na visão global a ferramenta apresentada foi aceita como uma bússola

que pode lhes auxiliar no trabalho diário para as tomadas de decisões, mas esta

informação isolada não é suficiente para garantir um análise completa no

processo de tomada de decisões, sendo necessário envolver outras variáveis

que compôem todo o processo.

Seguidas as análise as principais informações identificadas pelos

programadores de materiais importados na ferramenta proposta como auxílio no

trabalho cotidiano foram:

 em qual semana está prevendo falta de materiais;

 materiais que estão em “Over” stock, sendo que os mesmos foram

previstos nas programações anteriores e agora estão onerando o

capital circulante da empresa;

 visualizar quando está previsto produzir mais veículos do que foi

programado nos ciclos anteriores (variação da carteira de pedidos);

 erros da lista de materiais ou uso incoerente na produção dos

veículos, quando o relatório prevê a existência de material e o mesmo

está em falta;

 volumes de materiais que podem ficar obsoletos se o veículo for

descontinuado na produção;
 74

 volumes de materiais obsoletos que foram programados pela PDP e

não foram produzidos conforme programado nos ciclos anteriores.

O saldo das análises do usuários finais foi muito proveitoso o que

valorizou
o resultado final do modelo proposto, como também contribuiu para melhoras

significativas na qualidade das informações finais apresentadas.

4.2 - Limitações do Método Proposto

Uma vez que a ferramenta desenvolvida superou aos objetivos para as

quais foi proposta inicialmente, foi identificado no decorrer do tempo uma nova

demanda a qual pode ser a próxima etapa que complementará a ferramenta

apresentada. Nesta nova fase é a valorização dos impactos correspondente à

necessidade de cobrir os itens faltantes necessários para garantir o no mix

produtivo proposto. Valorizando a variação do custo de toda a cadeia logística

de abastecimentos, como também o custos dos stocks da empresa.

As informações desta próxima etapa devem ter consistências firmes para

que os gestores nos níveis Táticos e Estratégicos tenham a segurança

necessária para tomar as decisões certas, embasados nos valores

apresentados.
 75

Em outro tópico, foi verificado que nesta ferramenta desenvolvida não foi
detalhado a nível de código da peça, onde exige dos programadores de

materiais conhecer quais peças são realmente críticas dentro do fluxo logístico

de materiais da produção. Como uma peça pode ser utilizada em vários

veículos, a peça pode e encontrar-se crítica em um veículo e no outro não..

Como a proposta inicial não previu este nível de detalhamento, fica

aberto
para uma outra ocasião, desenvolver esta nova demanda de levantamento de

informações, que sem sombra de dúvidas, agregará valor ao trabalho

apresentado.
 76

4.3 - Recomendações

Como a cultura interna da empresa, cultivada há décadas e arraigada aos

gestores operacionais e táticos ainda prevalecem, será preciso sensibilizar a

todos da importância de trabalhar com dados e informações fundamentadas e

seguras para juntar às experiências e “Feeling” pessoais antes de tomar

decisões.

É necessário entender que é apenas mais uma ferramenta para compor

todo um contexto de análise, e que o "Feeling" aguçado e a experiência

acumulada de anos somados a estas novas informações passarão a contribuir

para uma melhor otimização de toda a cadeia produtiva da empresa. Portanto a

sensibilização de todos os gestores envolvidos se faz necessário para que as

informações geradas possam ser utilizadas de maneira correta buscando o

objetivo final da empresa.

Como o mercado está em mutação constante, quanto mais rápido a

empresa conseguir reagir a estes movimentos melhores serão os resultados.

Para isso é necessário uma constante atualização de todos os envolvidos a

respeito de novos métodos, novas tecnologias e novas tendências globais, caso

contrário, o mercado não poupa aos retardatários e aos poucos os mesmos

serão eliminados naturalmente.

 77

CONCLUSÕES

A proposta para realização deste trabalho partiu de observações do

cotidiano do nosso trabalho na Fiat Automóveis e da necessidade de um

acompanhamento da cadeia logística de abastecimentos da empresa,

apreendidas no decorrer curso de mestrado da UFSC. Como resultado

identificamos que várias decisões vinham sendo tomadas, e muitas vezes,

observamos que faltavam informações suficientes para fundamentar melhor as

decisões tomadas quanto ao abastecimento de materiais para a produção.

No desejo de somar mais informações consistentes aos dirigentes,

partimos para a construção de um modelo racional e prático, que pudesse

 78

auxiliar melhor as decisões a serem tomadas na Fiat, no enfoque do fluxo

logístico de materiais importados, que é um gargalo para a produção de veículos

na unidade de Betim (MG).

Fruto destas observações, desenvolvemos uma ferramenta que

denominamos de "Horizonte de Capacidade Produtiva", que demonstra a

capacidade produtiva da nova carteira de pedidos e previsões apresentado para

a produção, conforme o fluxo de programação de abastecimentos de materiais

importados. Esta ferramenta parte do princípio em respeitar o "Lead Time" de

programação de materiais, especialmente os importados da Europa, que

exigem sete semanas entre a programação, transporte e disponibilidade na

linha de produção.

Após as primeiras verificações pelos usuários o “Feedback” dos

resultados nos surpreenderam, tamanha foi a aceitação e valorização

depositada na nova ferramenta, tanto pelos líderes como pelos programadores

de materiais importados, que vislumbraram com a possibilidade de obterem

estas informações em tempo hábil.

Várias idéias foram acrescentadas pelos usuários e a ferramenta foi

aperfeiçoada gradativamente, como também uma nova estratificação foi

solicitada e gerada a partir deste novo modelo: o "Horizonte de Capacidade

Produtiva por Opcionais", que acrescentou em muito ao dia a dia dos

programadores de materiais importados, por mostrar mais detalhadamente a

realidade que os rodeiam.

 79

Os resultados alcançados do trabalho revelou-se muito além das nossas

expectativas, seja pela receptividade, seja pelo respeito ou pelo valor depositado

nos nossos esforços. Contudo, estamos cientes de que esta é a primeira etapa

de um grande sistema, uma vez que, este modelo está voltado principalmente

para os gestores operacionais e um pouco aos gestores táticos, porque trata

somente com volumes quantitativos. Logo sabemos da necessidade de numa

nova etapa, onde as informações e impactos previstos na ferramenta, deverão

ser classificados e valorizados, de forma que estas informações auxiliem aos

níveis táticos e estratégicos nas tomadas de decisões quanto a produção

requerida.

O fruto da experiência do desenvolvimento deste modelo foi muito

gratificante profissionalmente e academicamente, tanto no que tange ao

desenvolvimento e à concepção de uma metodologia que pode agregar valor ao

funcionamento e acompanhamento da cadeia de abastecimentos da Fiat

Automóveis S/A. Por ser uma empresa que está inserida no mercado

globalizado torna-se de grande importância acompanhar e evoluir com as

constantes mudanças e oportunidades proporcionadas a cada minuto, sendo

que o melhor desempenho obterá quem, nestas oportunidades, sair na frente

otimizando o mais rápido possível os processos e recursos envolvidos. Porque

logo o mercado reagirá numa velocidade assustadora, de forma que se a

empresa não estiver preparada poderá ser engolida pelo mercado rapidamente.

Neste cenário sair na frente e ganhar terreno é uma ótima oportunidade

de
otimizar os processos, recursos e resultados de uma empresa, pois quem não

aproveita as oportunidades do mercado e sai na frente em seguida faz "Benck

 80

Marketing" de outras para se atualizarem em carregam consigo a desvantagem

do tempo e recursos perdidos.

Na largada, para reagir às oportunidades do mercado, sair na frente é uma

grande vantagem, sendo necessário ficar atento às reações do mercado e

procurar manter-se sempre à frente, entretanto não é vergonha nenhuma fazer

"Benck Marketing" junto àqueles que já obtiveram sucesso, pois é sábio pensar

que não é preciso “reinventar a roda” mas é necessário aperfeiçoá-la

constantemente.
 81

ANEXO 1
 82

ANEXO 2
 83

BIBLIOGRAFIA

DALVIO FERRARI TUBIRO, Dr. Manual de planeamento e Controle da Produção

(Departamento de Engenharia da Produção Universidade Federal de Santa
Catarina) UFSC

DOUGLAS M. LAMBERT, JAMES R. STOCK, J.G. VANTINE Vantine

Consultoria 1998

FIAT AUTO - DIREZIONE LOGISTICA - METODO DI LOGISTICA –

METODOLOGIE DEI PROCESSI INDUSTRIALI, Nuova
Programmazione Rifornimenti e Consegne Fiat Auto 1990 vol1

FIAT AUTO - DIREZIONE LOGISTICA - METODO DI LOGISTIC A –

METODOLOGIE DEI PROCESSI INDUSTRIALI, Nuova
Programmazione Rifornimenti e Consegne Fiat Auto 1990 vol2

FIAT AUTOMÓVEIS LOGÍSTICA MÉTODOS, Nova Programação

Fornecimento e entrega Fiat 1994 vol 1

FIAT AUTOMÓVEIS LOGÍSTICA MÉTODOS, Nova Programação

Fornecimento e entrega Fiat 1994 vol 2

HENRIQUE L. CORRÊA, IRINEU G. N. GIANESI, Just In Time, MRP II e OPT

ATLAS 1993, 2ª ed
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HENRIQUE CORREA, IRINEU GIANESI, MAURO CAON. planeamento,

Programação e Controle da Produção Editora Atlas – 3a Edição
– 2000

HENRIQUE L. CORRÊA, IRINEU G.N. GIANESI, MAURO CAON. planeamento,

Programação eControle da Produção MRP II / ERP conceitos, Uso
e Implantação ATLAS 3ª Edição 2000

NIGEL SLACK, STUART CHAMBERS, CHISTINE HARLAND, ALAN

HARRISON.
Administração da Produção Editora Atlas – 1a Edição – 1997

RONALD, BALLOU. Logística Empresarial : Transportes, administração

de materiais e distribuição física. Editora Atlas, 1993
Algoritmo de Distribuição
Formulação do problema

• Veículos - com capacidades conhecidas

• Clientes - com necessidades e localizações conhecidas

• Depósito - origem

Cada veículo:

• Parte do depósito

• Serve um conjunto de clientes (entrega/recolha de produtos)

• Retorna ao depósito

Dois níveis de decisão:

1. Que clientes servir por cada veículo? - definição da “área de

influência” de cada veículo (conjunto ou “cluster” de clientes)

2. Que rota deve cada veículo utilizar?

Restrições

• Satisfazer necessidades dos clientes

• Respeitar capacidade dos veículos

• Tempo (ou distância) máximo por circuito completo de cada veículo

• Horário de funcionamento dos clientes

• Tipo(s) de veículos que os clientes podem receber

• Incompatibilidades veículo-produto e/ou produto-produto

• Recolhas (vasilhame, paletes, sobras, etc.)

Objectivo

Minimizar custos e distâncias:

• Veículos e condutores

• Penalidades pela não satisfação de encomendas de clientes nos

prazos especificados

• Rotas utilizadas, função das distâncias percorridas (combustível,

pneus, manutenção, etc.) e dos tempos (horas extraordinárias de
motoristas, etc.)
 VRP - Vehicle Routing Problem

Abordagens possíveis

Métodos exactos para o VRP:

• Métodos enumerativos (“Branch-and-Bound”)

• Programação dinâmica

• Programação inteira linear

Métodos “aproximados” para o VRP:

• Heurísticas construtivas do tipo “Cluster first-Route second”

• Heurísticas construtivas (abordagem integrada ou de “Route first-

Cluster second”)

• Metaheurísticas (pesquisa tabu, arrefecimento simulado, algoritmos

genéticos, colónias de formigas, etc)
Algoritmo de Varrimento (Sweep Method)

Origem:
Gilett e L.R. Miller, “A heuristic algorithm
for the vehicle dispatch problem” (1974)

Tipo:
Heurística construtiva “Cluster first-Route second”

Principais características:

• Método suficientemente simples que se presta ao “cálculo” manual

• Quando se resolve com recurso a um programa de computador, o tempo

de processamento é muito reduzido e não requer grande capacidade de
memória

• Os resultados obtido apresentam, em média, um erro de cerca de 10%,

que é aceitável quando:
• A rota tem que ser calculada rapidamente
• Quando a solução óptima é difícil de determinar
Funcionamento do algoritmo

Passos principais:

1. Marcar num mapa ou numa rede, as localizações do depósito e de todos

os pontos de distribuição

2. Estender uma linha recta partindo do depósito

Funcionamento do algoritmo
3. Rodar a linha no sentido dos ponteiros do relógio, ou no sentido contrário, até
encontrar um ponto de distribuição

Se o referido ponto for incluído na rota será que a capacidade do veículo é

ultrapassada?

Não
Incluir o ponto na rota e prosseguir a
rotação da linha até que o próximo
ponto seja intersectado
Sim
Excluir o último ponto e fechar a rota
Continuar a rotação da linha, partindo do
último ponto excluído.

Continuar o processo até que todos os

pontos sejam incluídos numa rota
Funcionamento do algoritmo

4. Após a definição das “áreas de influência” , é necessário definir a ordem pela

qual os pontos de distribuição devem ser percorridos por forma a minimizar a
distância e os custos
Exemplo - Método de varrimento

Dados do problema:

• Capacidade de cada veículo é de 10.000 unidades

• Existem 12 pontos de distribuição a serem abastecidos

Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

• Localizar num mapa o depósito e todos os pontos de distribuição

 2000
2000
 3000 
4000

1000 3000 

depósito


4000
 6000

5000
 3000


2500

 1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

• Traçar uma recta, partindo do depósito (qualquer direcção)

 2000
2000
 3000 
4000

1000 3000 



4000
 6000

5000
 3000


2500

 1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

• Rodar a recta até que um ponto de distribuição seja alcançado

 2000
2000
 3000 
4000

1000 3000 



4000
 6000

5000
 3000


2500

 1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

• Rodar a recta até que um ponto de distribuição seja alcançado

 2000
2000
 3000 
4000

1000 3000 



4000
 6000

5000
 3000


2500

 1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

Necessidade do ponto de distribuição = 4.000

Capacidade actual = 10.000

Nível de decisão:

A necessidade do ponto de distribuição excede a capacidade actual

do veículo?

Não Sim

Incluir o ponto na rota e Concluir a rota e traçar uma

prosseguir a rotação até nova recta partindo do último
ao novo ponto de distribuição ponto excluído

• Capacidade actual = 10.000 – 4.000 = 6.000

Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

• Capacidade actual = 6.000

 2000
2000
 3000 
4000

1000 3000 



4000
 6000

5000
 3000


2500

 1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

Necessidade do ponto de distribuição = 2.000

Capacidade actual = 6.000

Nível de decisão:

A necessidade do ponto e distribuição excede a capacidade actual do

camião?

Não Sim

Incluir o ponto na rota e Concluir a rota e traçar uma

prosseguir a rotação até nova recta partindo do último
ao novo ponto de distribuição ponto excluído

• Capacidade actual = 6.000 – 2.000 = 4.000

Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

• Capacidade actual = 4.000

 2000
2000
 3000 
4000

1000 3000 



4000
 6000

5000
 3000


2500

 1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

Necessidade do ponto de distribuição = 3.000

Capacidade actual = 4.000

Nível de decisão:

A necessidade do ponto e distribuição excede a capacidade actual do

camião?

Não Sim

Incluir o ponto na rota e Concluir a rota e traçar uma

prosseguir a rotação até nova recta partindo do último
ao novo ponto de distribuição ponto excluído

• Capacidade actual = 4.000 – 3.000 = 1.000

Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

• Capacidade actual = 1.000

 2000
2000
 3000 
4000

1000 3000 



4000
 6000

5000
 3000


2500

 1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

Necessidade do ponto de distribuição = 5.000

Capacidade actual = 1.000

Nível de decisão:

A necessidade do ponto e distribuição excede a capacidade actual do

camião?

Não Sim

Incluir o ponto na rota e Concluir a rota e traçar uma

prosseguir a rotação até nova recta partindo do último
ao novo ponto de distribuição ponto excluído

• Capacidade actual = 1.000 – 5.000 = - 4.000

Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

• Após quatro iterações fica definida a primeira “área de influência” (pétala)!

 2000
2000
 3000 
4000

1000 3000 



4000
 6000

5000
 3000


2500

 1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)

• Repetindo o mesmo procedimento para os restantes pontos, teremos uma

solução para este problema:

 2000
2000
 3000 
4000

1000 3000 



4000
 6000

5000
 3000


2500

 1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 2)

• Definidas as “áreas de influência”, é necessário estabelecer as rotas por forma a

minimizar os custos e as distancias

2  2000
2000
 3000 3
4000 1

1000 3000 



4000
 6000

5000
 3000


2500

 1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 2)

• Considerações:

• Tipicamente uma solução para esta segunda fase passa por calcular a rota
analisando para cada ponto de distribuição, qual o ponto mais próximo deste
e a menor distância definia o próximo ponto de distribuição a visitar

• A nossa abordagem para a resolução desta fase do algoritmo passou pelo

calculo de um rácio representativo da “importância” de cada ponto de
distribuição

• Este parâmetro de classificação resulta do rácio entre a necessidade de

cada ponto e o custo de deslocação (Ex: entrega de materiais perigosos)
Exemplo - Método de varrimento (fase 2)
Admitindo a matriz de custos de deslocação entre os pontos de distribuição:
CUSTOS depósito 1 2 3
depósito 0 12 12,5 23
1 12 0 10 12,5
2 12,5 10 0 12,5
3 23 12,5 12,5 0

Calculando a razão entre as necessidade de um ponto e o custo de

deslocação até esse ponto, obtemos uma matriz de “pesos” onde o maior
rácio para cada linha indica o próximo ponto de distribuição

depósit
”PESO” o 1 2 3
depósit = 4000 / 12
o 0 333 160 130
1 0 0 200 240
2 0 400 0 240
3 0 320 160 0

Rota será: depósito, 1, 3, 2, volta ao depósito

Exemplo - Método de varrimento (fase 2)

• Rota de distribuição para a primeira “área de influência”

2
3º  2000
2000
 3000 2º 3
4000 1

4º
1000 3000 1º 



4000
 6000

5000
 3000


2500

 1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 2)

• Continuar o processo para todas as “áreas de influência”

2
3º  2000
2000
 3000 2º 3
4000 1

4º
1000 3000 1º 



4000
 6000

5000
 3000


2500

 1500
Obrigado

Fim
Posicionamento dos
Sistemas B2C
Primary Activities
Marketing
Inbound Outbound
Operations & Services
Logistics Logistics
Sales

Support Activities
Procurement
Human Resource Management
Infrastructure
Technological Development

Fonte: Cadeia de Valor de uma Empresa, Michael Porter

Pedro Sousa
ATSIE 2003
Sistemas B2C

Os sistemas B2C caracterizam-se por:

–Muito Informativos
–Ausência de contratos prévios que sustente a
interacção
–Catálogos indiferenciados, o que implica que
não há espaço para uma negociação final de Consumidor
preço ou condições Sistemas B2C
–O pagamento é um aspecto fundamental
–meios de publicidade Retalhistas

Armazenistas

Empresas Industriais
Sistemas B2B

Fornecedores de matérias primas

Pedro Sousa
ATSIE 2003
Um Exemplo: Um
supermercado on-line

Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma

Gestor Transacções
solução B2C Gestão
Transpor
tes
Apresentação e Interacção

Backoffice de Vendas
Gestão
Gestão
Picking & de
de
Packing Loja/Arm
Conteúd
azém
os Pagamen
tos
Gestão
Entregas POS
BD Clientes

Pedro Sousa
ATSIE 2003
 Este módulo aplicacional gere a identificação do utilizador

Componentes de uma
assim como a apresentação de conteúdos e a navegação
através dos mesmos.
• Com base nos dados existentes na base de dados de
solução B2C
clientes, controla
Apresentação a personalização do ambiente
e Interacção
apresentado ao utilizador e gere a sugestão de novos
conteúdos de acordo com o perfil conhecido do
Esteutilizador, ou do seu perfil
módulo aplicacional actual de
implementa o navegação
interface entre os
• Com base
sistemas operacionais e a camada
nas relações de apresentação
explicitadas e
entre os conteúdos
interacção com o conteúdos
sugere novos cliente: à medida que o utilizador
navega no sistema
• Transacções de registo de encomendas e método de
pagamento
• Transacções
Gestor para marcação dos horários das entregas ao
Transacções
domícilio
• Outras transacções de interacção entre o cliente e a
instituição
• Cálculo de preços e impostos associados a uma compra /
devolução

Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma Gestor transaccional

Gestor Transacções
solução B2C associado ao
processo de compra Gestão
Transpor
Alocação automática
tes
na altura da compra
do calendário de
Apresentação e Interacção

Comunicação da lista
entregas
de produtos a incluir

Backoffice de Vendas
Actualização dos dados da
na compra
compraPicking
à medida
& que o
processo vai evoluindo
Packing
Pagamen
Dados necessáriostos
à
identificação do cliente,
Gestão
BD informação de Entregas POS
Clien personalização e condições
tes especiais de cálculo do preço
Gestor da navegação e
apresentação dos
conteúdos Pedro Sousa
ATSIE 2003
 O Back Office de vendas gere todos os processos
envolvidos desde a encomenda até à entrega dos produtos
ao cliente e pagamento dos mesmos, incluindo a logística
inversa:

Componentes de uma
• Gestão dos diferentes tipos de pagamento possíveis: no
checkout, na expedição na entrega etc.

solução B2C
• Gere o interface com o sistema de picking & packing para
Backoffice de Vendas
a preparação das encomendas a expedir e confirmação
da satisfação dos pedidos em interligação com o sistema
de transportes e gestão de entregas
• Gere o interface com o sistema de transportes em
interligação com o sistema de expedição das
encomendas
• Controla o ciclo da encomenda até à entrega confirmada
ao cliente

Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma
solução B2C

Gestor Transacções
Gestão
Transportes

Apresentação e Interacção
• Informação sobre
campanhas e
condições
particulares de

BackOffice Venda
Picking &
preço e ou
Packing

descontos a aplicar
ao cliente
•Pagamentos
Dados sobre a compra
• Dados do cliente
efectuada e os
para efectuar as
pagamentos realizados
Gestão
entregas e o
Entregas
BD para integração nos
Clientes pagamento
sistema de fidelização
• Dados sobre a execução
da encomenda
Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma

Gestor Transacções
solução B2C Gestão das frota de
Gestão
Transpor
transportes que faz tes
Geração asdas
entregas
listas
Apresentação e Interacção

para a realização do
picking e controle

Backoffice de Vendas
das expedições
Realização do
Picking &
pagamento de
Packing
acordo com a opção
escolhida
Controle da entrega das Pagamen
encomendas ao cliente tos
final e fecho do ciclo de Gestão
vnda BD Entregas POS
Clien
tes

Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma
solução B2C Stock loja
Gestão
Armazén
s

Picking & Logística de

Packing aprovisiona

Back Office Loja

mento
Pagamen
tos Gestão de
Caixa

POS

Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma
O Back Office de loja gere a operação do armazém físico que
dá suporte à loja virtual, ou no caso do picking ser efectuado
a partir de uma loja física é o próprio Back Office de loja.

solução B2C
• Gestão do
Backoffice destock
Loja de prateleira e interligação com os
sistemas de sugestão de encomendas
• Gestão das encomendas aos armazéns centrais
• Recepção de mercadorias no armazém de loja
• Gestão de caixa da loja com integração dos sistemas de
pagamentos e/ou POS físicos

Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma
Dados sobre a
solução B2C Stock loja
entrada de
mercadorias na
Actualização do stock lojaGestão
de loja com as
Armazén
entradas e saídas de Pedidos aos
Dados sobre as s
produtos armazens
encomendas
centrais para o
satisfeitas para
reaprovivionam
actualização de stock Logística de
Picking & ento da loja
Interligação entre os aprovisiona
Packing Dados financeiros

Back Office Loja

pagamentos mento
presenciais
Pagamene a loja sobre os pagamentos
virtual
tos recolhidosGestão de
Caixa
Dados financeiros para
a gestão contabílistica
POS da loja

Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma
solução B2C
Catálogos
Actualização
Conteúdos
do catálogo
usado no
Back Front-End WEB
Office de
ERP
Conteúd
os Comunicação
das criações
alterações e
Fontes eliminações de
externas artigos

Os portais de conteúdos têm 3 Componentes principais

–Motor de Apresentação de Conteúdos
–Motor de gestão de Conteúdos
–Motor de Personalização

Pedro Sousa
ATSIE 2003
 Anos 50 a inícios dos anos 60

• Os sistemas de distribuição não eram planeados

• Os fabricantes produziam, os retalhistas compravam lotes e vendiam

unidades e, de alguma forma, os produtos chegavam ao consumidor final

• A distribuição era representada pelas frotas dos produtores; não existia uma
relação entre as diferentes funções da distribuição
 Anos 60 a inícios dos anos 70

• O conceito da distribuição física é importado dos EUA, constituindo-se

gradualmente como uma área que necessita de cuidados de gestão
(conjunto de actividades relacionadas)

• Inicialmente os produtores são os primeiros a reconhecer os benefícios da

distribuição e fazem o seu desenvolvimento para assegurar o fluxo dos seus
produtos até aos canais de fornecimento
 Anos 70

• Desenvolvimento do conceito de distribuição com o reconhecimento da

distribuição como área funcional da empresa produtora

• Mudanças ao nível da estrutura e controlo da cadeia de distribuição

- Redefinição dos papeis dos produtores, fornecedores e distribuidores
- Preocupação com o elemento armazenamento

• Declínio do poder dos produtores e fornecedores

As maiores redes de retalhistas desenvolvem estruturas de distribuição, baseadas

no conceito de depósitos regionais ou locais para fornecimento das suas lojas
 Anos 80

• Aumento dos custos da distribuição (contribuiu para a profissionalização da

distribuição)

• Aumento do planeamento de novas formas para minimização dos custos

• Surgimento da distribuição centralizada, reduções drásticas de stocks e forte

uso de computadores para melhoria da informação e controlo

• Assiste-se a um aumento de empresas que prestam serviço de distribuição -

distribuidoras - , o conceito e a necessidade de logística integrada é
reconhecido pela maioria dos parceiros da cadeia de distribuição
 Anos 90

• Reforço da importância das novas tecnologias de informação

• Aumento das pressões para a racionalização de meios utilizados na

distribuição

• Aparecimento cada vez maior de distribuidores independentes

• Globalização e internacionalização da distribuição

• Crescente importância dos acordos e disposições internacionais

• Sistema que assegura o transporte de bens acabados, do produtor até ao
consumidor final, ou o mais próximo possível deste

In “Handbook of Logistics and Distribution Management (3rd Edition)”

• Transformações
-Tratamento, acondicionamento e embalagem

• Transporte
- Tipo de transporte
- Tipo de operação de entrega
- Planeamento de rotas

• Inventário
- O que armazenar
- Onde armazenar
- Quanto armazenar
• Europa *

- Transporte 45%
- Inventário 23%
- Transformações 22%
- Administração 10%

• Estados Unidos *

-Transporte 41%
- Inventário 23%
- Transformações 21%
- Administração 15%

* Estudo realizado por Herbert W Davis & Company (2005)

Analise do peso da logística no preço final do produto

In “Handbook of Logistics and Distribution Management (3rd Edition)”

• Impacto da distribuição na economia

- Cerca de 30% da população activa no Reino Unido está

associada à distribuição e logística *

- Estima-se que as actividades de distribuição e logística

representam entre 10 e 15% do P.I.B. das maiores economias da
América do Norte, Europa, Ásia e Pacifico *

* In “Handbook of Logistics and Distribution Management (3rd Edition)”

• E se não existisse Distribuição? O conceito de “prateleira”
deixava de existir

PARAVA TUDO!!!
Produtores perto dos
consumidores

Transporte mais utilizado

seria bicicleta
 DISTRIBUIDORES

C
o
n
s
u
m
Retalhistas i
Fornecedores Produtores
d
o
r
e
s

Distribuição “situa-se” entre o produtor e o consumidor

 PRODUTORES CONSUMIDORES

Visão da Distribuição Visão da Distribuição

● Estruturas e meios para atingir ● Essencialmente o retalho e o

o consumidor comércio

● Adequação desses meios para o ● Escolha influenciada pela

espaço e tempo solicitados por variedade, qualidade e preço
uma determinada gama de dos produtos/serviços e pela
produtos proximidade de pontos de
venda

Distribuidores

Assegura a intermediação entre produtores e consumidores

• Melhorar continuamente o serviço prestado, potenciando o negócio dos
clientes

• Prosperar no negócio de forma a obter o rendimento necessário ao

desenvolvimento da empresa e dos seus colaboradores

• Optimizar a relação cliente - fornecedor a fim de minimizar as reclamações

• Canais através dos quais a empresa disponibiliza os seus produtos aos
clientes

• Acordo comercial estabelecido para criar um fluxo de produtos entre o

ponto de produção e o ponto de venda

• São compostos por cadeias de instituições ou organizações que estão

envolvidas em várias actividades:

• Compra

• Transporte

• Armazenamento

• Classificação e/ou ordenação

• Venda

- Os canais de distribuição permitem à empresa vender o produto

• Disponibilização

- Os canais de distribuição permitem fazer a entrega física do produto, ou a

prestação do serviço ao cliente

• Serviços de assistência a clientes

- Os canais de distribuição permitem prestar serviços pós venda

• Informação

• Promoção do produto ao cliente/distribuidor

• Repartição dos riscos

- Lançamento de novos produtos

Produtor

• Produz grande quantidade de um produto e/ou serviço

• Produz uma gama reduzida de produtos e/ou serviços

• Fornece um conjunto de clientes reduzido

• Possui uma capacidade de resposta à mudança média a

reduzida
Distribuidor

• Possui grande mobilidade na escolha e oferta de serviços

• Facilidade na variação da quantidade de produtos e serviços

adquiridos/oferecidos

• Manipula múltiplos produtos e serviços concorrentes

Consumidor

• Adquire:

- pequenas quantidades de produtos e serviços

- grande variedade de produtos e serviços

- com elevada frequência

Produtor 1 Cliente 1
Produtor 2 Cliente 2
Produtor 3 Cliente 3

Produtor 1 Cliente 1
Produtor 2 Distribuidor(es) Cliente 2

Produtor 3 Cliente 3
 Produtor Produtor Produtor

Encomenda
directa Loja própria

Consumidor Consumidor Consumidor

Nenhum nível Um nível de Um nível de
de intermediação intermediação
intermediação
 Produtor Produtor Produtor

Grossista

Retalhista Grossista
Retalhista

Consumidor Consumidor Consumidor

Um nível de Um nível de Dois nível de
intermediação intermediação intermediação
 Produtor Produtor Produtor

Agente
Agente Agente
Grossista

Retalhista Grossista
Retalhista

Consumidor Consumidor Consumidor

Dois nível de Dois nível de Três nível de
intermediação intermediação intermediação
 Vantagens
• Menores custos em:
Mão de obra
Edifícios e armazéns
Equipamento
• Redução de stocks
• Maior eficiência e fiabilidade
• Menor tempo de entrega
• Maior dispersão de produtos
• Redução do risco

Desvantagens
• Menor controlo
• Pior retorno de informação sobre produtos
• “Afastamento” dos clientes
 Consumidor

Canal de
distribuição

Produtor
• Sistema push

- Decisões de reabastecimento de produtos dos “centros de distribuição”

feitas no local de produção

- Vantagem:
- Maior facilidade em minimizar stocks

- Desvantagem:
- Falta de flexibilidade na resposta às encomendas dos
consumidores locais
• Sistema pull

- Decisões para reabastecimento de produto são feitas pelos “centros de

distribuição”

- Vantagem
- Maior capacidade na resposta às encomendas esporádicas

- Desvantagem
- Falta de comunicação entre “centros de distribuição” e
produtores
- Poderá causar excesso de stocks nos produtores
• Para se poder fazer uma selecção do tipo de canal de distribuição
é necessário:

1. Analisar as necessidades dos clientes a satisfazer

2. Definir os objectivos dos canais de distribuição

3. Identificação de canais de distribuição alternativos

4. Avaliação da estratégia a seguir

• A empresa deve analisar o nível de serviço que deseja oferecer:

- Dimensão de lotes vendidos

- Prazos de entrega

- Disponibilidade geográfica

- Variedade de produtos

- Nível de serviços associados (assistência, garantia…)

• Ter em conta o nível de serviço desejado para os diferentes tipos
de clientes

• Flexibilidade

• Rapidez

• Redução dos custos

• As diferentes alternativas de distribuição podem ser
caracterizadas a três níveis:

- Tipos de intermediários

- Número de intermediários

- Condições dos intermediários

 Tipos de intermediários:

• Comerciantes
-Intermediários que compram os produtos para os revender (Ex:
grossistas e retalhistas)

• Agentes
-Intermediários que promovem e vendem os produtos, mas não os
compram (Ex: mediadores imobiliários)

• Facilitadores
- Empresas que apoiam a distribuição dos produtos, mas não promovem
a sua venda (Ex: empresas de transporte ou de armazenamento)
 Número de intermediários:
• Distribuição exclusiva
-O produtor faz um contrato de exclusividade com um distribuidor, procurando
assim obter uma maior dedicação por parte deste, e uma maior informação
sobre a distribuição

• Distribuição selectiva
- O produtor comercializa os seus produtos através de um conjunto
seleccionado de distribuidores ou agentes autorizados

• Distribuição intensiva
- O produtor procura colocar os seus produtos no maior número possível de
distribuidores. Esta estratégia faz com que o produtor tenha menos
informação sob a forma como o seu produto é comercializado
 + Força de vendas • Os diferentes canais de
Canais de
venda directa distribuição apresentam
diferentes custos para a
Parceiros
empresa
Distribuidores Canais
indirectos
Lojas retalhistas • É importante avaliar o
valor acrescentado que
Canais de trazem à oferta e o
Telemarketing marketing controlo que a empresa
directo tem sobre eles
- Internet
Custo por
transacção
Tecnologia da
Informação para
Logística
Profª. Me. Junia Magalhães Rocha

IFTM- Campus Patos deMinas

1
Roteiro de
Aula
 Apresentação do Professor

 Apresentação dos Alunos

 Unidade Curricular: Tecnologia da Informação

para Logística
 Forma de Trabalho
 Conteúdo da Disciplina

 Introdução aos principais conceitos de Tecnologia

da Informação
Apresentaç
ão
 Profª. Me. Junia Magalhães Rocha

 juniamagalhaes@iftm.edu.br

 Disponibilidade no IFTM:
 Quarta-feira,
 Quinta-feira
 Sexta-feira
APRESENTAÇÃO DOS
ALUNOS
Unidade
Curricular:
 Tecnologia da Informação para Logística
 Conceitos gerais: dados, conhecimento, informação.
 Fundamentos de sistemas e tecnologias da informação: SI
e TI.
 Gestão estratégica da informação.
 Sistemas de negócios aplicados à logística: ERP, SAD, WMS
dentre outros.
 Características, arquitetura e aspectos tecnológicos
envolvidos no e-commerce e e-business.
 Tecnologia da informação aplicada à logística:
roteirizadores, GPR, EDI, ECR, RFID, dentre outros.
 Estudos de caso de aplicação de SIou TIem Logística.
Unidade
Curricular
Carga Horária: 40 aulas (2 aulas semanais)

Aproveitamento para aprovação:

- 60% de nota
- 75% de frequência

Faltas permitidas: 10faltas

Unidade
Curricular
 Pontuação:
 70 pontos de avaliação
 Duas avaliações
 30 pontos de trabalho
 Trabalhos em Sala de aula
 Data das avaliações
 Data para entrega de trabalhos
 Trabalhos entregues fora da data só serão aceitos se o
professor não tiver entregue os trabalhos aos alunos;
com o valor máximo de 50% do valor inicial.
Unidade
Curricular
 Bibliografia:
 LAUDON, Keneth, LAUDON, Jane P.Sistemas de
Informações Gerenciais. 9 ed. Pearson, 2010.

 BANZATO, EDUARDO. Tecnologia da Informação

Aplicada a Logística. IMAM, 2005

 REZENDE, Denis A. Tecnologia da Informação

aplicada a Sistemas de Informação Empresarial.
3ªedição, São Paulo:Atlas, 2013.
Conceito de
Sistemas
Sistemas: componentes interdependentes que possuem um
objetivo em comum;

 “Um conjunto de elementos interdependentes em interação,

com vistas a atingir um objetivo". (Cautela & Polloni, 1986,
p.15)

 "Qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes

inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes".
Hanika (1965, p.9) ap. Caravantes(1984,p.61)

 "Um conjunto ou combinação de coisas ligadas ou

interdependentes, e que interagem de modo a formar uma
unidade complexa; um todo composto de partes de uma
forma organizada, segundo um esquema ou plano".( Koontz;
O'Donnell e Weihrich, 1986, p.180)

20
9
Conceito de
Sistemas
 "Os sistemas são constituídos de conjuntos de componentes que
atuam juntos na execução do objetivo global do todo. O
enfoque sistêmico é simplesmente um modo de pensar a respeito
desses sistemas totais e seus componentes". (Churchman, 1971)

 Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerad

um sistema, desde que as relações entre as partes e o
comportamento do todo seja foco de atenção. (Chiavenato, TGA
p. 516)

 Tudo e qualquer coisa é um subsistema de um

sistema maior. (LudwigBertanfally,1970)
21
0
Conceito de Dado x
Informação
 Dado  registro ou fato;

 Informação  dado que, através do

conhecimento prévio, se torna útil.

DADO INFORMAÇÃO

CONHECIMENTO
21
1
Conceito de Dado x
Informação
 Exemplo:
Os dados sobre os funcionários, seus salários e
horário de trabalho são, por exemplo, processados
para gerar informações para a folha de pagamento.
Já a informação geral sobre essa folha pode
alimentar mais tarde outro sistema que esteja
preparando um orçamento. As informações também
serão usadas pelo gerente de R.H. que presta
assessoria à alta administração da empresa a
respeito de um estudo para reavaliar as faixas
salariais, gerando novosconhecimentos.

21
2
Conceito de Sistema de
Informação Gerencial

Éo processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo

está
voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no
processo decisório da empresa, diz-seque esse é um sistema de informação
gerencial.

21
3
As informação serão utilizadas
pelos executivos...

21
4
Importância dos
SI
 1. Redução de custos nas operações.
 2. Melhoria no acesso às informações, propiciando
relatórios mais precisos e rápidos, com menor
esforço.
 3. Melhoria na produtividade.
 4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.
 5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do
fornecimento de informações mais rápidas e
precisas.
 6. Estímulo de maior interação entre os tomadores
de decisão.
21
5
Importância dos
SI
 7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos
das decisões.
 8. Melhoria na estrutura organizacional, para
facilitar o fluxo de informações.
 9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando
maior poder para aqueles que entendem e
controlam o sistema.
 10. Redução do grau de centralização de decisões
na empresa e,
 11.Melhoria na adaptação da empresa para
enfrentar os acontecimentos não previstos.
21
6
Atividades Básicas de
qualquer Sistema

 Entrada  Processamento  Saída

21
7
Sistemas de
Informação
Sistemas que transformam dados em informações.
Componentes SI:

Usuários Finais e Software Sistema

Programas e
Software Aplicativo
Especialistas em SI Procedimentos Procedimentos (form.)
Controle
do De-
sempenho
do Sist.

Entrada Processa- Saída de

de Recur- mento de Produtos
sos de Dados em de Infor-
Dados Informação mação
Banco de Dados Máquinas e
e Bases de Mídias Sistemas de Comp.
Armazena-
Conhecimento mento de Periféricos
Recursos
de Dados

Mídias: cabo coaxial, Satelite; 18

Meios de Comunicação e Suporte: hw, sw, peopleware
Suporte de Rede
1.
Dataware
 São os recursos de dados e informações
formais e informais de qualquer sistema de
informação.
2.
Hardware
 Recursos físicos de um sistema de
informação.
3.
Software
 Recursos lógicos e procedimentos dos
sistemas de informação.
4.
Netware
 Recursos utilizados para interligação dos
outros recursos de sistemas de informação.
5.
Peopleware
 Recursos humanos que utilizam tecnologias
da informação (os outros recursos acima).
 Atividades de um Sistema de
Informação
1. Entrada;
2. Processamento;
3. Armazenamento;
4. Saída;
5. Controle.
1.
Entra
 Entrada de dados no sistema;
 Preocupação com a interface com o
da usuário.
2.
Processam
 Transformação de dados em informação:
Operações;
ento Comparações;


 Separações;
 Classificações;
 Resumos.
3.
Armazena
 Arquivamento de dados e/ou informações
de forma organizada:
mento
 Campos, ex: nome do funcionário;
 Grupamento de caracteres
 Registros, ex: registro de folha de pgto;
 Coleção de campos inter-relacionados
 Arquivos ou Tabelas, ex: arq. Folha de pgto;
 Coleção de registros inter-relacionados
 Banco de Dados, ex: banco de dados de
pessoal.
 Coleção integrada de registros ou arquivos inter-
relacionadas
4.
Saíd
 Saída de informação do sistema:

a Preocupação com a qualidade da

informação:
1. Tempo;
2. Conteúdo;
3. Forma.
1. Em relação
aoProntidão:
 Tempoquando fornecessária;
 Aceitação: estar atualizada;
 Freqüência: quantas vezes fornecessária;
 Período: em qualquer período.
2. Em relação
aoPrecisão:


Conteúdo:
mínimo de erros;
Relevância: ser específica para o receptor e para
uma situação;
 Integridade: toda informação necessária deve ser
fornecida;
 Concisão: apenas informações necessárias devem
ser fornecidas.
 Desempenho: deve mostrar os desempenhos
alcançados de atividades concluídas, progressos
realizados.
3. Em
relação
 à compreensão;
Clareza: fácil
forma:
 Detalhe: poder ser fornecida
detalhada ou resumida;
de forma

 Ordem: apresentação sob várias formas

(voz, numérica, gráfica,...);
 Mídia: papel, vídeo, disquete, cd, etc...
5.
Contro
 Controla as outras atividades do Sistema
de Informação e a si mesmo através de
le informações retroativas (feedback).
 Ex: Um gerente pode descobrir que os
subtotais das vendas em um relatório de
vendas não estejam sendo somados ao
total de vendas. Isso pode significar que a
entrada de dados ou procedimentos de
processamento precisam ser corrigidos.
 Esquematização das
atividades de um Sistema
Dados
de Informação
Entrada Saída Informação:
• Tempo;
Processamento: • Conteúdo;
• Operações; • Forma.
• Comparações;
• Classificações;
• Resumos.

Armazenamento:
• Campo;
• Registro;
• Arquivo ou Tabela;
• Banco de Dados. 33
Tecnologia da
Informação
aplicado à Logística
Apresentação do Grupo: Jéssica Oliveira, Andrea Almeida e Fernanda Caires
Para o Professor Odair Jr – Gestão de abastecimentos e Logística
3º ano –Administração de Empresas –Unip Limeira
Adaptado/Formatado por JoazSouza
Tecnologia da
aplicado à Logística
Informação
Resum
o
 A informação com rapidez e precisão é crucial para o bom desempenho
dos processos logísticos

 A TIocupa hoje uma posição de destaque e estratégia dentro da

empresa

 Disponibilizando de ferramentas para obtenção e acesso às informações,

de tal forma que possamos tomar as melhores decisões.

 Permitindo aos gestores e operadores, obtenção dos melhores resultados

nos seus processos logísticos.
Introdu
ção
 A Informação com rapidez e precisão é crucial para o bom desempenho e eficácia dos
processos logísticos,

 A Tecnologia da Informação consiste em várias tecnologias que recolham,

processam, armazenam e transmitem informações com suporte de hardware e
software, utilizados por toda uma cadeia logística para agrupar e analisar
informações.

 Os sistemas de TIsão fundamentais, pois permitem que as empresas reúnam e analisem

as informações. Elas podem ser segmentadas de acordo com as atividades logísticas
envolvidas, nos quais se concentram e com fase de decisões dos processos aos quais são
envolvidos.
Sistemas de
Informação
 A TIpode ser definida como o conjunto de todas as atividades e soluções
providas por recursos de computação que visam permitir a produção,
armazenamento, transmissão, acesso, segurança e o uso das informações.

 A TIpode contribuir para alargar ou reduzir as liberdades privadas e

públicas, ou tornar-se instrumento de dominação.
Influência
gerencial no
desempenho
 Prover uma vantagem competitiva, permitindo respostas rápidas às mudanças

da
de mercado;

 Prover informação necessária, acurada e no tempo certo para permitir melhor

organização
tomada de decisão;

 Reduzir o custo de fazer negócio, substituindo capital por trabalho frequente e

automatizando as transações da empresa;

 Permitir à empresa competir em mercados que requer tecnologia específica;

 O fato é que o comércio globalizado e as tecnologias da informação
tornaram os negócios maiságeis,

 A evolução tecnológica e as diferentes atividades associadas ao

bombardeamento de marketing fazem com que o consumidor troque seus
produtos com mais frequência ocasionando aumento na demanda por
serviços logísticos.
Funcionalidades de um
sistema de informações
logísticas
Consequências:

Redução dos custoslogísticos;

 Aperfeiçoamento dos serviços;

Melhoria na oferta de informações ao cliente.

Funcionalidades de um sistema de
informações logísticas

Três principais razões:

Os clientes percebem as informações sobre status do pedido, disponibilidade

do produto, programação de entrega, etc.;

Redução do stock – mais fácil planejar;

Aumento na flexibilidade (otimização dos recursos).

Funcionalidades de um sistema de
informações logísticas
Funcionalidades
de um sistema
de
 • Dimensionamento de operações de carga e descarga;

informações
 • Dimensionamento de stocks;

logísticas
 • Estudo de movimentação de material;

 • Sistema de Transporte;

 • Fluxo de Produção;

 • Serviços de Atendimento em Geral

Vantage
ns
 Maior rapidez nasoperações;

 Redução de custos;

 Aumento da continuidade (integração funcional, automação

intensificada e resposta rápida);
Desvantage
ns Os investimentos em TI(Tecnologia da Informação) não são
relacionados com a estratégia de negócios;

 O retorno financeiro dos investimentos em TIé inadequado;

 A tecnologia é empregada cegamente, sem objetivos

definidos;

 As relações entre os usuários e especialistas de soluções de TI

não é boa;

 Os projetistas de sistema não consideram as preferências e os

hábitos de trabalho dos usuários.
Sistemas/Softwares para
Logística
NOMES BREVEDESCRIÇÃO UTILIZAÇÃO

WAREHOUSEMANAGEMENT Sistema utilizado em todos os processos de Operacional

SYSTEM - (WMS) armazém: Recebimento, armazenamento,
separação e expedição de mercadorias;
definindo suas localizações dentro dos depósitos
e possibilitando a automação de suas
operações através de tecnologias de código de
barras, rádio frequência, separação automática
de pedidos, etc.
MANUFACTURING RESOURCE Não é exclusivamente uma aplicação de Tático
PLANNING - (MRP) software, mas um casamento de competências
pessoais, dedicação à exatidão da base de
dados e recursos computacionais. Ele é um
conceito de Gestão total de uma companhia
para utilizar os recursos humanos mais
produtivamente.
Sistemas/Softwares para
NOMES BREVEDESCRIÇÃO UTILIZAÇÃO

Logística
BUSINESSTO BUSINESS
(B2B)
Realiza a troca de mensagens estruturadas com
outros parceiros comerciais a partir de redes
Estratégico

privadas ou da Internet para criar e transformar Tático

as assim as relações de negócios.

ENTERPRISERESOURCESPLANNING Para projetar demandas e gerar programação

(ERP) de compras e produção para fábricas, Estratégico
atacadistas e varejistas, planos de
abastecimento e redes de distribuição (DRP), Tático
avaliar capacidades de centros de trabalho,
controlar stocks, receber e processar pedidos e Operacional
fazer os demais controles administrativos,
contábeis, financeiros e tributários de uma
empresa.
Importância da TIna
Logística
 A Logística vem apresentando uma evolução crescente e hoje é um

elemento-chave na estratégia competitiva das

empresas. Até pouco tempo a Logística era
compreendida somente como transporte e
armazenagem. Atualmente as empresas já
compreendem na Logística uma potente
ferramenta para garantia de sucesso de seus
processos e bons resultados operacionais e
financeiros.
A importância
da TIno fluxo de
informações nos
 A cada dia que passa o fluxo de informações se torna fator de grande

processos
preocupação e importância nos processos que envolvem as operações
logísticas.

logísticos
 Os conjuntos básicos de informações logísticas incluem pedidos de clientes
e de resabastecimento, necessidades de stock, programação de
atividades dos depósitos, documentação de transporte e faturas.
Processos de
negócios

Hoje obtém maior sucesso em seus negócios as empresas que

possuem credibilidade. O fator agilidade é de grande importância,
principalmente quando o assunto é Logística.
Evolução dos processos
logísticos
Implementação
da TI–fatores
importantes
 Redução dos CustosOperacionais;

 Localização Precisão;

O custo decrescente da TI, associado à sua

 Áreas de stocagem;
 Informações em Tempo Real;
maior facilidade de uso, permite aos gestores
de logística utilizar essa tecnologia, com o
objetivo de transferir e gerenciar informações
eletronicamente, com maior eficiência,
qualidade e rapidez.

 Acuracidade de stock;

 Investimentos em TI
É importante ressaltar que as informações devem ser úteis, por este motivo devem
possuir as seguintes características:

As informações devem serprecisas

Informações acessíveis em tempo real

Informações úteis
Benefícios de
um sistema bem
estruturado
 Redução do valor de stock;

 Redução na falta de material;

 Melhoria no nível de serviço;

 Melhoria no atendimento aos clientes;

Implantaç
ão
 A aplicação da TIna logística nas empresas geralmente são integradas
aos sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistema

Integrado de Gestão Empresarial), são sistemas que

integram não somente o setor de logística, stock,
distribuição, rastreamento, mas também integram
e subsidiam os demais setores da empresa como
 Os ERP's permitiram uma maior confiança dos dados e controle, pois
contabilidade, finanças, compras,etc.
tudo pode ser monitorado em tempo real, reduzindo tempo perdido
evitando retrabalho e reduzindo custos operacionais.
Destacam se a aplicação
em especifico de alguns
itens e serviços que se
tornaram quase que
indispensáveis na
logística como o CB –
Código de Barras,
etiqueta RFID's,
roteirização e
rastreamento.
Código de
Barras
 Segundo Freitas; Rech (2003), Graeml (2000), A implantação do CB gerou
impactos variados, com informações mais transparentes e precisas.
Hardwares, como equipamentos de leitura e computadores, aliados com
Softwares, passaram a fazer parte do dia a dia das empresas no controle
do stock e rastreamento de itens.
Modelo de programação
Modelo de programação
Exemplos de etiqueta inteligente, com
identificação por rádio frequência (RFID's)

O custo da etiqueta inteligente pode não ser viável em alguns casos devido ao
custo, porem em outros, a segurança e rastreabilidade são pontos fortes.
Roteirização do
Transporte
 A roteirização permite o rastreamento e definição do roteiro das cargas,
sendo possível identificar e programar locais onde os veículos poderão
parar, contornar horários de pico, congestionamentos, distancia ponto a
ponto, retorno de cargas, etc.

 As informações geradas pela roteirização do transporte, podem servir

para identificar custos, tempos de parada, número de viagens,
rendimento da frota e zonas de atuação.
Empresas e
Softwarespara
implementação
Entre as gigantes do mercado de softwares estão a “SAP”.

 Os softwares SAP, permite integração total da empresa, visão completa

da rede, rastreamento, logística das peças, custos, incluindo implementação
com o RFID, que permite não apenas gestão do stock, mais também
comprovação de entrega e notificação de alerta de movimento.
Custos da aplicação da TI na
logística
 Os principais custos da implementação da TIna logística estão nos
softwares

 as empresas deverão realizar uma análise minuciosa, a fim de obter o

melhor custo benefício (custos de aquisição, as mensalidades do serviço
de suporte).

 Os custos de Hardwares, como leitoras, computadores, impressoras,

servidores, entre outros, correspondem a uma fatia importante dos custos
da implementação.

 A atenção aos hardwares se deve a depreciação destes. Pois, se tratando

de equipamentos de informáticas se tornam obsoletos muito rapidamente
e a troca de material pode encarecer o projeto
 Aplicação das etiquetas na
logística

As Etiquetas e leitoras de RFID's quando implementadas podem

corresponder a um custo razoável no dia a dia das empresas.
 Case de
Sucesso
 Implantação do sistema SAP ECC 6.0 (ERP)
na multinacional francesa
 Faurecia Emissions Control Technologies.

Desafios da Empresa
 a Faurecia –líder no segmento automotivo de
tecnologia de emissões (escapamentos) –tinha um
ambiente de TIcomplexo, que compreendia mais
de 25 ERP distintos, para diversas finalidades.

A instalação do software na
empresa
 Para obter ajuda na entrega da solução SAP, a
Faurecia virou-se para a Accenture (empresa que
presta serviços de consultoria e gestão).
As mudanças e
vantagens do novo
sistema de Gestão
 Projetado e personalizado, a nova ‘Solução ERP’ compreende: O SAP ECC
6.0 em módulos transacionais, de finanças e controle, para gestão de

global
materiais e produção planeamento. Criou-se núcleos de processos de
negócios em áreas como: finanças e logística, para o uso em todos as
divisões de negócios.

 Melhorando a qualidade dos dados e alcançando maior visibilidade das

suas operações com uma "versão única da verdade" e elaboração de
relatórios de alta qualidade.
Conclus
ão
 A Tecnologia da Informação é, sem dúvidas, uma poderosa ferramenta
de auxílio para qualquer área de atuação. Mas considerando neste
trabalho a Logística, concluímos que ela é fundamental. Pois fornece total
apoio para que seus processos funcionem e sejam otimizados.

 Concluímos, porém, que um bom administrador deve ter o “feeling” para

saber qual a essência de seu negócio e suas necessidades, para então
optar pelos melhores métodos e sistemas que beneficiem e otimizem seus
processos, sendo logísticos ou qualquer outro dentro da organização.
SOUZA, Sandro E.
TECNOLOGIAS APLICADAS A
LOGÍSTICA
 1.
Os mais variados sistemas informatizados de gestão surgiram a décadas
buscando preencher lacunas existentes principalmente na comunicação de
informações vitais a organização e para a integração de todos os

INT
participantes da cadeia produtiva.

Raramente na história da Administração de Empresas Brasileiras, uma

onda varreu tão rápida e amplamente o espectro de diferentes portes e

SOUZA, Sandro E.
naturezas de empresas como os sistemas integrados de gestão de

RODU
recursos, os famosos ERPs. Repentinamente, tornou-se quase uma
obsessão para empresários de grandes e médias empresas e, mais
recentemente, pequenas empresas. Nomes comerciais de sistemas de
informação como SAP/R3, BAAN, Oracle, Peoplesoft, JDEdwards,

ÇÃO
Microsiga, Datasul, entre dezenas de outros, passaram a fazer parte do
jargão usual de executivos e até leigos. Atualmente, um grande número
de empresas no Brasil e no exterior, ou já são usuárias, ou estão em
processo de implantação, ou ainda, planejam começar em breve.

Pretendemos no entanto, demonstrar a evolução e aplicação de alguns

sistemas precursores do sistemas integrados (ERP), principalmente no
âmbito de gestão logística, e as mais atuais ¨ferramentas tecnológicas¨ de
suporte as mais variadas atividades e operações produtivas.
 2. EDI
A forma mais remota de troca eletrônica de informações de real eficácia e
aplicabilidade foi o EDI, utilizando plataforma de comunicação
computador-computador entre duas ou mais companhias de tal modo que

(ELECTRONIC
as mesmas podem gerar ordens de compra, notas fiscais, etc.
O EDI também capacita empresas a acessar em tempo real sistemas de
informações de fornecedores, clientes e transportadores para determinar
o status do inventário, processamento de pedidos e entregas em

SOUZA, Sandro E.
andamento. Em função da simplicidade do sistema (hoje, totalmente via

DATA
Internet/Intranet/Extranet) ainda é altamente utilizado.
Algumas inovações ocorreram a partir do EDI, derivando sistemas mais
complexos e integrados como:

 RMI (Retailer-Managed Inventory): algumas companhias com grande

INTERCHANGE
quantidade de operações de vendas desenvolveram elaborados
sistemas de informação para acelerar o "check-out" (melhora no
serviço ao cliente) bem como aumentar a eficiência do
resabastecimento de muitos itens oferecidos aos consumidores. Um

)
alto volume de transações aliado à necessidade de giros constantes
no inventário fez com que varejistas e distribuidores migrassem para
o uso de computadores e processamento de pedidos mais avançados.
 VMI (Vendor-Managed Inventory): apesar dos tradicionais sistemas
de resabastecimento gerenciado pelo próprio varejista, há um grande
crescimento de sistemas de informação gerenciados pelos
fornecedores.
 EDI

CLIENTE INTERNE T FÁBRICA

INTRANET

INPUTS

SOUZA, Sandro E.
CLIENTE – PEDIDOS, COTAÇÕES, ETC
ATACADO – PEDIDOS, PICKING

OUTPUTS

FÁBRICA – PRAZOS, ENTREGAS, ETC

VAREJO – DEMANDA, CONSUMO, stock
VMI

ATACADO INTERNE T VAREJO

INTRANET
FORNECEDOR
 2. ARTIGO:
JOHNSON &
SOUZA, Sandro E. JOHNSON
(VMI)
 3. MRP
O conceito de MRP tem sido aplicado por muitos anos, mas somente a
poucos anos esta metodologia foi formalizada e computadorizada. Um
sistema MRP pode ser definido como:

(MATERIALS
“ Um sistema computadorizado de produção e controle de inventário cujo
objetivo é a minimização de stocks mantendo os materiais adequados
para o processo de produção da organização. Deste modo, a produção é
sincronizada para atender a demanda de um bem final baseado no lead

SOUZA, Sandro E. REQUIREMENTS

time de resabastecimento de cada item ou componente”
O propósito do sistema MRP é assegurar que materiais como peças e
componentes individuais estejam disponíveis para que o produto final
possa ser completado de acordo com a programação de produção da

PLANNING)
empresa. Apesar de ser difícil conceituar o MRP sem entrar em detalhes
técnicos, podemos adiantar que o MRP é o método mais simples de
previsão das necessidades de cada parte individual de um produto
acabado. As funções mais importantes de um sistema MRP estão
apresentadas a seguir:

 Controlar os níveis de inventário

 Alocar prioridades aos componentes
 Determinar com mais detalhes os requisitos de capacidade
 Planejar as atividades de fabricação, cronograma de entrega e
atividades de aquisição.
 4. ERP
Diante das mudanças e exigências cada vez maiores pela visibilidade de
informações de todos os níveis no ambiente empresarial, não cabiam as
decisões departamentais isoladas e subseqüentemente, seus sistemas

(ENTERPRISE
ilhados e não comportando a necessidade de troca de informações pelos
canais da empresa. Desta forma, uma visão sistêmica e global para o
Gestão integrado dos negócios, determinou o surgimento dos softwares
de gestão empresarial (ERPs). Analogicamente, a Logística Empresarial

SOUZA, Sandro E.
também exigia tal integração, de forma ainda mais extensa, para fora da

RESOURCES
empresa.
Pela grande quantidade e complexidade de informações sobre os mais
variados módulos surgidos nos últimos 20 anos, auxiliando na tomada de
decisões nas áreas de marketing, vendas, finanças, engenharia, produção

PLANNING)
(como vimos), compras, logística, RH, stocks, expedição, pós vendas,
manutenção e governança corporativa, apresentaremos um esquemático
e ilustraremos didaticamente o amplo universo dos ERPs.
SOUZA, Sandro E.
SOUZA, Sandro E.
 5. WMS
O Sistema WMS tem como objetivo controlar toda operação logística da empresa
como entradas, movimentações, inventários, separação, conferência
rastreabilidade (código de barras, coletores ou RF). Apresentaremos algumas
e

(WAREHOUSE
características e funcionalidades básicas dos softwares de mercado.

SOUZA, Sandro E. MANAGEMENT

SYSTEM)
 5. WMS
O Sistema WMS tem como objetivo controlar toda operação logística da empresa
como entradas, movimentações, inventários, separação, conferência
rastreabilidade (código de barras, coletores ou RF). Apresentaremos algumas
e

(WAREHOUSE
características e funcionalidades básicas dos softwares de mercado.

5.1- Políticas

 Visão operacional integrada: todos dados necessários próprios das operações de

SOUZA, Sandro E. MANAGEMENT

múltiplos armazéns em diferentes plantas compartilham um único banco de
dados, oferecendo condições necessárias à integração operacional. Todas as
ocorrências de um armazém é visível a outro;
 Mapeamento dos armazéns: a subdivisão do armazém em locais pode ser feita
em até cinco níveis. Os locais podem ser segmentados sob diferentes óticas:
uso dos mesmos recursos de movimentação, com a mesma geometria,

SYSTEM)
similares em rotatividade e acessibilidade, complementares do ponto de vista
dos destinatários e pertençam a mesma região para cálculo de distâncias.

5.2- Materiais

 Hierarquia: os materiais são classificados de modo a facilitar a definição das

regras operacionais: as regras definida num nível são herdadas pelos seus
níveis inferiores, a menos que nelas sejam redefinidas;
 Comunicação com cliente-proprietário: como intermediário, os operadores
logísticos falam a linguagem de seus clientes, assim, ao código interno, associa-
se também o correspondente código do cliente-proprietário;
 5.3- Controles
 Múltiplas Embalagens: tem sido cada vez mais freqüente que a embalagem do
cliente-proprietário seja diferente da embalagem referenciada pelo cliente-
destinatário, o que implica em abrir caixas ou consolidá-las. Este serviço,
transferido aos operadores logísticos, implica em dificuldades operacionais e de
controle, uma vez que embalagens diferentes implicam itens diferentes;
 Lote de Fabricação: o controle de stock por lote de fabricação é imprescindível
para controlar prazo de validade, evitar distribuição fracionada, seqüênciar a
distribuição, bloquear a expedição de lotes sob inspeção e rastrear a
distribuição. Exemplo: tecidos, alimentos etc;
 Referência documental:para manter a rastreabilidade do Cliente-proprietário ao
Cliente-destinatário – número da nota fiscal -, controlar as mudanças de estado

SOUZA, Sandro E.
documental - ex. BL para Declaração de Importação - e controlar a garantia
comercial -, é necessário que materiais reunidos por um mesmo documento
levem esta referencia, bem com alterações que possam ocorrer com ela;
 Número de série: há materiais que exigem controle individual por número de
série – produtos Eletrónicos de precisão, veículos etc. Sendo esta uma
característica do item, o sistema obriga que todos os movimentos referencie o
número de série e todas as funções reflitam esta individualização. Também há
possibilidade de se somente se reconhecer o número de série na saída;
 Mapeamento do armazém: uma das decisões gerenciais de maior relevância é
como distribuir geograficamente os materiais no armazém, ou seja, sempre
trabalhando com agrupamentos de materiais e locais, deve-se determinar em
quais classes de locais serão armazenadas as classes de produtos. Esta
resposta está fortemente condicionada à adequação entre a natureza do item e
a do local, bem como fatores derivados da freqüência de saída e da
acessibilidade do local;
 Regras operacionais: a independência do sistema em relação à natureza dos
materiais a serem movimentados e armazenados implica categorizá-los
segundo características de controle, armazenamento e picking, uma vez que os
recursos próprios de cada armazém são pré-estabelecidos.
  Armazenamento: o aproveitamento de espaço e a aceleração do fluxo quase
sempre são enfoques conflitantes. A escolha do local de armazenamento feita
pelo sistema exige estabelecer vários parâmetros para cada um dos itens:
classes de locais onde potencialmente pode ser armazenado, capacidade de
armazenamento do item para cada classe de local, possibilidade de ser
misturado e tipo de mistura que admite.
 Picking: o picking, recolhimento de materiais na área de armazenagem segundo
Ordem de Movimentação, pode ser feita mediante três condicionamentos
básicos: a ordem da retirada (FIFO, LIFO ou NA), o critério da ordem (lote de
fab. ou lote de receb. ou referencia documental) e o local da separação;
 Recursos: um dos objetivos centrais dos sistemas é oferecer meios de tornar

SOUZA, Sandro E.
mais eficiente o uso dos recursos de produção, principalmente a mão de obra.
Para tanto, grupos de operadores são associados a classes de locais para que as
OMs possam ser automaticamente endereçadas aos operadores sem
necessidade de supervisão, estimar o prazo de ondas de picking, antecipar-se a
sobrecarga ou sub-carga de grupo de operadores pelo conhecimento da carga
de trabalho associada a uma onda.

5.4- Recebimento
 Interface com Cliente-proprietário – notas fiscais: quanto mais antecipada e
segura for o conhecimento dos materiais enviados pelo Cliente-proprietário,
mais rápida será a operação de recebimento – o ideal é a uma das modalidades
de comunicação EDI ou arquivo pré-formatado. Além de admitir processos
eficientes de recebimento, o sistema é capaz de informar se há capacidade
disponível para o armazenamento, reservar espaço e tratar o excesso de carga.
 Recebimento documental: os itens novos são cadastrados, as notas fiscais
inseridas, os locais de armazenamento reservados e as condições de validação
e emissão e etiquetas do recebimento físico são estabelecidas;
  Recebimento físico: os materiais recebidos são conferidos, unitizados,
identificados (Unidade de Movimentação e stocagem – UME) e
automaticamente endereçados, tornando-se aptos para serem armazenados;
 Tratamento das divergências e danos: o confronto entre o recebimento físico e
documental é automático e as divergências são rigorosamente tratadas: a
maior há exigência de nota complementar e bloqueio para expedição; a menor,
há exigência de devolução e materiais danificados são bloqueados e
endereçados classe específica de locais;
 Interface com Cliente-proprietário – confirmação do recebimento: o sistema
retorna ao Cliente-proprietário todas as ocorrências do recebimento físico a fim
de que seu sistema corporativo possa completar a operação de transferência e

SOUZA, Sandro E.
sinalizando as possíveis diferenças;
 Armazenamento: cada Ordem de Movimentação pode conter mais de uma UME
sendo associada a um operador tão logo se inicie o processo de armazenagem.
Todos os eventos deste processo são reconhecidos pelo sistema até sua
efetivação, podendo-se avaliar tempos e liberar UME para novos processos;
 Pedido de Saída: a decisão de expedição pertence ao Cliente-proprietário:
itens, quantidades, destino e prazo de entrega. Os pedidos de saída são
inseridos manualmente, transmitidas via EDI ou por arquivos pré-formatados.

5.5- Picking
 Programação do Picking: a decisão de selecionar os pedidos de saída é
complexo pois implica conhecer a carga de trabalho associada, a disponibilidade
de recursos, o peso/volume de cada rota, o roteiro de entrega para
sequenciamento da carga e o horário de término para carregar os veículos. O
sistema fornece amplo suporte a partir de simulações e critérios de seleção
(data de entrega, rota etc.). Quando da efetiva seleção dos pedidos, o sistema
valida a existência do stock, impedindo liberação de processos divergentes.
  Ondas de Picking: cada programação de picking pode ser desdobrada em várias
ondas de picking, cada uma delas com sua abrangência (rota, cliente, pedido),
local de separação e doca de saída. O picking libera uma pilha de Ordens de
Movimentação a serem automaticamente conhecidas e atribuídas aos
operadores a partir dos coletores de rádio freqüência ou por Picking List.
Procedimentos especiais de validação asseguram ao sistema a correção do
picking e a segurança em tratar alterações que impliquem facilitar o trabalho.
Todos os estágios de uma Ordem de Movimentação originária de uma onda são
totalmente controlados pelo sistema de modo que se conheça os tempos reais
de execução e o estado de execução da onda;
 Paralelismo entre o picking e o armazenamento: todos os volumes separados

SOUZA, Sandro E.
são perfeitamente reconhecidos, mesmo aqueles resultantes do fracionamento
de uma UME;
 Separação por pedido-cliente: a partir da designação de áreas por cliente-
pedido dentro do local de separação, o sistema habilita os operadores a
distribuírem os materiais com total segurança nas respectivas áreas dos
clientes-pedidos. Todos os volumes separados são perfeitamente reconhecidos
mesmo aqueles resultantes do fracionamento de uma UME. O sistema
automaticamente valida o atendimento dos pedidos de saída, garantindo o
pleno e correto atendimento de cada um de seus itens;
 Embalagem de transporte: nem sempre a embalagem que o cliente-destinatário
solicita os materiais é a embalagem que serão manuseadas pelo transportador.
O sistema mantém a relação entre o volume e as embalagens nele contidas,
dando condições para emissão do packing list.

5.6- Expedição
 Transferência para a doca de saída: os volumes dos clientes-pedido são
transferidos para a doca de saída e ordenados segundo o roteiro
preestabelecido.
  Associação volume-veículo: o sistema mantém a relação entre os volumes e os
veículos de transporte;
 Controle do carregamento e saída do veículo: ao se carregar o veículo, o
sistema valida a correção entre cada volume o veículo a fim de impedir sobras e
falta. A data e hora da saída de cada veículo é registrada com a finalidade de
controlar o transit time;
 Interface com Transportador – Emissão do Conhecimento e Manifesto: todos os
dados necessários à emissão dos documentos de transporte podem ser
remetidos ao transportador por EDI ou arquivo pré-formatado;
 Interface com Cliente-proprietário – atendimento dos pedidos: o sistema
transmite ao Cliente-proprietário os pedidos que estão sendo atendidos, o

SOUZA, Sandro E.
horário de saída e o veículo de transportes.
 6. TMS
Um(TRANSPORTATIO
TMS pode ser definido como o software que
auxilia no planeamento, execução, monitoramento e
N
controleMANAGEMENT
SOUZA, Sandro E.
das atividades relativas a consolidação de
carga, expedição, emissão de documentos, entregas e

SYSTEM)
recolhas de produtos, rastreabilidade da frota e de
três grupos de funcionalidades citadas acima, p
: Manutenção da Frota. Como esta funcional
produtos, auditoria de fretes, apoio à negociação,
ela não será abordada.

planeamento de rotas e modais, monitoramento de

custos e nível de serviço, e planeamento e execução
de manutenção da frota. Para estruturar a descrição
das principais funcionalidades do TMS, estas serão
divididas em três grupos:
 Monitoramento e Controle;
 Apoio à Negociação e Auditoria de Frete;
 planeamento e Execução.
Além dos oderíamos citar
mais um idade é muito
específica
 11.1- Grupo: Monitoramento e Controle
Possuí a funcionalidade de monitorar os custos e serviços por meio das
informações disponíveis acerca da performance dos transportadores,
modais de transportes, utilização de frete premium, frete retorno, cargas
expedidas, número de veículos utilizados, performance das entregas,
avarias, etc. Os controles de custos podem ser utilizados para realizar
orçamentos, acompanhar a evolução dos custos de transportes (orçado X
realizado) e custos por tonelada quilômetro (R$ / ton * km), os valores
pagos por cada rota (para o caso de rotas fixas) ou até mesmo por cliente

SOUZA, Sandro E.
e/ou produto. É possível ainda visualizar a ocorrência de custos adicionais
devido à contratação de veículos extras ou entregas em horários
especiais. O Controle de serviço pode ser observado sobre duas óticas. A
primeira é a visão de quem não possui frota e preocupa-se em monitorar
a performance de entregas. A segunda ótica é a de quem possui frota e
visa monitorar o nível de utilização da frota, buscando otimizar a
utilização de seus ativos. O TMS disponibiliza ambas funcionalidades.
Outra funcionalidade é o Tracking. Utilizado para monitorar frota e
produtos, pode agregar valor através da disponibilização de informações
para os clientes sobre o status e localização de seus pedidos. Outro
benefício gerado pelo Tracking é o apoio ao Gestão de risco da carga e do
veículo. O TMS pode monitorar e controlar outras variáveis, como exemplo
tempos de carga e descarga. O nível de veracidade e robustez dos
controles que são realizados é diretamente influenciado pela qualidade
dos dados armazenados (parametrização).
 11.2- Grupo: planeamento e Execução
Existem soluções capazes de determinar as rotas e modais a serem
utilizados, seqüênciar as paradas dos veículos e o tempo estimado de
cada uma delas, preparar os documentos necessários para o despacho
dos veículos e verificar a disponibilidade dos mesmos. A funcionalidade de
roteirização envolve a definição de rotas e a programação dos veículos.
Alguns dos TMSs que possuem estas funcionalidades bem desenvolvidas
chegam a suportar uma série de restrições, tais como:
 Pré-determinação do horário de saída e de chegada dos veículos;

SOUZA, Sandro E.
 Horário especial para entrega de pedidos;
 Diferenças de capacidades dos veículos (peso e cubagem);
 "Janelas de Tempo" que definem se um veículo realiza as entregas
até um determinado horário e depois realiza as recolhas, ou se realiza
ambas as atividades simultaneamente;
 Volumes de cada entrega e recolha;
 Velocidades diferentes por localidades (áreas centrais e periféricas), e
em diferentes tipos de transportes (distribuição e de longas
distâncias);
 Melhor seqüência de execução das rotas para minimizar a utilização
do número de veículos e;
 Tempo de trânsito da rota baseado no limite máximo de horas
trabalhadas continuamente por um motorista.

Neste exemplo, apresentamos alguns parâmetros de sistemas que

agregam as funcionalidades dos roteirizadores de mercado.
 Apesar de ferramentas robustas de otimização de fluxos, ainda é comum
transportadores e embarcadores utilizarem rotas fixas recolhas e entregas.
Existem motivos para isto: simplicidade da operação, especialização
naquele roteiro e desconhecimento do potencial dos roteirizadores. O
problema das rotas fixas é que estas não são ajustadas de acordo com as
variações da demanda, ou pelo menos na mesma velocidade. Por este
motivo, o uso de rotas fixas pode tornar deficiente a utilização dos
recursos, contribuindo com o incremento de custos. A determinação do
tamanho da frota é outra funcionalidade disponível nos TMSs como
ferramenta de administração diária das necessidades de transporte. Em

SOUZA, Sandro E.
função do aumento ou decréscimo da demanda, o TMS pode indicar uma
maior ou menor necessidade de veículos, respectivamente.

11.3- Grupo: Apoio a Negociação e Auditoria de Frete

Existe uma base de dados das tarifas de frete praticadas para remunerar
o serviço prestado e para o processo de auditoria. O software compara o
valor cobrado pelo prestador do serviço de transporte e apresenta
eventuais diferenças. O cadastramento de todas as condições comerciais,
por volumes, fracionamento de carga, diferentes custos por modais, frete
por viagem, entre outras particularidades, além de todas as informações
dos transportes realizados (volumes expedidos por modais, tipos de
veículos, rotas, tamanho das cargas e destinos) são a base de dados para
a realização da Auditoria de Fretes. Outra funcionalidade importante é a
de apoio à negociação. Permitem o cadastro de novas tabelas de frete ou
novas condições comerciais para identificar qual será o impacto desta
nova condição sobre o custo de frete.
 7.
Com o advento de novas tecnologias digitais móveis (CDMA, TDMA, GSM
e 1XRTT) no Brasil, principalmente em meados de 2002 com a chegada do
GSM (Global System for Mobile Communication), ocorreu uma revolução

TECNO
comportamental nas corporações nacionais de tecnologia e logística,
buscando alinhar as novas tendências com redução de custos, eficiência
operacional, controle de informações e alto nível de atendimento ao
cliente.

SOUZA, Sandro E.
Paralelamente, as tecnologias existentes se aperfeiçoaram ou evoluíram,

LOGIAS
mas mantendo uma base extensa de utilização de seus produtos e
serviços.

12.1- Histórico

MÓVEIS
Abaixo, apresentamos a ordem cronológica da utilização das tecnologias
no cenário brasileiro:

 Código de Barras: ~1985

 GPS: ~1985
 Radio Frequency (RF): ~1990
 WAP: 2001
 SMS: 2001
 GSM: 2002
 RFID: 2002
 GPRS: 2003
 7.1- Código de Barras (Bar Code)
A organização que padronizou e ainda decide a codificação de produtos e
materiais a nível mundial é a UPC/EAN (década de 70). O Código de
Barras não foi comercializado até 1966. A Associação Nacional da Cadeia
de Alimentos (NAFC) solicitou aos desenvolvedores que criassem sistemas
que permitissem o check-out de forma mais rápida. Após experiências
mal sucedidas, a LOGICON desenvolveu o UGPIC (Universal Grocery
Products identification Code) em 1970 . Três anos mais tarde, o Comitê
Norte Americano adotou a simbologia UPC/EAN, que é utilizado até nossos

SOUZA, Sandro E.
dias.
O código de barras é uma forma de representar a numeração, que
viabiliza a captura automática dos dados por meio de leitura óptica nas
operações automatizadas. O Sistema EAN.UCC reconhece três simbologias
de código de barras para representar as estruturas de numeração
padronizada: EAN/UPC; ITF-14 e UCC/EAN-128.
O código de barras linear numérico, representa os 13 dígitos do GTIN
EAN/UCC-13; os 12 dígitos do GTIN UCC-12 e os 8 dígitos do GTIN
EAN/UCC-8. Pode ser interpretado por toda cadeia de abastecimentos
sendo a simbologia mais utilizada para captura de dados na frente de loja
do varejo. Não é qualquer scanner que consegue ler qualquer tipo de
código de barras; os leitores ópticos devem estar habilitados para leitura
a fim de poderem interpretar um código de barras. Desta forma, o
Sistema EAN.UCC indica os tipos de simbologias, que podem ser
reconhecidas nos diferentes ambientes.
SOUZA, Sandro E.
 7.2- Radio Frequency
É um sistema de mobilidade para automação de processos através de
coletores de dados com comunicação por meio de ondas de rádio (2400
GHz) através de pontos de acesso (Acess Points) instalados em pontos da
empresa que permitam abrangência de cobertura. As aplicações vão
desde automação da força de vendas à controle e Gestão de stocks.
Utilizam uma plataforma de interface com sistemas legados (Middleware)
que gerencia a troca de dados com os coletores RF, quando o sistema
nativo não possuí o módulo de RF.

SOUZA, Sandro E.
 7.3- GPS (Global Positioning System)
Módulo veicular (modais: rodoviário e ferroviário) embarcado para
posicionamento via satélite através de coordenadas para rastreamento e
gestão de risco de cargas. Utiliza-se de uma infra-estrutura pesada de
suporte, dividida em: aplicativo (monitoração e controle), rastreamento e
comunicação de dados (via satélite ou celular: SMS e GPRS).
Gateway de
mensagens, central de

SOUZA, Sandro E.
Atendimento

Rede celular

ERP
Monitoramento pela Web
Controle e WEB
monitoração
Localização via satélite de
dispositivos
 7.4- RFID (Radio Frequency Identification)
As operações de rastreamento de produtos, monitoramento de stocks
para reposição automática, localização de produtos para “recall”,
consolidação de pedidos, despacho e recebimento de cargas e
rastreamento de ativos são extremamente beneficiadas com a introdução
da tecnologia RFID nas empresas e provedores de serviços logísticos.
A Identificação por Radiofreqüência RFID, é uma tecnologia de
identificação que utiliza ondas eletromagnéticas (sinais de rádio) para
transmitir dados armazenados em um microchip.

SOUZA, Sandro E.
A TAG é composta por pelo menos um chip e uma antena, mas pode
incluir outras funcionalidades:
• Memória (permanente e/ou regravável);
• Fonte própria de energia (bateria);
• Leitura sem a necessidade de visualizar o TAG (ativo);
• Diversos formatos e dimensões;
• Diferentes distâncias de operação;
• Freqüências de operação adequáveis aos ambientes de uso.
SOUZA, Sandro E.
SOUZA, Sandro E.
Os leitores são aparelhos que emitem e recebem sinais eletromagnéticos
para identificar a presença de um TAG e seu conteúdo, dentro de sua área
de cobertura e podem ter as seguintes características:
 Multi-freqüência de operação;
 Diferentes distâncias de operação;
 Vários formatos e dimensões;
 Diferentes aplicações.
SOUZA, Sandro E.
SOUZA, Sandro E.
 FULL INFORMATION MANAGEMENT
SUPPLY CHAIN
WMS

SAP CD
ERP
INTRANET
FACILITY

SOUZA, Sandro E.
TMS

INPUTS
SAP – RECEIVING DATAS
E-TRACKING
WMS – RECEIVING DATAS , WAREHOUSE CONTROLS, OPERATIONS MANAGEMENT
ERP – FINNANCE, HR, OUTSOURCING
TMS – TRANSPORT MANAGEMENT, TRANSPORTERS PLANNING
TRANSPORTERS

OUTPUTS

WMS – WAREHOUSE CONTROLS

SMS
ERP – RECEIVING INVOICES
TMS – DELIVERY PLANNING, MONITORING STATUS VIA SMS
SAP – DELIVERY AND BILLING DATAS

CUSTOMER GPS
 FULL INFORMATION MANAGEMENT
WAREHOUSE
WIRELESS
PACKING
WI-FI
COMMUNICATION
NETWORK
SYMBOL

ACESS POINT

PDT 8146 - RF
WAREHOUSE

EXPEDITION
RECEIVING
E
SOUZA, Sand o
r PDT 6146 - RF

WMS
RECEIVING
PICKING
WAREHOUSE
MOVING
PICKING ERP PACKING
INVENTORY
TMS
TRANSPORTER PLANNING
INTERNET NETWORK ROUTE SIMULATOR
SERVER SERVER DELEVERY PLANNING
INVOICES CHECKING
ZEBRA Z4M SERVICE LEVEL CONTROL
LABELING FIREWALL

INTRANET – E-TRACKING
SOUZA, Sandro E.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – VALE

 Logística e
Luís Manuel Borges Gouveia

Gestão da
Distribuição Logística integrada
e sistemas de distribuição
(Porto, 1995)

Luís Manuel Borges Gouveia 1

Luís Manuel Borges Gouveia

Sistemas integrados de
logística e distribuição

necessidade de integrar as
Luís Manuel Borges Gouveia 2

várias funções da distribuição

numa estrutura de operação
completa, que possibilite
optimizar o funcionamento do
sistema
Luís Manuel Borges Gouveia

Conceito de Distribuição Total

TDC - “total distribution concept”

© pretende tratar os múltiplos elementos relacionados com a

distribuição como um único sistema integrado
© considera as inter-relações entre os diferentes sistemas de
transporte e armazenamento, agregando os dois subsistemas
© conceito essencial para o planeamento da função
distribuição

Luís Manuel Borges Gouveia 3

Luís Manuel Borges Gouveia

Atenção às inter-relações entre elementos da

distribuição!

análise de custo benefício baseada no impacto potencial de cada

medida específica para o sistema de distribuição como um todo
quatro níveis de análise de redução de custos
• nos elementos da distribuição
• entre os elementos da distribuição
• entre funções da empresa
• entre a empresa e organizações exteriores

Luís Manuel Borges Gouveia 4

Luís Manuel Borges Gouveia

Exemplo de uma análise de custos...

função contabilida produçã distribuiçã marketing

actividade de o o
sist.. armazém
const. armazéns
transporte
S.I.distribuição
controlo stocks
serviço cliente
localização
armazem
proc. encomendas
embalamento
Luísunitising
Manuel Borges Gouveia 5

etc...
 Luís Manuel Borges Gouveia

O planeamento na distribuição

hierarquização segundo diferentes horizontes

temporais (níveis estratégico, táctico e
Luís Manuel Borges Gouveia 6

operacional)
existem muitos aspectos a planear que se
situam em sobreposição entre dois dos níveis
referidos
relação entre os níveis descritos e o
planeamento e respectivo controlo
Luís Manuel Borges Gouveia

O planeamento na distribuição

Estratégico
planeamento

Táctico
controlo

Operacional

Luís Manuel Borges Gouveia 7

Luís Manuel Borges Gouveia

O planeamento na distribuição
nível estratégico
•horizonte temporal de médio, longo prazo (1 a 5 anos)
•decisões gerais que afectam as relações da empresa
com o exterior
•definição de planos e politicas de base para a
actividade da empresa
•desenvolvimento integrado com tomada de decisões
tendo por base um plano estratégico

Luís Manuel Borges Gouveia 8

Luís Manuel Borges Gouveia

O planeamento na distribuição
nível táctico
•horizonte temporal de curto a médio prazo (6 meses a 1
ano)
•decisões localizadas a determinado componente da
distribuição
•definição de custos determinada por orçamentos anuais
•implementação do plano estratégico detalhado

Luís Manuel Borges Gouveia 9

Luís Manuel Borges Gouveia

O planeamento na distribuição
nível operacional
•horizonte temporal imediato; decisão do dia a dia
•controlo de decisões com base em regras e padrões
conhecidos
•geração de relatórios semanais e/ou mensais para
determinação do ponto de situação - controlo
•implementação detalhada das actividades normais de
funcionamento do sistema

Luís Manuel Borges Gouveia 10

Luís Manuel Borges Gouveia

Elementos estratégicos na distribuição

• serviço ao cliente canais de distribuição

• locais de fornecimento locais de procura

• tipos e configuração de armazens modos de transporte

• percursos rodoviários alternativos entregas directas

• níveis de stocks
• etc.

Luís Manuel Borges Gouveia 11

Luís Manuel Borges Gouveia

Elementos tácticos na distribuição

Em cada armazem / local
•transporte: tipo de veículos, tamanho de veículos, número de veículos,
contratos de aluguer, roteiros de distribuição, escalas de entregas
contratadas, sistemas de suporte, etc.
•armazenamento: desenho e concepção do armazém, layout do
armazem, afectação de espaço, estruturas e suportes de armazenamento,
metodos de manipulação de cargas, equipamento de suporte ao
armazem, número de empilhadores, tipo de empilhadores, unidades de
carga, etc.
•administração e acesso a informação: procedimentos de supervisão,
controlo de stocks, sistema de localização de stocks, processamento de
pedidos de movimentação de mercadoria, documentação, etc.
Luís Manuel Borges Gouveia 12
Luís Manuel Borges Gouveia

Elementos operacionais na distribuição

• recepção de mercadoria verificação

• armazenamento por grosso satisfação de pedidos

• renovação de stocks afectação de cargas

•rateamento de mercadoria devoluções

actualização de stocks
• disponibilidade de mão de obra
manutenção de veículos
• controlo da documentação
etc.
• circulação de veículos

Luís Manuel Borges Gouveia 13

Luís Manuel Borges Gouveia

Aproximação sistemática ao planeamento na

distribuição (ciclo de planeamento e controlo)
Actividades de
planeamento
Onde estamos
agora?
feedback
Quando se sabe
que se chegou ao Para onde se
objectivo? pretende ir?
monitorização objectivos
Actividades de
controlo

Como é que vamos

lá chegar?
planeamento

Luís Manuel Borges Gouveia Auditoria da distribuição 14

Luís Manuel Borges Gouveia

Sistemas integrados na distribuição

•os desenvolvimentos mais recentes nos sistemas de logística e
distribuição tem por base o conceito de distribuição total
• são obtidas grandes reduções de custo, resultado de:
assumida a importância e conhecidos os custos da logística
desenvolvimentos decorrentes do uso das tecnologias de informação

•existência de várias alternativas para integração dos sistemas físico

e de informação de modo a suportar as actividades de distribuição
DPP - direct product profitability
MRP - materials requirements planning
DRP - distribution requirements planning
JIT - just in time

Luís Manuel Borges Gouveia 15

Luís Manuel Borges Gouveia

Sistemas integrados na distribuição

Afectação directa de custos
DPP - direct product profitability
◆ técnica de atribuição dos custos de distribuição
(armazenamento, transporte, etc.) a um dado produto
◆ permite a monitorização e acompanhamento de evolução
de custos de um produto
◆ compara os resultados com um padrão determinado pelo
DPP, permitindo detectar áreas de ineficácia
◆ identifica os custos de um produto por clientes individuais,
fornecendo informação útil para definição de estratégias de
marketing

Luís Manuel Borges Gouveia 16

Luís Manuel Borges Gouveia

Sistemas integrados na distribuição

Materials requirements planning

MRP - materials requirements planning

◆ ferramenta de planeamento sofisticada, suportadas por
computador
◆ o seu objectivo é garantir que os materiais necessários
estão disponíveis quando exigido
◆ técnica de controlo de inventário para determinar a procura
de materiais para cumprir a produção planeada

Luís Manuel Borges Gouveia 17

Luís Manuel Borges Gouveia

Sistemas integrados na distribuição

Manufacturing resource planning

MRP II - manufacturing resource planning

◆ ferramenta de planeamento sofisticada, suportadas por
computador
◆ desenvolvido com o objectivo de melhorar a productividade
através do planeamento e controlo detalhado de recursos de
produção
◆ os sistemas MRP II baseiam-se numa aproximação integrada de
todo o processo de produção

Luís Manuel Borges Gouveia 18

Luís Manuel Borges Gouveia

Sistemas integrados na distribuição

Distribution requirements planning
DRP - distribution requirements planning
◆ aplicação das técnicas MRP II à gestão de fluxo e inventário de
materiais (incluindo armazenamento e transporte)
◆ DRP baseia-se na divisão do fluxo de materiais desde o seu
fornecimento até ao ponto de distribuição final
◆ DRP é estruturado de forma a assegurar o fluxo e fornecimento de
bens conforme pretendido, com base num faseamento temporal
◆ permite uma diminuição geral dos custos de distribuição e uma
melhoria do serviço ao cliente
◆ exige sistemas de informação sofisticados e automatizados

Luís Manuel Borges Gouveia 19

Luís Manuel Borges Gouveia

Sistemas integrados na distribuição

Just in time ( I )
JIT - just in time
◆ proporciona a um sistema de produção, a eliminação das
actividades que não contribuam para o valor acrescentado do
produto final e/ou que não interfiram com a continuidade do
fluxo de materiais
◆ os objectivos do JIT estão intimamente ligados com a
distribuição:
◆ produção de bens pretendidos pelo cliente
◆ produção de bens quando o cliente o desejar
◆ produção de bens de qualidade elevada
◆ eliminação do desperdicio (movimentações, espaço, etc.)

Luís Manuel Borges Gouveia 20

Luís Manuel Borges Gouveia

Sistemas integrados na distribuição

Just in time ( II )
JIT - just in time
◆ existem relativamente poucas empresas a adoptar o JIT e
geralmente são empresas de grande dimensão
◆ técnicas JIT usadas (em maior ou menor extensão):
◆ “pull scheduling”; produção ligada com sistema de encomendas, eliminando a
necessidade de inventário
◆ “mixed production”; garantindo a produção de pequenos lotes e grande
flexibilidade de produção
◆ “fast set-up times”; permite a produção continua de diferentes produtos
◆ “preventive maintenance”; assegura um menor número de paragens de produção
◆ “revised plant layout”; minimiza a manipulação e movimento de materiais
◆ “total quality control”; identificação de erros e defeitos na origem
◆ “supplier liaison”; extende os principios do JIT aos principais parceiros e
fornecedores

Luís Manuel Borges Gouveia 21

Luís Manuel Borges Gouveia

Conclusão ( I )
A constatação da necessidade do planeamento e
controlo da distribuição, que tome em consideração
os sistemas de distribuição e logística existentes,
conduziu à concepção e desenvolvimento de vários
sistemas integrados.

As tecnologias de informação tornaram possivel a

aplicação prática dos diversos sistemas idealizados,
forçando uma visão mais integrada da distribuição,
com melhorias significativas de desempenho, embora
com possibilidade de grandes evolução!

Luís Manuel Borges Gouveia 22

Luís Manuel Borges Gouveia

Conclusão ( II )
Os sistemas mais complexos (DPP, MRP, DRP, JIT,...), tem
tido uma aceitação moderada, embora reconhecidos os seus
beneficios.

As razões apontadas para a falta de adopção destes sistemas,

apontadas por A. T. Kearney, são as seguintes:
- falhas da organização para suportar integração
-dificuldade no desenvolvimento de estratégias em planos de
longo termo para logística
-sistemas de informação e sistemas de suporte
subdesenvolvidos que não proporcionam a informação
adequada para o planeamento e gestão da distribuição

Luís Manuel Borges Gouveia 23

 Logística
http://curtircursos.nossoscursos.com.br/
INDE
X
 Logística Integrada
 TI na Gestão de abastecimentos
 planeamento de Cenários Logísticos
 Fundamentos e Processos Logísticos
 Logística Empresarial
 Gestão Estratégica de Transportes
 Gestão de Canais de Distribuição
 Gestão da Tecnologia e Inovação
 Gestão de Produção e Operações
 Gestão de stocks

http://curtircursos.nossoscursos.com.br/
Lean
Manufacturing
 Traduzível como manufatura enxuta ou
manufatura esbelta, e também
chamado de Sistema Toyota de
Produção é uma filosofia de gestão
focada na redução dos sete tipos de
desperdícios (superprodução, tempo de
espera, transporte, excesso de
processamento, inventário, movimento
e defeitos).

 Eliminando esses desperdícios, a

qualidade melhora e o tempo e custo
de produção diminuem.

http://curtircursos.nossoscursos.com.br/
 Definiç
ões
Qualidade total imediata - ir em busca do
"zero defeito", e detecção e solução dos
problemas em sua origem.

 Minimização do desperdício - eliminação

de todas as atividades que não têm valor
agregado e redes de
segurança, otimização do uso dos recursos
escassos (capital, pessoas e espaço).

 Melhoria contínua - redução de

custos, melhoria da qualidade, aumento
da produtividade e compartilhamento da
informação
Concei
tos
 Processos "pull" - os produtos são
retirados pelo cliente final, e não
empurrados para o fim da cadeia de
produção.
 Flexibilidade - produzir rapidamente
diferentes lotes de grande variedade
de produtos, sem comprometer a
eficiência devido a volumes menores
de produção.
 Construção e manutenção de uma
relação a longo prazo com os
fornecedores tomando acordos para
compartilhar o risco, os custos e a
informação.
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Logística Integrada

 A globalização e o ciclo de vida curto

dos produtos obriga as empresas a
inovarem rapidamente as suas
técnicas de gestão. Os produtos
rapidamente se tornam
commodities, quer em termos de
características intrínsecas do próprio
produto, quer pelo preço, pelo que
cada vez mais a aposta na
diferenciação deve passar pela
optimização dos serviços, superando
a expectativa de seus clientes com
atendimentos rápidos e eficazes.
A Tecnologia de
Informação
 É a área de conhecimento responsável
por criar, administrar e manter a gestão
da informação através de dispositivos e
equipamentos para acesso, operação e
armazenamento dos dados, de forma a
gerar informações para tomada de
decisão.

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 TI e Custos
Logísticos
O desenvolvimento cada vez mais
rápido de novas tecnologias de
informação modificou as bibliotecas e
os centros de documentação
(principais locais de armazenamento
de informação), introduzindo novas
formas de organização e acesso aos
dados e obras armazenadas; reduziu
custos e acelerou a produção dos
jornais e possibilitou a formação
instantânea de redes televisivas de
âmbito mundial.
Sistema de
Informação
 É a expressão utilizada para
descrever um Sistema seja ele
automatizado (que pode ser
denominado como Sistema de
Informação Computadorizado), ou
seja manual, que abrange
pessoas, máquinas, e/ou métodos
organizados para
recolhar, processar, transmitir e
disseminar dados que representam
informação para o usuário e/ou
cliente.

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TI: Um recursos valioso

 no nível estratégico, quando uma

ação é suscetível de aumentar a
coerência entre a organização e o
meio envolvente, que por sua vez se
traduz num aumento de eficácia em
termos de cumprimento da missão
organizacional;

 nos níveis operacional e

administrativo, quando existem
efeitos endógenos, traduzidos em
aumento da eficiência organizacional
em termos de opções estratégicas.
Custos
Logísticos
 São todos os custos
relacionados com a logística de
uma empresa, entre os quais
se podem destacar os custos
de armazenagem, custos de
stock, custo de ruptura de
stock, custos de
processamento de encomendas
e custos de transporte.

 Os custos logísticos
são, geralmente, os segundos
mais importantes, só
ultrapassados pelos custos da
própria mercadoria.
 Custos de
Transporte
 As taxas de transporte refletem o risco
associado à movimentação de bens.
Há normalmente uma maior
probabilidade de danificação no caso
de produtos com maior valor em
relação à moeda.

 Os custos de reembolso por parte da

empresa de transporte nestas
situações são também muito mais
elevados.
Custos de
Armazenagem
 Aumentam igualmente com o
aumento do valor do produto.
Produtos de maior valor geralmente
significam maior capital investido nas
existências e custos de capital total
mais elevados.

 Além disso, o fator de risco de

armazenagem associado a produtos
de maior valor aumenta a
possibilidade de obsolescência e
desvalorização.

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Densidade do Produto

 Outro fator que afeta os custos

logísticos é a densidade do produto,
isto é, o seu peso/espaço. Um
produto que tenha um baixo peso em
relação ao espaço que ocupa tem um
baixo valor de densidade.

 A densidade influencia os custos de

transporte e armazenagem: à medida
que a densidade do produto
aumenta, os custos logísticos
associados tendem a diminuir.
abasteci
mento
 É o item
administrado, movimentado, armazenad
o, processado e transportado pela
logística. O termo nasceu junto com a
logística, derivado da palavra cadeia de
abastecimentos utilizado para definir
diversos materiais.
Definiç
ões
 Na logística os abastecimentos são os
atores principais de toda a cadeia, são
com base nas características dos
abastecimentos, que a logística define
seus parâmetros de lead time, tipos de
embalagem, as características dos
equipamentos de
movimentação, modais de
transporte, áreas de armazenamento e
os recursos humanos e financeiros
necessários.
Classificações dos
abastecimentos
 Matérias-primas necessárias para
fabricação de um produto;
 Equipamentos ou peças de
composição de um produto;
 Peças de reposição de equipamentos;
 Os produtos de um comércio/serviço;
 Mix de produtos de um varejista;
 Materiais de apoio da produção;
 Informação;
 Mão de Obra;
 Alimentos;
 Material para reciclagem;
 Materiais não-produtivos; e

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Logística Integrada

 A globalização e o ciclo de vida curto

dos produtos obriga as empresas a
inovarem rapidamente as suas
técnicas de gestão. Os produtos
rapidamente se tornam
commodities, quer em termos de
características intrínsecas do próprio
produto, quer pelo preço, pelo que
cada vez mais a aposta na
diferenciação deve passar pela
optimização dos serviços, superando
a expectativa de seus clientes com
atendimentos rápidos e eficazes.
Cadeia de
Valor
 Representa o conjunto de atividades
desempenhadas por uma organização
desde as relações com os fornecedores
e ciclos de produção e de venda até à
fase da distribuição final.
 Ao decompor uma organização nas suas
atividades de relevância
estratégica, torna-se possível analisar o
comportamento dos custos e as fontes
existentes assim como potenciais de
diferenciação em cada processo de
negócio, otimizando o valor final que o
seu produto representa para o cliente.
 Definiç
ões
O termo logística vem do grego logos
(λόγος), significando
"discurso, razão, rácio, racionalidade, lingu
agem, frase", mais especificamente da
palavra grega logistiki
(λογιστική), significando contabilidade e
organização financeira.

 Foi inicialmente usado para descrever a

ciência da movimentação, abastecimento
e manutenção de forças militares no
terreno. Posteriormente foi usado para
descrever a gestão do fluxo de materiais
numa organização, desde a matéria-prima
até aos produtos acabados.
Logística Integrada

 A globalização e o ciclo de vida curto

dos produtos obriga as empresas a
inovarem rapidamente as suas
técnicas de gestão. Os produtos
rapidamente se tornam
commodities, quer em termos de
características intrínsecas do próprio
produto, quer pelo preço, pelo que
cada vez mais a aposta na
diferenciação deve passar pela
optimização dos serviços, superando
a expectativa de seus clientes com
atendimentos rápidos e eficazes.

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Warehouse Management
System
 O WMS- literalmente: sistema de
automação e Gestão de depósitos,
armazéns e linhas de produção. O
WMS é uma parte importante da
cadeia de abastecimentos (ou supply
chain) e fornece a rotação dirigida
de stocks, diretivas inteligentes de
picking, consolidação automática e
cross-docking para maximizar o uso
do valioso espaço do armazéns.
TMS (Transportation Management System)
 ou Sistema de Gestão de
Transporte, é um software para
melhoria da qualidade e
produtividade de todo o processo
de distribuição.

 Este sistema permite controlar toda

a operação e gestão de transportes
de forma integrada. O sistema é
desenvolvido em módulos que
podem ser adquiridos pelo
cliente, consoante as suas
necessidades.
 Definiç
ões
 Este sistema controla os processos
de um transportador, abrangendo
as áreas
comerciais, operacionais, sac, segu
ros, faturamento, financeira e
logística.

 Um TMS visa ser integrado com um

sistema de ERP, desta forma ao
emitir um CT-e ou NFS-e, por
exemplo, a integração
financeira, fiscal e contábil ocorrerá
automaticamente
Finalidades

 Identificar e controlar os custos

inerentes a cada operação, sendo
importante identificar e medir os
custos de cada elemento existente na
cadeia de transporte, a qual envolve
não só o veículo em si, mas também
a gestão dos recursos humanos e
materiais, o controle das cargas, os
custos de manutenção da frota e
índices de discrepâncias nas
entregas, bem como as diversas
tabelas de fretes existentes
(peso, valor, volume) apresentando o
modelo que melhor se ajusta..

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Funcionalid
ades
 Manutenção
 abastecimentos
 Controle de fretes de terceiros
 Operação
 Faturamento do transporte
 Custos
 Controle de Manutenção de Frota
 Controle de stock
 planeamento
 Rastreamento
 Expedição
Trade
Marketing
 É uma parte importante na
estratégia de marketing das
organizações que planejam
maximizar as vendas e a
diferenciação dos seus produtos e
serviços nos pontos-de-venda.

 É uma disciplina de marketing que

orienta o desenvolvimento das
relações entre fabricantes, ou
prestadores de serviços, e os canais
de venda, pelo entendimento das
necessidades entre marcas, pontos-
de-venda e consumidores.
 Definiç
ões
 O trade marketing analisa os hábitos e
preferências dos consumidores para o
sucesso das estratégias de marketing e
vendas.

 Define quais canais de mídias serão

utilizados, que produtos desenvolvidos e
que canais de comercialização para
atender as preferências de consumo do
público-alvo.
Distribuição

 Um dos processos da logística

responsável pela administração dos
materiais a partir da saída do
produto da linha de produção até a
entrega do produto no destino final.

 Após o produto pronto ele

tipicamente é encaminhado ao
distribuidor. O distribuidor por sua
vez vende o produto para um
varejista e em seguida aos
consumidores finais.

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Distribuição e
Marketing
 O marketing vê que a Distribuição é
um dos processos mais críticos, pois
problemas como o atraso na entrega
são refletidos diretamente no cliente.

 A partir do momento que o produto é

vendido a Distribuição se torna uma
atividade de front office e ela é capaz
de trazer benefícios e problemas
resultantes de sua atuação
Logística
Colaborativa
 Os operadores logísticos trabalham
com o desafio constante de
desenvolver novos conceitos e
estratégias para satisfazer o cliente
com valores competitivos e dentro
da realidade de mercado,
oferecendo um serviço de alta
qualidade a um baixo custo.

 Assim surge a Logística Colaborativa

que consiste na colaboração entre
os parceiros da cadeia logística,
sejam eles fornecedores, clientes ou
outros integrantes.
 Todos trabalhando e colaborando no
projeto ou serviço em questão. Esta
parceria caracteriza-se pelo alto grau de
compromisso entre todos os
envolvidos, estando sempre focada na
eficácia dos serviços
prestados, eliminando desperdícios e
otimizando equipamentos, mão-de-obra e
recursos empregados.

 Esta parceria é também caracterizada pela

ajuda mútua, sendo obtidas melhorias
significativas que são comuns a todos os
elos da cadeia colaborativa.
Cadeia de Abastecimento

 A logística tem a função de promover

uma perfeita coordenação de
atividades dentro da cadeia de valor
produzindo o lucro desejado.

 A cadeia de abastecimento poderá

relacionar-se com fornecedores
tornando-se numa arma estratégica
muito significativa, pois cadeias de
abastecimento comprometidas com a
transparência dos negócios alcançam
reduções de custos, uma ampla
gestão das informações e diminuem
o tempo do fluxo financeiro do
sistema.
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Princípios de Produção
Enxuta
 Produção Just in time
 stocks mínimos em processo
 Fabrica e fornecedores próximos
 Produção nivelada
 Racionalização do processo
 Especialização da mão-de-obra
 Melhorias continuas
 Gestão de Produção e
Operações

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Sistema Toyota de
Produção
 Surgiu no Japão, na fábrica de
automóveis Toyota, logo após a
Segunda Guerra Mundial.

 Naquela época a indústria japonesa

tinha uma produtividade muito
baixa e uma enorme falta de
recursos, o que a impedia de adotar
o modelo da produção em massa.

 O Sistema Toyota de Produção

também é chamado de Produção
enxuta ou Lean Manufacturing.
 A criação do Sistema Toyota de Produção
se deve, principalmente, a quatro
pessoas: O fundador da Toyota e mestre
de invenções, Sakichi Toyoda, seu filho
Kiichiro Toyoda, primo de Eiji Toyoda que
participou como o executivo impulsionador
do nascimento do STP (Sistema Toyota de
Produção) e o engenheiro chefe da Toyota
Motors Company, o chinês Taiichi Ohno. O
sistema objetiva aumentar a eficiência da
produção pela eliminação contínua de
desperdícios.

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Conceito

 O sistema de produção em massa

desenvolvido por Frederick Taylor e
Henry Ford no início do século XX
predominou no mundo até a década
de 90. Procurava reduzir os custos
unitários dos produtos através da
produção em larga
escala, especialização e divisão do
trabalho.

 Entretanto este sistema tinha que

operar com stocks e lotes de
produção elevados. No início não
havia grande preocupação com a
qualidade do produto.
Controle de
Qualidade
 Já no Sistema Toyota de Produção,
os lotes de produção são pequenos,
permitindo uma maior variedade de
produtos.

 Os trabalhadores são multifuncionais,

ou seja, conhecem outras tarefas
além de sua própria e sabem operar
mais que uma única máquina. No
Sistema Toyota de Produção a
preocupação com a qualidade do
produto é extrema.

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A Logística
reversa
 É a área da logística que
trata, genericamente, do fluxo físico
de produtos, embalagens ou outros
materiais, desde o ponto de
consumo até ao local de origem.

 Os processos de logística inversa

existem há tempos; entretanto, não
eram tratados e denominados como
tal. Como exemplos de logística
inversa, temos: o retorno das
garrafas (vasilhame),a recolha /
recolha de lixos e resíduos
recicláveis.
 Atualmente é uma preocupação constante
para todas as empresas e organizações
públicas e privadas, tendo quatro grandes
pilares de sustentação: a conscientização
dos problemas ambientais; a sobrelotação
dos aterros; a escassez de matérias-
primas; as políticas e a legislação
ambiental.

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Questões

 A logística inversa aborda a questão

da recuperação de produtos, parte
de
produtos, embalagens, materiais, de
entre outros, desde o ponto de
consumo até ao local de origem ou
de deposição em local seguro, com o
menor risco ambiental possível.

 Assim, a logística inversa trata de

um tema bastante sensível e muito
oportuno, em que o desenvolvimento
sustentável e as politicas ambientais
são temas de relevo na atualidade.
Conce
ito
 Atualmente a logística não aborda somente os fluxos físicos e
informacionais tradicionais, desde o ponto de origem até o local de
consumo. É muito mais abrangente, envolvendo todos os fluxos
físicos, informacionais, toda a gestão de materiais e toda a
informação inerente, nos dois sentidos, direto.
Armazena
gem
 É constituída por um conjunto de
funções de
recepção, descarga, carregamento,
arrumação e conservação de
matérias-primas, produtos acabados
ou semiacabados.

 Uma vez que este processo envolve

mercadorias, este apenas produz
resultados quando é realizada uma
operação, nas existências em
trânsito, com o objetivo de lhes
acrescentar valor.

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Gestão de stocks

 A gestão de stocks é um conceito que

está presente em praticamente todo o tipo
de empresas, assim como na vida
cotidiana das pessoas.

 Desde o início da sua história que a

humanidade tem usado stocks de
variados recursos, de modo a suportar o
seu desenvolvimento e sobrevivência, tais
como ferramentas e alimentos.
Vantagens de estocar

 Podem-se constituir stocks com

uma finalidade especulativa,
comprando-se os mesmos a
baixos preços para os vender a
preços altos;

 Para assegurar o consumo regular

de um produto em caso de a sua
produção ser irregular;

 Geralmente, na compra de
grandes quantidades beneficia-se
de uma redução do preço
unitário;

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Desvantagens da
stocagem
 Fragilidade de certos produtos, que não possuem condições de
serem mantidos estocados ou poderão ser mantidos em períodos
muito curtos.
 Custo de posse traduzido no facto de existir material não vendido
que vai acabar por imobilizar capital sem acrescentar valor;
Custos
Logísticos
 São todos os custos relacionados
com a logística de uma empresa,
entre os quais se podem destacar
os custos de armazenagem, custos
de existência (stock), custo de
ruptura de stock, custos de
processamento de encomendas e
custos de transporte.
Custos
Logísticos
 Os custos logísticos são, geralmente, os segundos mais
importantes, só ultrapassados pelos custos da própria mercadoria.
Por isso, saber gerir esses custos pode ser crucial para a
sobrevivência da empresa.
Gestão de Custos

 A gestão destes custos é feita através do

planeamento de custo ou do pré-cálculo
de custo pois estes permitem determinar
os padrões de custo de produção ou
produto/mercadoria.

 O gestor logístico é responsável pelo

percurso que as matérias-primas efetuam
até chegar ao cliente, sob a forma de
produtos acabados, assim como por toda
a informação e processos envolvidos. Este
deve procurar simplificar as operações de
processamento e marketing de forma a
obter o menor custo.

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Trade Off

 A expressão Trade off pode ser

traduzida livremente como
"relação de compromisso" ou
"perde-e-ganha".

 Um trade-off se refere,
geralmente, a perder uma
qualidade ou aspecto de algo,
mas ganhando em troca outra
qualidade ou aspecto. Isso implica
que uma decisão seja feita com
completa compreensão tanto do
lado bom, quanto do lado ruim de
uma escolha em particular.
A Gestão da Cadeia de
abastecimentos
 É o Gestão de uma rede
interligada de negócios envolvidos
na provisão final de pacotes
produto e serviço requeridos por
clientes finais.

 Abrange todo o movimento e

armazenamento de matéria
prima, trabalho em processo de
inventário, e produtos acabados do
ponto de origem até o ponto de
consumo (cadeia de
abastecimentos).

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Logística
Produtiva
 A logística de produção de uma indústria, também conhecida como
PPCP (Planeamento, Programação e Controle da Produção) é um
segmento da indústria automatizada, que trata da gestão e controle
de mão-de-obra, material e informação no processo produtivo.
planeamento e Controle

 Devido à grande complexidade que as

grandes plataformas industriais
apresentam, dada à enorme quantidade
de materiais, operários e máquinas, a
gestão destes recursos é feita
maioritariamente por computador.

 São estes processos logísticos contínuos

de controlo da produção e também das
encomendas, que se dá o nome de
logística de produção.

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Sobre a área

 Uma logística de produção

eficiente resulta em tempo e
dinheiro ganho na produção.

 Esta área é, assim, essencial para

o sucesso de empresas na
economia de mercado global, que
hoje existe, uma vez que se
preocupa com o aperfeiçoamento
de tarefas fabris, quer pela adição
de processos mais eficazes, quer
pela eliminação de outros
desnecessários.
 Curs
o
Tópicos Especiais
de Logística Integrada
Este material apresenta o conceito de diversas ferramentas e
sistemas que podem auxiliar no Gestão de um processo
logístico mais eficiente, tais como a abordagem o Gestão da
cadeia baseado na demanda e a logística reversa.

LOGISTICA http://curtircursos.nossoscursos.com.br/
Conteú
do
Aula 1: Introdução à abordagem Lean na logística

Aula 2: Abordagem Lean na logística - ferramentas utilizadas

Aula 3: Logística reversa

Aula 4: Estabelecendo o relacionamento da logística com a demanda

Aula 5: Arquitetura da cadeia de abastecimentos

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Aula
Demonstrativa

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 Outsourcing de atividades logísticas e
reestruturação de um armazém: Caso Parfois

Gestão e Administração

Norberto António Leite Bessa

Agosto 2013

38
3
Breve nota biográfica sobre o autor

Norberto António Leite Bessa nasceu a 12 de Agosto de 1976, no Porto.

Iniciou os seus estudos superiores no ano letivo de 2005/2006 no Instituto Superior de
Contabilidade e Administração do Porto, tendo concluído a licenciatura em Marketing
em 2008.
No ano letivo 2009/2010 ingressou na Faculdade de Economia do Porto, no Mestrado
em
Economia e Gestão Internacional, obtendo em Outubro de 2011 o grau de mestre com a
dissertação “Outsourcing das atividades logísticas: determinantes e impactos esperados
na dinamização das exportações e importações portuguesas”.
No ano de 2010 ingressou no curso de longa duração de Logística na Escola de Gestão
do Porto tendo concluído nesse mesmo ano.
No ano letivo de 2012/2013 ingressou na Faculdade de Economia da Universidade do
Porto no Doutoramento em Ciências Empresariais com especialização no ramo de
Operações e Logística estando em fase de conclusão do primeiro ano e com o projeto de
tese de doutoramento a desenvolver nos próximos anos na temática de City Logistics.
38
4

Em termos profissionais, foi operacional de transportes, comercial e responsável de

operação numa multinacional ligada ao transporte marítimo internacional. Atualmente é
responsável de Logística Externa e de Transportes numa empresa multinacional de
Resumo

O setor logístico tem vindo a assumir uma importância crescente na economia portuguesa
estando o Estado Português a realizar uma aposta relevante na dinamização das antigas
plataformas logísticas e a construir novas infra-estruturas de suporte a este setor junto dos
grandes centros urbanos. A logística interna e externa surgem como partes integrantes da
cadeia de abastecimento que tanto enfoque está a ter nos dias de hoje. Numa empresa onde
o time to market é crucial para a sua competitividade e diferenciação num mercado muito
competitivo e exigente como o mercado do retalho de moda, tendo estas áreas de atividade
um grande impacto no desempenho da empresa, por isso existe uma premente necessidade
de implementar filosofias de melhoria continua para maximizar a produtividade com
custos controlados.
O uso operadores logísticos em Portugal pode ser considerado como um fenómeno de
sucesso, e o seu uso pela Parfois tem vindo a crescer ao longo dos últimos anos muito por
38
5

força do elevado crescimento anual que a empresa está a ter. Para tal, iremos focar neste
trabalho efetuado na Parfois a externalização da atividade de transporte efetuada com
recurso a operadores logísticos para a distribuição de mercadoria aos seus parceiros
Índice de Conteúdos

Nota biográfica sobre o autor …………………………………………………………….ii Resumo

…………………………………………………………………………………....iii Índice de Conteúdos

……………………………………………………………………....v Índice de Quadros

……………………………………………………………………….vii Índice de Figuras

………………………………………………………………………..viii Abreviaturas

………………………………………………………………………………x Introdução

…………………………………………………………………………………1 Capítulo 1 – Logística, logística internacional e

outsourcing logístico: uma revisão de literatura …………………………………………………………………………………...3 1.1

Definição de logística ……………………………….………………………………….3

1.2 O serviço dos operadores logísticos (third-party logistics) ………….…………………4 1.3 A logística internacional

……………………………………………………….……….6

1.4 A utilização de third-party logistics em vários países …………………………………6

386

Capítulo 2 – Outsourcing na Parfois na área de distribuição ……...………………...…9

2.1 O nível de outsourcing na Parfois ………………………………………………….......9 2.2 Cadeia de Abastecimento

……………………………………………………………..10
1.Definição, levantamento e análise de dados
………………………………………......36

2.Redefinição das operações e métodos de trabalho principais

………………………...37

3.Estudo e selecção dos equipamentos de armazenamento e movimentação

…………..46

4.Organização das áreas de trabalho

…….…………………………………………..….48

5.Análise custo benefício do projecto

…….………………………………………...…..50

6.Redesenho do armazém principal

…….…………………………………………...…..52

Conclusão
387

…….…………………………………………………………………………..58

Referências
Abreviaturas

3PL - Third-party logistics

AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal
B00 - Armazém virtual de mercadoria de colecção, conforme as especificações e nunca enviada para as lojas próprias durant
a colecção em vigor
BCX - Armazém virtual de mercadoria de colecção conforme as especificações, utilizada
para reposição de vendas
BQC - Armazém virtual de mercadoria que aguarda pelo controlo da qualidade
BQR - Armazém virtual de mercadoria rejeitada, por não conformidade com as especificações
BSE - Armazém virtual de mercadoria reservada para as lojas franchisadas internacionais
CBM - Cubic meter
CMR - Convention relative au contrat de transport international de marchandises par route
CSCM - Council of Supply Chain Management ERP - Enterprise Resource Planning
FIFO - First In First Out FCA - Free Carrier LIFO - Last In First Out
MSC – Mediterranean Shipping Company PDA - Personal Digital Assistant
SC - Supply Chain
SCM - Supply Chain Management
TON - Tonelada
SC - Supply Chain
SCM - Supply Chain Management VSM – Value Stream Mapping
3
8
8
Introdução
O mercado mundial tem vindo a expandir-se com os sucessivos avanços tecnológicos,
com o desenvolvimento de zonas geográficas comerciais sofisticadas e ainda, com a abertura de novos mercados
das nações emergentes (Bhatnagar et al., 1999) Como consequência, a logística internacional tem vindo a assumir
uma importância crescente na definição da estratégia global das empresas multinacionais (Lieb e Bentz, 2005a).
Acompanhando, de forma mais ou menos sincronizada esta tendência do mercado mundial, as empresas
portuguesas que se dedicam a esta atividade são cada vez em maior número (AICEP, 2009).
O desenvolvimento do setor que assegura os serviços logísticos na cadeia de
abastecimento (third-party logistics) tem vindo a ser estudado na literatura sob diversos prismas: desde estudos
empíricos (comprehensive studies) efetuados em vários países (Dapiran et al., 1996), até estudos mais conceptuais e
estudos de definição da estrutura dos 3PL (Carbone e Stone, 2005).
Este trabalho tem como objeto de estudo fazer um enquadramento da revisão de literatura sobre outsourcing da
atividade logística e a empresa que externaliza a atividade. Nesta temática vamos aferir os motivos apontados pela
empresa para utilizar esta solução e a sua importância na parte final da cadeia de abastecimento, mais propriamente
no abastecimento de produtos às suas lojas e clientes.
Na sua outra vertente, este trabalho faz uma revisão essencial da literatura sobre
armazéns. Aqui vamos focar alguns autores de maior relevo encontrados numa revisão de literatura sobre esta
temática e depois vamos descrever o antes e depois do armazém da Parfois assim como todo o processo de melhoria
1
implementado e os seus resultados.
Como parte integrante da logística interna os armazéns são considerados como um dos componentes de maior
relevo na cadeia logística, a jusante dos fornecedores e a montante
dos clientes da empresa. A principal função de um armazém é acondicionar os produtos durante o tempo que
práticos, experiências e barreiras encontradas durante a implementação de projetos numa empresa, soluções para esses
problemas e respostas para as questões que uma empresa que opera num mercado global tem de ter.
A revisão de literatura é uma mais-valia para o trabalho, pois sintetiza os autores de
referência na temática do outsourcing logístico e desenho de armazéns, permitindo assim identificar os papers mais
relevantes para que estes possam ser pesquisados por alunos que tenham interesse nas temáticas analisadas por este
trabalho.
O trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma: no Capítulo 1, efetuamos uma
revisão da literatura relativa à logística e à cadeia de abastecimento, apresentando os diversos termos utilizados e
descrevendo o serviço dos operadores logísticos, tecendo-se, também, considerações acerca da logística internacional,
sua diferença relativamente à logística nacional e influência desta nos fluxos de comércio internacional; no Capítulo 2,
descrevemos o trabalho de outsourcing efetuado na Parfois focando o nível de uso de operadores, a cadeia de
abastecimento e por fim o outsourcing dos processos de distribuição; no Capítulo 3, efetuamos uma revisão de
literatura ao desenho de armazéns onde abordamos os autores de referência nesta temática; o capitulo 4 é composto
pela descrição do trabalho do projeto de melhoria da armazém da Parfois, onde percorremos todo o trabalho efetuado
no redesenho do armazém da Parfois.
Por fim, nas Conclusões sistematizam-se os principais resultados do trabalho efetuado.

2
Capítulo 1. Logística, logística internacional e outsourcing logístico: uma revisão de literatura
No presente capítulo analisam-se as diversas vertentes da logística que ao longo dos anos têm vindo a ser realçadas
na literatura. O intuito deste capítulo é de mostrar a importância
desta área da gestão e explicar a razão pela qual surgem cada vez mais empresas que concentram a sua atividade
nesta área de negócio, identificando os determinantes que
influenciam a decisão por parte das empresas de efetuar o outsourcing da atividade logística.
Assim, na secção seguinte (Secção 1.1) fazemos uma revisão dos principais conceitos de logística. Na Secção 1.2,
identificam-se os determinantes do outsourcing da logística que
têm sido abordados nos diversos estudos. A Secção 1.3 caracteriza, brevemente, a logística internacional
distinguindo-a da nacional e o capítulo termina com a Secção 1.4. onde é
efetuada uma caracterização da utilização de third-party logistics em vários países e identificados os principais
fatores-chave para o outsourcing logístico.
1.1. Definição de Logística
O enfoque colocado no tema da logística na literatura deriva dos benefícios obtidos
resultantes de uma gestão eficiente dos vários pontos da cadeia de fornecimento (Guedes, 2010). A redução de
custos, o aumento da qualidade da logística e dos sistemas de transporte melhora o acesso aos mercados
internacionais e, como consequência leva a um aumento do comércio internacional (Carruthers et al., 2004). As
barreiras ao comércio internacional estão a baixar e o tráfego internacional está a aumentar a um ritmo mais
acelerado do que o tráfego doméstico (Nordas et al., 2006). Esta mudança não se deve só ao redireccionamento dos
fluxos de comércio mas também devido à reestruturação das redes logísticas (Ruijgrok, 2001).
A logística, na literatura, é definida como a área da empresa que garante que os produtos
e os serviços certos são entregues no momento certo, no local certo, na condição certa (Ballou, 1992). O termo
Logística é muitas vezes indissociável do conceito de Supply Chain Management (SCM). A gestão da cadeia de
abastecimento (ou SCM) define-se como uma rede de múltiplas atividades de planeamento e de gestão, desde a
procura e seleção de novos fornecedores, passando pela produção até ao serviço ao cliente, envolvendo todas as
3

atividades da cadeia logística (CSCM, 2010). É importante incluir a coordenação e colaboração com parceiros
estratégicos, que podem ser fornecedores, intermediários, operadores logísticos ou clientes. Na sua essência, a gestão
da cadeia de abastecimento integra a gestão da oferta e da procura dentro e através da empresa (CSCM, 2010). O
âmbito da gestão de cadeia de abastecimento tem vindo a ser alterado, passando de uma abordagem operacional/tática - integrar a
logística através da cadeia de abastecimento -- para uma abordagem estratégica - integrar, gerir os negócios e processos cruciais da
empresa através da cadeia de abastecimento (Beth et al., 2003)
2.O serviço dos operadores logísticos (third-party logistics)
A logística é um pilar importante de qualquer economia, de cada empresa e a tendência
da globalização na economia mundial levou muitas empresas a efetuar outsourcing da sua atividade logística (Cheong, 2004). Existem
vários termos diferentes que são utilizados para traduzir a mesma realidade/situação. O operador logístico ou o outsourcing da logística
ou ainda third-party logistics podem ser descritos como os agentes a que as empresas recorrem para efetuar as operações logísticas.
Consiste na utilização de empresas externas especializadas, podendo estas realizar toda a logística da empresa ou só parte dela (Sahay e
Mohan, 2006). Uma das razões chave para o crescimento do outsourcing da logística é a crescente globalização do negócio das
empresas (Sahay e Mohan, 2006). Durante as duas últimas décadas a globalização surge como o fator que interfere na forma como as
empresas fazem negócio: as empresas líderes a nível mundial são obrigadas a desenhar artigos para um mercado global e a efetuar a
procura de fornecedores e produtos à escala global (Cooper, 1993).
Como decidem as empresas que tipos de atividades devem estar em outsourcing? Diversos fatores chave foram identificados como as
razões que levam a empresa a efetuar outsourcing sendo eles (Laarhoven et al., 2000):
 Necessidade de foco nas competências chave;
 Aumento do nível de serviço ao cliente final;
 Diminuição de custos;
 O processo de decisão de efetuar o contrato com o prestador de serviços logísticos;
As várias operações logísticas consistem na gestão, análise e desenho de atividades
relacionadas com o transporte e a armazenagem de todo o tipo de produtos. Algumas das operações mais habituais são a gestão de
stocks, o relatório de inventário, a pesquisa e seguimento de produtos, serviços de valor acrescentado como a montagem de produtos,
4
gestão de armazéns, gestão de transporte, gestão da distribuição e a gestão da cadeia logística (Carbone e Stone, 2005). Estas operações,
que são cada vez mais complexas, obrigam os gestores a deslocar a sua atenção para funções cada vez mais centradas na área da
logística denotando estes, alguma falta de conhecimento específico nos assuntos
aduaneiros, nos regulamentos de impostos e infra-estruturas nos países de destino, o que leva as empresas a adquirir este know-how em
empresas de third-party logistics (Sahay e Mohan, 2006). Como resultado desta decisão, as empresas centram as suas forças nas
atividades nucleares para o negócio e fazem outsourcing das atividades não nucleares, de suporte ao negócio com parceiros especializados
(Trunick, 1989).
O crescimento do outsourcing logístico está a seguir duas direções distintas (Cheong,
2004): por um lado existe um aumento do número de empresas que subcontratam serviços logísticos e por outro lado um crescimento
(aumento da actividade) das empresas que efetuam o outsourcing logístico, assim como a diversificação de processos que são efetuados
fora da empresa. No contexto típico da logística, os 3PL posicionam-se a montante da cadeia logística entre os fornecedores e os
produtores e a jusante entre os consumidores e os distribuidores.
Nesta cadeia logística surgem ainda os agentes transitários (International Freight Forwarders), que atuam como um intermediário na
cadeia logística e têm como principal atividade facilitar o transporte internacional de mercadoria e a sua passagem nas fronteiras
(Markides e Holweg, 2006). O transitário é um agente especialista em comércio internacional que facilita a atividade das empresas
exportadoras e importadoras. Para além disso, proporciona a redução do tempo de transporte e de desalfandegamento das mercadorias.
Para tal, os transitários dominam a reserva de espaços em navios e são especializados na emissão de toda a documentação relativa a
exportações, na análise da documentação requerida numa importação, no pagamento dos fretes de transporte (dependendo do tipo de
transporte usado), na organização do transporte interno entre o porto de destino ou origem da mercadoria e as instalações do cliente ou
fornecedor (Markides e Holweg, 2006).
Nos últimos anos os agentes transitários estão a desenvolver esforços para alargar as suas
competências ao nível dos serviços de desalfandegamento de mercadorias (Murphy e Daley, 2001). O transitário é um dos elos integrantes
da cadeia logística mas surge como um intermediário que pretende facilitar as atividades das empresas que atuam na área do comércio
internacional e assim dos operadores logísticos. Os transitários distinguem-se dos operadores logísticos por oferecerem serviços com
5

menor valor acrescentado e menos abrangentes para o negócio das empresas suas clientes (Murphy e Daley, 2001).
3.A logística internacional
A logística internacional distingue-se da logística nacional de diversas formas sendo a
principal diferença o facto da movimentação de mercadorias ser efetuada entre dois países que podem diferir muito um do outro (Davies,
1987), não sendo só o simples ato de atravessar fronteiras mas compreendendo um elevado grau de complexidade de combinações
culturais, políticas, tecnológicas e económicas (Davies, 1987).
As diferenças alargam-se ainda aos canais de distribuição através dos quais as mercadorias são transportadas, a transação internacional e
o pagamento, o canal de comunicação e documentação que são distintos da vertente doméstica (Meersman e Van de Voorde, 2001).
Um dos aspetos mais importantes para o sucesso do comércio internacional é o suporte do setor logístico. Este facto explica a razão pela
qual muitos autores se debruçam no estudo das características do sistema logístico internacional, assim como, o ambiente em que estas
operam (Meersman e Van de Voorde, 2001). Os aspetos que mais estão a influenciar os fluxos de comércio internacional e a logística
internacional são a globalização do processo de produção, a crescente competitividade no comércio internacional, as estratégias de
gestão da cadeia de abastecimento, o crescimento dos sistemas de informação, o EDI (Electronic Data Interchange) e o comércio
electrónico.
4.A utilização de third-party logistics em vários países
A literatura na temática da logística e dos operadores logísticos é extensa no mercado
norte-americano (Lieb e Bentz, 2005b) havendo, no entanto, alguns estudos já efetuados para o continente Europeu (Laarhoven et al.,
2000). Estudos similares focam assuntos relativos à temática da logística na Bulgária (Bloomen e Petrov, 1994), África do Sul (Cilliers e
Nagel, 1994), Austrália (Dapiran et al., 1996), Coreia do Sul (Kim, 1996), Ásia Pacífico (Millen e Sohal, 1996), Singapura (Bhatnagar et
al., 1999) e Indochina (Goh e Ang, 2000). Estes estudos demonstram que estes países tiveram benefícios pelo uso dos third-party
logistics (Sahay e Mohan, 2006). É possível identificar, nestes estudos, diferentes fatores-chave que têm impacto no uso de 3PL
(Bhatnagar et al., 1996), sendo eles:
6

 Nível de uso dos operadores logísticos (nível de empenho, natureza e duração do contrato);
 Processo de decisão de escolha do prestador de serviços logísticos (necessidade de foco nas competências chave, p. ex. melhores
soluções de transporte):
  Impacto da utilização do serviço de operador logístico na organização da empresa (vantagens do uso do operador logístico, grau de
satisfação);
Estes fatores são considerados cruciais e vão ditar o uso futuro dos serviços destes operadores e o grau de outsourcing das actividades
pelas empresas.
O uso dos operadores logísticos desempenhou um papel crucial no desenvolvimento de países como a Bulgária e a Indochina (Goh e Ang,
2000; Bloomen e Petrov, 2004) enquanto em países como o México e a Índia, o nível de uso destes operadores é reduzido (Arroyo et al.,
2006; Mitra, 2007). São apontadas como razões para o outsourcing os ganhos com o nível de satisfação dos clientes e o aumento da
performance das entregas com o aumento da competitividade das empresas via redução a de custos (Sahay e Mohan, 2006).
Estes estudos assentam basicamente em questionários efetuados a operadores logísticos e a empresas que utilizam os serviços destes
operadores (Dapiran et al., 1996).
Na generalidade das empresas abordadas nestes estudos, denota-se um grau elevado de
satisfação com o resultado alcançado com as parcerias de outsourcing logístico, pretendendo estas solidificar estes compromissos com
novas formas de cooperação em outras áreas de atividade (Bhatnagar et al., 1999).
Os principais factores positivos indicados pelas empresas resultantes da cooperação são:
 O desenvolvimento positivo da organização na profissionalização dos seus colaboradores e métodos de trabalho na área logística
(Dapiran et al., 1996):
 A redução de custos (Dapiran et al., 1996) e o aumento do nível de serviço oferecido aos seus clientes (Dapiran et al., 1996);
De notar que as decisões de efetuar o outsourcing com um operador logístico situam-se ao nível de planeamento e operacional e não ao
nível estratégico (Bhatnagar et al., 1999). Estes estudos também apontam vários caminhos para um reforço das parcerias (Dapiran et al.,
1996; Jager e Ujvari, 2007) e para a diminuição de custos de integração – para empresas que pensam em estabelecer parcerias com
operadores logísticos (Dapiran et al., 1996). Estes estudos indicam como principais fatores-chave para o outsourcing logístico:
 A necessidade de maior profissionalização das empresas (centrando-se estas nas suas competências chave efectuando a externalização
da actividade logística); 7

 O aumento do nível de serviço ao cliente;

 O aumento do nível de eficiência da organização;
 A diminuição dos custos.
No que concerne aos obstáculos ao outsourcing podemos sumariá-los em dois grandes tipos: o nível de desenvolvimento do país e as
políticas governamentais (Goh e Ang, 2000; Carruthers et al., 2004). A área de atividade da empresa e a cultura empresarial surgem
como as principais barreiras ao desenvolvimento da atividade.

Capítulo 2. Outsourcing na Parfois na área de distribuição

Este capítulo destina-se enquadrar a importância do outsourcing do transporte para a Parfois e o trabalho desenvolvido na parceria com 3PL.
Vamos descrever o trabalho efetuado na construção da cadeia de abastecimento internacional assente no outsourcing do transporte internacional
com transitários e operadores logísticos.

2.1. O nível de outsourcing na Parfois

Para a Parfois, a logística é considerada como uma das competências chave da empresa sendo um dos pilares em que o sólido crescimento dos
últimos anos está alicerçado. No
que concerne às medidas utilizadas para medir o desempenho das atividades logísticas, as mesmas são o nível de serviço ao cliente e custo
associado à atividade logística. As
decisões de outsourcing são efetuadas a nível da administração tendo um forte input da direção na condução da proposta da atividade a externalizar.
Nos processos de escolha de
um 3PL a notoriedade e presença no mercado dos operadores são fatores cruciais a considerar, pois para a Parfois o objetivo estabelecido é de
elaborar parcerias com os
melhores operadores na origem ou destino em que a empresa opera.
O transporte é a atividade mais usada em regime de outsourcing e representa 76% do
orçamento logístico. Existem, no entanto, outras áreas desta atividade em que a empresa efetua outsourcing com 3PL, sendo elas a atividade de
despachante, a logística inversa e cerca de 35% de armazenagem de produto acabado.
No que concerne ao impacto nas exportações, a empresa considera que o uso de
operadores especializados tem um impacto positivo no desenvolvimento do negócio apesar de não contribuir para o seu aumento. As mesmas
considerações podem ser estendidas às importações efetuadas pela empresa. O uso de operadores externos facilita a atividade e reduz custos mas
não são o fator que impulsiona a crescente internacionalização da empresa.
Sessenta e nove porcento do orçamento logístico da empresa destina-se às8 operações em regime de outsourcing que a empresa tem, desenvolvendo
a mesma, estratégias de parceria com os operadores logísticos com quem colabora. O recurso a 3PL é efetuado com contrato no caso da
armazenagem de produto acabado, sendo a sua duração de 1 ano e o uso destes operadores já é efetuado há mais de dez anos pela empresa.
No que concerne aos obstáculos encontrados nas parcerias com 3PL, estes centram-se na perda de controlo da atividade contratada e na resistência
de transferência de informação
para o operador. O uso de sistemas de informação pela empresa contratada é considerado
um fator crucial no desenvolvimento da parceria sendo considerado como estratégico, na
Parfois os sistemas de informação estão a ser desenvolvidos para incluir aplicações mais
integradas.
Os impactos sentidos pela empresa devido ao uso de 3PL são a redução de custos,
diminuição do tempo da atividade logística e uma melhoria do desempenho das atividades
logísticas ao nível de processos. Em suma, podemos afirmar que a Parfois encontra-se
bastante satisfeita com o recurso ao outsourcing de uma parte considerável da sua operação
logística prevendo aumentar moderadamente a atividade.
Este capítulo destina-se à descrição da situação em que se encontrava a empresa
aquando
do início do projecto, assim como uma análise dos problemas existentes. Para facilitar o
enquadramento do problema, é feita uma breve descrição da cadeia de abastecimento.

2.2. Cadeia de abastecimento da Parfois

A cadeia de abastecimento da Parfois é constituída por seis grandes grupos: design e

compras, produção, transporte dos locais de produção com destino o armazém,
armazenamento de produto acabado, operações de separação e preparação para expedição,
distribuição para os diversos pontos de venda, marketing e venda em loja. A Figura 1
representa a cadeia de abastecimento, estando destacados a cinzento os processos que
representam as etapas em regime outsourcing, a verde o processo onde a empresa efetua
outsourcing parcial da atividade e os processos que estão a azul representam as atividades
que a empresa não efetua outsourcing.

Design e Marketing
Compras Produção Transporte Armazenamento Distribuição
e Vendas

Figura 1 - Cadeia de abastecimento

2.3. Outsourcing dos processos de distribuição na Parfois

A Parfois efetua sourcing da compra no extremo oriente, essencialmente na China

(representou em 2012 98.50% de toda a mercadoria importada), na India (representou
1.25%). O restante sourcing é efetuado na Europa, mas esta origem praticamente não
tem
expressão pois conta com cerca de 0.25% da mercadoria comprada e transportada. Para
fazer chegar os seus produtos ao centro logístico da Parfois em Rio Tinto, a importação dos
produtos é realizada, na sua grande maioria, por via marítima (86.70%), por via aérea
(12.30%) e residualmente por via terreste (1.00%), conforme podemos verificar na Figura
2.

Figura 2 – Importações Parfois em 2012

Via marítima

O transporte marítimo de importação sempre foi efetuado com o recurso a transitários e a

companhias de navegação. Devido ao peso do transporte no custo total de um artigo desta
empresa (pode contabilizar nesta via cerca de 16.5% do custo da mercadoria) e à
necessidade de receber os produtos com a maior rapidez no centro logístico, a redução do
tempo de transporte tornou-se um fator crítico. Devemos atender ao facto que uma coleção
de moda tem cerca de cinco meses de duração antes de a mercadoria entrar em saldos.
O
envio por transporte marítimo, dependendo da quantidade de carga que está pronta a ser
expedida pelos diversos fornecedores pode ser enviada para o porto de Leixões ou Sines
das seguintes formas:

 Mercadoria em regime de grupagem com carga de outras empresas e

enviada via Roterdão, solução residualmente utilizada essencialmente para
mercadorias originárias da India;
 Mercadoria de vários fornecedores consolidados por agentes transitários na
China e enviadas no serviço direto de uma companhia marítima com o nome
de MSC;
 Mercadoria de um fornecedor carregada em contentor completo diretamente
na fábrica deste com destino Sines ou Leixões conforme a necessidade de
entrada no centro logístico.

Antes da adoção do serviço direto da companhia marítima MSC pela empresa, o tempo
médio de transporte de um contentor da China rondava os 41 dias desde que o fornecedor
tinha a mercadoria pronta até à chegada ao centro logístico em Rio Tinto, estes serviços
eram efetuados com transbordo em Algeciras ou em Roterdão. Devido à parceria
estabelecida com esta companhia marítima e com o transitário escolhido para a
movimentação destes contentores, conseguimos reduzir o tempo de trânsito para cerca de
33 dias (redução de 21.9%) com impacto também na redução do custo de transporte em
cerca de 4.3%. Numa outra vertente, esta solução permite acelerar ainda mais tempo de
transporte, nos casos em que a mercadoria é necessária com urgência no centro logístico,
ao retirar os contentores no porto de Sines, efetuar as formalidades aduaneiras neste porto e
transportá-los diretamente para o centro logístico em Rio Tinto. Com esta segunda solução
o tempo de transporte total reduz-se em média 7 dias, para 26 dias, no entanto existe um
incremente de custo em cerca de 17.5%, muito devido ao custo do transporte terrestre
desde Sines até Rio Tinto.
De notar que esta solução é intermédia entre o transporte aéreo e o transporte
marítimo,
já que decidimos não utilizar a solução de transporte intermodal combinado de barco e
avião, pois esta solução tem um tempo de trânsito de cerca de 21 dias até Portugal com um
custo cerca de 18.2% mais barato que a via aérea, por isso a decisão é sempre tomada entre
o transporte por via marítima (Leixões ou Sines) e via aérea.
Via aérea
No que concerne ao transporte aéreo, este é efetuado recorrendo a uma parceira
estabelecida desde 2009 com uma empresa multinacional da atividade logística. O
transporte é efetuado tanto diretamente para o Porto como via Frankfurt seguindo depois
por via rodoviária até ao Porto.

Anteriormente o transporte era efetuado diretamente para o aeroporto Francisco Sá

Carneiro, mas devido ao constante aumento das taxas aeroportuárias no aeroporto do Porto
e ao fato da maior parte das companhias aéreas efetuarem a ligação desde os seus hubs no
centro da europa até Portugal por via rodoviária, a empresa decidiu em parceria com o
transitário selecionado, desenhar a solução acima mencionada. Esta solução permitiu
reduzir o tempo médio de transporte desde que o nosso fornecedor tem a mercadoria pronta
até ao centro logístico de 9.3 dias para 7.6 dias (18.2% de redução), permitindo ainda
anular o custo da taxa de aeroporto e manuseamento no aeroporto (atualmente em média o
seu custo é 0.20 Euros), sendo o desalfandegamento das mercadorias efetuado com a
deslocação do camião internacional à alfândega do Freixieiro e depois seguindo o mesmo
diretamente para o centro logístico. Muito ocasionalmente, a empresa utiliza serviço via
aeroporto do Porto, essencialmente para mercadorias de menor dimensão com menor
impacto no desenrolar do negócio. De salientar que o transporte aéreo serve para a Parfois
como acelerador da cadeia logística, pois permite encurtar o tempo de trânsito e fazer
chegar os produtos com maior rapidez ao centro logístico.

Distribuição para os pontos de venda

O processo de abastecimento de mercadorias ao ponto de venda tem um papel crucial na

cadeia de abastecimento da Parfois, visto que é dele que depende a colocação do stock
correto em loja, do merchandising, da atratividade do ponto de venda e consequentemente
o sucesso das vendas. O transporte de distribuição é efetuado essencialmente por
operadores logísticos e por transitários, sendo que a decisão em relação ao uso de cada
uma destas soluções depende duma decisão bipartida do departamento de logística e do
gestor de mercado, sempre com o objetivo de todas as lojas da rede Parfois receberem
mercadoria pelo menos uma vez por semana. Normalmente, a distribuição para países
europeus é feita por camião e para países fora da Europa de avião, tentando a equipa de
logística externa da Parfois procurar as melhores soluções disponíveis no mercado para
reduzir os tempos de trânsito. Existem, no entanto, algumas exceções em que a expedição
é feita por via
marítima, para o mobiliário para as aberturas de lojas e stock de enchimento de loja antes
de esta abrir ao público. Devido à origem do centro logístico ser Rio Tinto, e pelo facto de
atualmente todas as mercadorias, independentemente da sua origem e do seu destino,
passarem pelo centro logístico, o tempo médio de abastecimento oscila desde as 24 horas
para Portugal continental, bem como em algumas cidades em Espanha, até 24 dias para a
Ucrânia (desalfandegamento incluído). Quanto à frequência de saída, com exceção de
Portugal, França, Espanha e Polónia, que têm envios diários, a maioria dos países têm
envios semanais e alguns chegam a ter envios quinzenais.

Após a mercadoria ter sido alocada informaticamente pela equipa comercial e a logística
interna ter efetuado a satisfação dos pedidos de picking, a ordem passa para a equipa da
logística externa que é responsável pela área de exportação. Os coordenadores de equipa
da logística interna recebem da logística externa, no início de cada semana, um
planeamento de envio detalhado com as prioridades diárias das lojas e países que têm
saída de mercadoria prevista, assim como o horário de carga e transportador assignado
para efetuar esse transporte.

Após as caixas saírem dos túneis de separação, a mercadoria é encaminha para uma linha
de expedição automática que identifica a caixa em questão através do seu código de barras,
único por caixa e loja de destino, confirma junto do ERP se a caixa está autorizada para
expedir, pesa a caixa, retira a volumetria de caixa e devolve essa informação ao sistema
informático. No caso de abastecimento para as lojas de Portugal, Espanha, França e
Polónia, este processo comunica com o sistema informático do transportador, já
previamente parametrizado o transportador por destino, imprime a guia de transporte
automaticamente, tendo um colaborador de colar este autocolante na caixa no fim da linha
de expedição. Paralelamente, este processo emite a fatura ou guia de transporte, consoante
o destino final da caixa, e transfere virtualmente o stock para a loja de destino. No caso de
abastecimento aos restantes países, este processo pesa (peso bruto e peso líquido devido a
questões de preenchimento do documento aduaneiro de exportação) e retira a volumetria
da caixa e cria a fatura de exportação e indica os detalhes do envio (quantidade de caixas,
peso bruto total, peso líquido total, volumetria total, valor da mercadoria) que permite à
equipa de logística externa efetuar a reserva de transporte com o transportador previamente
definido.
 Seguidamente, as caixas são colocadas em paletes para facilitar a movimentação dentro
do armazém e organizadas por destino para facilitar o carregamento nos camiões. Na
maioria dos casos os camiões são carregados à caixa, havendo algumas exceções em que
são carregados à palete. O carregamento é essencialmente efetuado à caixa pelo facto de
em média uma loja Parfois receber cerca de 12 caixas por semana (1.44 Cbm). Por isso,
temos como principal vantagem do carregamento ser efetuado em caixas, a maximização
do espaço do camião perdendo-se no entanto tempo no manuseamento das caixas.

Como referi anteriormente, o processo de distribuição e outsourcing desta actividade

varia consoante o país de destino e de seguida vamos detalhar os casos mais importantes e
os seus resultados:

Portugal

Até 2009 as lojas Parfois recebiam mercadoria duas a três vezes por semana consoante o
seu nível de stock e vendas, existindo um acordo comercial com a empresa Chronopost
para este abastecimento. Notamos que efetivamente este modelo não funcionava, muito
devido ao reduzido espaço de armazenagem que as lojas Parfois têm. Esta restrição estava
a prejudicar o nível de serviço da loja e as vendas. Para corrigir este problema decidimos
efetuar uma consulta do nível de serviço e custo de quatro operadores que cumpriam o
caderno de encargos preestabelecido: CTT Expresso, Chronopost, GLS, Azkar. Após a
análise destas propostas, a melhor oferta global pertenceu à Chronopost, com a qual
estabelecemos um novo acordo e um novo serviço, que permitiu abastecer as lojas de
Portugal continental diariamente antes da sua abertura. Em termos de custos, esta mudança
teve um impacto total de 0.75% nos custos das lojas, no entanto as vendas em lojas
compráveis aumentaram cerca de 8.0%, não só devido ao abastecimento contínuo, mas
também devido à possibilidade que este abastecimento permite de tomar decisões de
última hora em relação ao stock a enviar para cada loja. No caso do transporte para as
ilhas, mudamos o transporte para os CTT Expresso com uma redução média de 1 dia de
transporte, de notar que enviamos a mercadoria por via aérea para as ilhas de Portugal, e
uma redução de custos na ordem dos 32.0%.

Espanha

Até 2012, o transportador Azkar detinha o monopólio de abastecimento das lojas Parfois
para Espanha. No entanto, devido a um declínio do nível serviço deste operador (para
valores da ordem dos 88% de entregas concretizadas dentro do tempo e condições
previstas) e a novas soluções que entretanto foram surgindo no mercado de transportes, a
Parfois está a incrementar o uso de um novo operador de nome Seur. Este operador está
com um nível de serviço da ordem dos 96% de entregas concretizadas com sucesso, além
desta taxa oferece um serviço de entrega em 24 horas em toda a Espanha com um custo
inferior à Azkar em cerca de 12%.

França

Para a Parfois, França, ainda é um mercado com pouca expressão (contabiliza atualmente
9 lojas) e em termos de abastecimento cada loja recebe em média mercadoria quatro vezes
por semana com um tempo de trânsito desde o centro logístico de cerca de 48 a 72 horas.
Pelos motivos acima, a solução de transporte e de operador selecionado para este país
ainda se mantém como a melhor opção, pois nesta solução o nível de serviço encontra-se
nos 94%.

Polónia

A Parfois entrou no mercado polaco em Março 2009, onde abriu a sua primeira loja na
cidade de Poznan. Desde então o crescimento tem sido rápido atingindo no final de 2012
as
29 lojas. A decisão estratégica de entrada neste país assenta numa estratégia de
internacionalização de investimento direto no estrangeiro, através de uma empresa filial.

No início desta aventura o abastecimento era efetuado duas vezes por semana com um
tempo de trânsito médio de 6 dias. Muito cedo notamos que esta solução não traria os
resultados desejados e estabelecemos uma parceria com o Chronopost / DPD com o intuito
de melhorar o nível de serviço e aumentar a frequência de abastecimento ao país.
Atualmente, a mercadoria é enviada para as lojas em média 4 vezes por semana, tendo
cada envio uma média de 4 caixas. As lojas com maior volume de vendas, que neste país
são três, recebem envios diariamente. Como o transporte é todo feito por transportadores
do grupo DPD, a mercadoria é enviada juntamente com a de outras entidades e assim
sendo vai sofrendo processos de separação ao longo da viagem. Depois de sair do armazém
da Parfois, a mercadoria é enviada para o armazém da Chronopost em Água Longa onde é
triada e enviada em camião expresso para Montpellier, França. Seguidamente, após nova
triagem, é consolidada com outras mercadorias e enviada para Aschaffenburg onde sofre
outra triagem. Este troço do trajeto é já efetuado pela própria DPD. Finalmente, a carga é
transportada até Varsóvia e a partir daí distribuída para todas as lojas. Para o transporte, as
caixas levam uma etiqueta com a guia de transporte internacional criado por um software
fornecido pelo transportador e serve para identificar o destino. Atualmente, um envio para
a Polónia demora em média 5 dias, revelando uma melhoria de 16.6% do tempo de trânsito
e o custo de transporte, muito por fruto do incremento de lojas no país, foi diminuído em
7.3%, mantendo um nível de serviço em 95.3%.

Países com lojas em regime de franchising

Apesar de não ter a responsabilidade do transporte para abastecer as lojas dos seus
clientes, existem algumas obrigações contratuais a que estes últimos estão sujeitos,
principalmente no que concerne ao facto da periodicidade do abastecimento, que tem de
ser semanal, e em relação ao tempo de trânsito. Nos contratos com os seus parceiros, a
Parfois utiliza essencialmente dois incoterms: Exworks (em que o local de disponibilidade
acordado é o centro logístico da Parfois), o que obriga a que a responsabilidade da
totalidade do transporte e das formalidades aduaneiras caso sejam aplicáveis, esteja do lado
do cliente; FCA (Free Carrier) estando neste caso a responsabilidade repartida, a
responsabilidade do transporte é da Parfois até à entrega no local contratualmente acordado
(normalmente no Aeroporto Sá Carneiro ou porto de Leixões) e a partir daí a
responsabilidade passa a ser do cliente no que concerne ao transporte internacional.

No caso dos clientes da Parfois, o foco do trabalho recai sobre países onde foram
efetuadas melhorias ao nível da redução dos tempos de transporte e incremento do nível de
serviço aos clientes, por este motivo os parceiros escolhidos tem como destino: Arábia
Saudita, Bulgária, Eslováquia, Geórgia, Hungria, Letónia, República Checa, Roménia,
Ucrânia, Bósnia e Herzegovina, Croácia, Kosovo e Sérvia (Figura 3).

Nestes países escolhidos ressalta a primeira grande diferença, a Arábia Saudita é o único
país que não é abastecido de camião e os restantes que o são. Esta escolha visa
essencialmente focar duas atividades distintas de melhoria.

A Parfois entrou no mercado da Europa do Leste em 2007 e na Europa Central em 2009.

No caso dos países da europa do leste, o seu perfil de envio é considerado de média
dimensão na escala Parfois (cerca de 20.00 Cbm por semana) estando praticamente
estagnados no seu crescimento desde meados de 2011. Na Europa Central o perfil médio
dos envios é de baixos valores de peso, volume e faturação, devido à existência de
poucas
lojas em cada um. Nestes mercados a empresa está desenvolver esforços comerciais para
que possam crescer o número de lojas por país.

Figura 3 - Enquadramento dos países de destino

No final de 2012, a Arábia Saudita representava 9.8%, a Polónia representava 6.7% e

França representava 3.1% da faturação desse ano, sendo o terceiro, quarto e quinto países
com maior importância no volume de negócios da empresa, logo a seguir a Portugal
(37,7%) e Espanha (17.3%).

A Arábia Saudita foi incluída neste trabalho, essencialmente por ser o maior país onde a
empresa opera em regime de franchising, atualmente conta com 25 lojas neste mercado, e
devido às necessidades de melhoria do tempo de trânsito.

No caso do mercado saudita, a entrada foi feita em 2002 e o crescimento foi gradual
contando já com 25 lojas no final de 2012, e com previsão de abertura de mais duas lojas
para 2013. Grande parte das lojas deste país encontra-se situada na sua capital, Riade,
estando as restantes lojas bastante dispersas. O Ramadão é o pico habitual das vendas na
Arábia Saudita, e durante este período no ano 2012 (entre 21 de Julho e 19 de Agosto), foi
vendido 17% do total desse ano.

O transporte para a Arábia Saudita, ilustrado na Figura 4, é feito via Frankfurt. A

mercadoria sai do armazém da Parfois sexta-feira e é transportada para o aeroporto Sá
Carneiro no Porto pela transportadora Orquitrans. O incoterm vendido é FCA e assim a
responsabilidade da mercadoria deixa de ser da Parfois após a entrega no aeroporto. Neste
destino e devido ao incoterm contratado, a escolha do transitário é efetuada pelo cliente (o
transitário nomeado chama-se Spedycargo) e por conseguinte este seleciona a
companhia
aérea Lufthansa. Esta companhia aérea tem como hub Frankfurt e movimenta as
mercadorias desde o aeroporto do Porto até ao aeroporto de Frankfurt por camiões de
transporte internacional. Após a chegada a Frankfurt a mercadoria fica em média 1 dia a
aguardar voo. O voo de ligação de Frankfurt para Riade é efetuado através de um voo
cargueiro que permite uma maior fiabilidade de serviço devido à capacidade de carga útil
que tem. Após a chegada a Riade, a mercadoria é desalfandegada, podendo este processo
ser muito moroso (pode demorar entre 2 a 7 dias). Após este processo a mercadoria é
transportada até ao armazém do franchisado onde é efetuado o cross-docking da
mercadoria seguindo de imediato para ser distribuída pelas lojas. Os documentos
necessários para o envio e desalfandegamento no destino são o Air Way Bill, certificado de
origem (carimbado pela Associação Comercial do Porto), fatura comercial (assinada e
carimbada pela Associação Comercial do Porto) e lista de pesos.

Figura 4 - Antiga rota da mercadoria até à Arábia Saudita

O tempo de trânsito médio, desde a saída do armazém da Parfois até à chegada às lojas
foi de 15,1 dias em 2010 e de 13,9 em 2011. O tempo mínimo verificado na viagem foi de
9 dias e o máximo de 27, sendo os valores mais comuns de tempo de trânsito cerca de 12
dias. Os tempos médios esperados das diversas parcelas da distribuição estão descritos na
Figura 4. Assim é possível verificar que poderia haver um ganho no tempo de trânsito da
viagem se esta fosse efetuada diretamente de Portugal para a Arábia Saudita, eliminando
os vários transportes intermédios que ocupam uma parcela considerável da viagem, mas
tal não é possível devido a dois fatores: não existe nenhuma companhia aérea a operar
diretamente de Portugal (do aeroporto do Porto ou do aeroporto de Lisboa) para Riade e
por outro lado o envio médio semanal da Parfois para este cliente ronda as 280 caixas
com
cerca de 33.60 Cbm, logo a solução de fretar um avião acarretaria custos de transportes
demasiado elevados.

Das restantes parcelas, seria difícil conseguir melhorias, visto que o desalfandegamento
depende de diversos fatores, sendo o mais crítico a seleção da mercadoria para verificação
física. Como o transporte contratado é o transporte aéreo (apesar de haver um troço da
viagem feito por transporte terrestre) e a relação entre peso e volume normalmente
utilizada para o cálculo do frete neste tipo de transporte é 1Ton = 166.66 Kgs, 97% dos
transportes efetuados em 2012 foram pagos pelo volume. Este facto verifica-se na maioria
dos destinos por haver diversos produtos, como por exemplo as carteiras e calçado, que
ocupam bastante volume mas apresentam um peso reduzido e baixo valor unitário.

Durante o ano de 2012, estabelecemos uma parceria com o operador logístico Agility,
especialista nos envios do médio oriente que tem como principal resultado a redução do
tempo total de transporta para cerca de 7 dias em média. Esta redução representa uma
melhoria de 5 dias (41.7%) obtida através de uma nova solução de transporte com destino
final o aeroporto de Bahrain (a mercadoria sai do Porto via rodoviária para Lisboa e depois
segue em voo directo até ao Dubai com a companhia aérea Emirates Sky Cargo que depois
efetua a ligação até ao Bahrain tendo todo este percurso em média 5 dias). Após a chegada
ao Bahrain, o desalfandegamento da mercadoria demora um dia e a mesma segue no
segundo dia para a Arabia Saudita para o armazém central do cliente para posterior
distribuição para as lojas. Esta redução no lead time não tem implicações em termos de
custo, pois conseguimos manter o mesmo nível de frete para este serviço.

A entrada na Ucrânia ocorreu em 2007 e no final de 2012 existiam 13 lojas, 7 das quais em
Kiev. Para 2013 prevê-se a abertura de 2 novas lojas. A necessidade de melhoria na
Ucrânia devia-se essencialmente a uma necessidade de melhoria de tempo de trânsito.
Antes da melhoria, o transporte para este país era efectuado semanalmente com saída à
sexta-feira, por dois transitários sendo todo o percurso efectuado por via rodoviária (Figura
5). O incoterm vendido neste caso é Exworks. Assim sendo, a mercadoria é entregue à
Decoluso, que é a responsável pelo transporte até Barcelona, no armazém da Parfois.
Como o cliente da Ucrânia é também detentor dos direitos de franchising da marca Mango,
a mercadoria enviada pela Parfois aguarda em Barcelona pela mercadoria da Mango, e é
então feito um envio em camião completo consolidando as mercadorias destas duas
insígnias. O troço de Barcelona até ao armazém do franchisado é efectuado pela Macrisil,
de onde a mercadoria segue para as lojas.

A documentação necessária para o transporte é um CMR, factura, lista de pesos e

certificado de origem. A alfândega ucraniana exige ainda que seja indicado no exterior da
caixa o número de peças que esta contém.

Considerando a relação peso/volume normalmente utilizada para o transporte rodoviário

(1Ton = 333 Kgs), o valor do frete é calculado com base no peso volumétrico do envio.

Figura 5 - Rota da mercadoria até à Ucrânia

Em 2012 o tempo de trânsito médio para a Ucrânia foi 24 dias. O tempo máximo que
demorou um envio foi 38 dias e o mínimo 13 dias, sendo que os envios com duração de 19
dias foram os que se verificaram mais vezes. Note-se que os envios têm variações de
tempo de trânsito muito grandes devido à dependência da carga da Mango. Por outro lado,
basta haver um atraso no troço até Barcelona que se pode perder a ligação e nesse caso a
mercadoria fica parada uma semana até ser enviada, pois o camião com a mercadoria da
Mango sai de Barcelona à terça-feira da semana seguinte.

Os meses em que se verificam os picos de vendas são Março, Julho, Agosto e Setembro.
O pico em Março é resultante da celebração do Dia Internacional da Mulher na Ucrânia.
Nos meses de Verão são feitas campanhas agressivas de saldos, o que leva ao aumento das
vendas, assim como a entrada da coleção Outono/Inverno. Para além disso, o facto de
Odessa ser uma cidade balnear leva a que as vendas cresçam nessa cidade, onde
atualmente existem três lojas.
 Com o objetivo de reduzir o tempo de transporte, e dado que a responsabilidade do
transporte é do parceiro devido ao incoterm contratualizado, a Parfois efetuou uma
pesquisa de mercado junto de operadores logísticos e transportadores com o intuito de
receber propostas destes últimos para melhorar a rota de abastecimento. A melhor proposta
encontrada, foi a do transitário Lusocargo que efetuou uma oferta de serviço cerca de 2.5%
mais competitiva em termos de custo que a atual solução da Decoluso/Macrisil com um
tempo de trânsito inferior em 5 dias, reduzindo o tempo de transporte total para 14 dias.
Esta solução inclui um transporte desde o armazém da Lusocargo em Vila Nova da Telha
até Viena, com uma previsão de 6 dias de tempo de trânsito. A mercadoria fica um dia a
aguardar ligação em Viena e depois segue para Kiev com 4 dias de tempo de trânsito. Os
restantes três dias, são para desalfandegar a mercadoria e fazer a distribuição desde o
armazém central em Kiev para todas as lojas. Apesar de esta solução apresentar uma
melhoria considerável no tempo de trânsito e uma redução marginal do custo de transporte,
o nosso parceiro optou por não utilizar esta solução de transporte, afirmando que o
transitário Macrisil é especialista no contacto com a alfândega ucraniana e na resolução de
burocracias levantadas por esta entidade.

A Parfois entrou no mercado Búlgaro em 2010 com a abertura de 5 lojas, contanto no

final de 2012 com as mesmas 5 lojas. O trajeto que a mercadoria percorre até chegar à
Bulgária incluía uma paragem em Milão que foi introduzida devido aos custos mais
reduzidos conseguidos através da utilização desta rota (Figura 6). Assim, o franchisado
contratava uma de duas empresas para efetuar este transporte: BNN Trans ou Despred. O
tempo de trânsito esperado da primeira é mais baixo, com valores entre 9 e 10 dias,
enquanto a segunda apresenta valores entre os 12 e os 13 dias. Para além disso, a BNN
Trans apresenta preços mais baixo. Assim sendo, a empresa que efetua o transporte com
maior frequência é a BNN Trans, mas que por vezes não tem camiões disponíveis, sendo
então substituída pela Despred.
 Figura 6 - Rota da mercadoria até à Bulgária

O tempo de trânsito efetivamente verificado no transporte para a Bulgária era de 12 dias.

Com o intuito de melhorar o envio, em parceria com o cliente, efetuamos em Portugal uma
pesquisa de mercado de alternativas a este serviço que se revelaram infrutíferas, pois não
existem ligações por via rodoviária diretas desde Portugal até à Bulgária e todas as rotas
exigem o transbordo de mercadoria num país do sul ou do centro da Europa. Após esta
tentativa e em coordenação com o cliente, começamos a contactar operadores
internacionais, mas esta solução também se revelou infrutífera, pois chegamos à mesma
conclusão obtida no contacto com empresas nacionais. Por fim, o nosso cliente, contratou
uma empresa de transportes búlgara que garante um envio semanal (saída de Portugal à
sexta-feira) em camião direto desde o Porto até Sófia com um tempo de trânsito médio de 8
dias, mantendo o custo. Esta redução de 4 dias representa um ganho de 33% no tempo de
transporte.

Tanto a República Checa como a Eslováquia contavam com duas lojas em cada país no
final de 2012. Duas lojas são próprias e de pequena dimensão, inseridas em centros
comerciais da marca Tesco, conceito normalmente designado por “shop in shop”, as
restantes duas lojas são operadas em regime de franchising. A rota para estes países é
idêntica à rota efetuada para a Polónia, sendo diferente a partir da saída de Frankfurt,
seguindo aí para os países de destino (Figura 7). A expedição é realizada semanalmente à
terça-feira.
 Figura 7 - Rota da mercadoria até à República Checa e Eslováquia

O lead time expetável para estes destinos é de 7 dias. Com o objetivo de melhorar a
periodicidade dos envios para estas lojas, e por conseguinte alinhar o abastecimento a estes
países com o abastecimento efetuado para a Polónia (aumento das vendas resultante de
uma melhor seleção de stock devido à frequência de envios), decidimos passar a efetuar 3
envios por semana para estas lojas e renegociar o acordo comercial com a Chronopost,
passando de um valor a cobrar por envio para um valor por caixa. Esta mudança resultou
num custo adicional de transporte de 4.0% colmatado pelo aumento das vendas em loja em
6.9%.

Em 2010 a Parfois deu início à expansão para o mercado da Geórgia onde fechou o ano
de 2012 com 11 lojas. A mercadoria sai do armazém da Parfois à sexta-feira e é enviada
via Frankfurt até Tbilisi, onde é re-etiquetada antes de ser entregue nas lojas. O troço até à
Alemanha é executado pela S.H. Transnatur e o restante da viagem é da responsabilidade
da TLO (transitário alemão especialista nos envios para este país).

O envio é feito semanalmente, de salientar que devemos observar nos envios para este
país uma regra estabelecida pelo nosso cliente, o valor dos envios deve ser superior a 4.000
euros para reduzir o impacto do transporte no custo da mercadoria.
 Figura 8 - Rota da mercadoria até à Geórgia

O tempo médio de trânsito verificado é de 20 dias. De forma a reduzir o tempo de

transporte e, dado que temos a restrição de sermos obrigados a trabalhar com o transitário
alemão TLO, decidimos alterar o planeamento interno de saída de envios deste país. A
equipa da logística externa passou a efetuar a operação deste país à terça-feira, sendo a
mercadoria recolhida nesse mesmo dia pelo transitário S.H. Transnatur, que depois efetua a
ligação para Frankfurt em camião expresso. Este camião chega ao destino na sexta-feira de
manhã, mesmo a tempo da mercadoria ser descarregada e carregada no camião que sai
nesse dia de Frankfurt para Tbilisi. Com esta mudança, conseguimos reduzir o tempo de
trânsito em 3 dias sem nenhum impacto no custo de transporte.

A entrada no mercado Húngaro foi programada para 2011 com a abertura de 1 loja,
contando este mercado no final de 2012 com duas lojas. Inicialmente para abastecer este
mercado, a mercadoria era expedida semanalmente à sexta-feira sendo transportada até
Frankfurt pelo transitário Lusocargo, onde espera um dia até ser enviada para Budapeste
através do transitário Panalpina. Em Budapeste a mercadoria é re-etiquetada com o preço
de retalho no país e aguarda um dia até ser distribuída para as lojas.
 .

Figura 9 - Rota da mercadoria até à Hungria

O tempo de trânsito estimado até este destino é de 8 dias. Com o objetivo de melhorar a
periodicidade dos envios para estas lojas, e por conseguinte contribuir para um aumento
das vendas resultante de uma melhor seleção de stock devido à frequência de envios,
decidimos passar a efetuar dois envios por semana para estas lojas. Para sustentar esta
solução, elaboramos um acordo comercial com a Chronopost/DPD que prevê saídas diárias
desde Portugal com um tempo de trânsito de 5 dias. Neste destino, conseguimos manter o
custo de transporte e flexibilizar a data de saída dos envios com uma redução do tempo de
transporte em 3 dias.

Na Letónia existe uma loja da Parfois desde 2007 e no final de 2012 este mercado
contabilizava duas lojas estando previstas abrir mais duas durante o ano de 2013. Antes da
mudança, o transporte era efetuado pela Schenker, mas passou recentemente a ser feito
pela Kuehne & Nagel devido a vantagens no custo e no lead time de transporte
apresentadas por esta última. Com o transitário Schenker a mercadoria saía do seu
armazém na Maia para Estocolmo, Suécia, em camião direto. A mercadoria seguia depois
para Helsínquia onde, por fim, sofria um último transbordo para depois ser carregada com
destino a Riga. Todo este processo demorava em média entre 16 e 17 dias. Com a solução
de transporte desenvolvida com a Kuehne & Nagel, o transporte passou a ser efetuado
desde São Mamede Infesta até Bielefeld na Alemanha, onde sofre um único transbordo,
seguindo depois até ao destino final em Riga. Esta solução de transporte permite reduzir
o
tempo de transporte em 4 dias e assegura um maior nível de fiabilidade e segurança, com a
diminuição de um manuseamento no armazém do operador de transporte.

Figura 10 - Rota da mercadoria até à Letónia

O mercado na Roménia teve a sua primeira loja Parfois em 2007 e no final de 2012
contabilizava quatro lojas. O envio para a Roménia é feito às terças-feiras pelo
transitário
S.H. Transnatur e o primeiro troço segue até Barcelona. Seguidamente, a mercadoria é
enviada até Bucareste onde é re-etiquetada e daí enviada para as lojas.

Figura 11 - Rota da mercadoria até à Roménia

O trajeto demora 12 dias em média. Com o intuito de melhorar o envio, em parceria com
o cliente, efetuamos em Portugal uma pesquisa de mercado de alternativas a este serviço
que se revelaram infrutíferas, pois não existem ligações por via rodoviária diretas desde
Portugal até à Roménia e todas as rotas exigem o transbordo de mercadoria num país do
sul ou do centro da Europa. Como não conseguimos obter soluções de transporte em
Portugal que pudessem melhorar o binómio custo / tempo de trânsito, o nosso cliente
contratou uma empresa de transportes romena que garante um envio semanal (saída de
Portugal à terça-feira) em mini Tir desde o Porto até Bucareste com um tempo de trânsito
médio de 8 dias, com um acréscimo de custo de 1.5% mas com uma redução de 4 dias
(representa uma redução no tempo de transporte de 33.3%).

A Parfois cedeu os direitos de franchising no mercado dos Balcãs unicamente a uma

empresa que opera em países como a Bósnia, Croácia, Kosovo e Sérvia. Em 2009 foi
aberta a primeira loja na Croácia seguindo-se depois a Bósnia, Kosovo e finalmente a
Sérvia. No final de 2012 a Parfois contava com 9 lojas nesta região, prevendo abrir durante
o ano de 2013 mais 4 pontos de venda. A rota da mercadoria que é transportada para este
destino pode ser observada na figura 12. O transportador usado é chama-se Bonta, que
efetua o transporte em camião direto desde o Porto até ao armazém do franchisado em
Lesce, na Eslovénia, todas as sextas-feiras. A mercadoria é então re-etiquetada, preparada
exportação e segue para os diversos destinos. A saída de Lesce é efetuada à quinta-feira,
exceto para a Bósnia em que a saída é efetuada à sexta-feira.

Figura 12 - Rota da mercadoria até à Bósnia, Croácia, Kosovo e Sérvia

A previsão de transporte para este destino seria de 7 dias, desde que sai do armazém da
Parfois até aos destinos finais, exceto para a Bósnia que estaria 8 dias em trânsito. No
entanto, este seria o cenário ideal que não ocorre na maioria das vezes devido aos atrasos,
motivado pelos prazos apertados de transbordos ou atrasos na alfândega que causam perdas
de ligação entre camiões. Na realidade, para a Sérvia, o tempo de transporte médio é de
15
dias, para o Kosovo 16 dias, para a Croácia 11 dias e para a Bósnia 12 dias. Propusemos ao
cliente uma solução de envio direto para cada um dos destinos através do operador de
transporte TNT. Esta solução de transporte implicava saídas diárias de Portugal, que iria
aportar flexibilidade aos dias de envios e contabiliza uma redução média do tempo de
trânsito de 3 dias e o acréscimo de custo seria na ordem dos 3.8%. No entanto, o nosso
parceiro decidiu não adotar a nossa solução devido ao facto de efetuar a re-etiquetagem dos
artigos de todos os países com o preço de retalho em Lesce, não tendo capacidade de o
fazer diretamente nas lojas.

Para a Parfois, o outsourcing da distribuição através do uso de operadores externos,

mede-se essencialmente através de três indicadores principais que ditam o sucesso da
parceria: tempo de trânsito, custo e nível de serviço. As mudanças implementadas nos
diversos países tiveram como resultado um aumento de pelo menos uma destas variáveis
sem prejuízo das demais.

Como fomos observando ao longo do capítulo, os drivers que motivam a procura de

melhores soluções para o transporte são: a diminuição do tempo de transporte e o aumento
da frequência de entregas. Devido às condições muito particulares das lojas da Parfois
(praticamente sem local de armazenagem) a frequência de entregas é crucial para o sucesso
do modelo de negócio. A procura de novas soluções de transporte, é uma tarefa que está
sempre a ser equacionada, estando a empresa sempre em contacto com os diversos
operadores no mercado à procura de melhores soluções de transporte que possam tornar a
cadeia de abastecimento da Parfois mais ágil com custos controlados. De salientar que os
custos e a dimensão de cada envio desempenham um papel fulcral nesta equação de
procura de melhores soluções de distribuição.
Capítulo 3. Redesenho de um armazém: uma revisão de literatura
Nas cadeias logísticas, os armazéns desempenham um papel de intermediário, onde
se
guardam os produtos durante o tempo que medeia a sua produção e o pedido de um cliente.
Para se atingirem estes objetivos, as operações de logística interna devem ser executadas
de forma a rentabilizar o espaço de armazenamento, os equipamentos e os recursos
humanos disponíveis; reduzir o manuseamento dos produtos; manter a acessibilidade aos
mesmos e permitir a rotação desejada; minimizar os custos operacionais; garantir a
proteção do ativo armazenado e assegurar a satisfação dos pedidos dos clientes. Neste
capítulo fazemos uma revisão de literatura relativa ao tema do desenho de armazéns.
1. Desenho de armazéns
Vários autores sugerem metodologias de desenho a partir do zero (Mulcahy, 1994;
Rushton et al., 2000; Ghiani et al., 2004). O processo de desenho de um armazém
inclui
alguns princípios que permitem otimizar a utilização das instalações e minimizar os custos
de construção de novas unidades. As duas etapas que compõem o processo de desenho
são:
reunião de dados e desenvolvimento de diferentes layouts alternativos.
Na primeira etapa incluem-se os seguintes princípios:
1. Identificação e listagem de equipamentos de movimentação de carga;
2. Dimensionamento (comprimento, largura, altura e peso) e classificação de todas as
referências (transportáveis, embaláveis);
3. Clarificação das características da movimentação de carga em cada processo;
4. Projeção dos níveis de stock (mínimo, médio e máximo);
5. Identificação de equipamentos de movimentação alternativos (manual, mecânicos
ou automatizados) para cada atividade;
Na segunda etapa desenvolvem-se layouts alternativos onde se incluem as seguintes
áreas de trabalho: receção de mercadoria; abertura, separação, contagem, etiquetagem
e
embalamento da mercadoria recebida; tratamento de devoluções, transferências entre lojas
e receção de produtos de fim-de-estação; corredores de movimentação de carga e para
pessoas; áreas de picking; separação; embalamento; pesagem; expedição.
De acordo com Rushton et al. (2000), um procedimento de desenho de armazéns é
composto por 11 etapas:
1. Definição dos requisitos e restrições do projeto;
2. Definição e obtenção de dados;
3. Análise de dados;
4. Estabelecimento das unidades de carga a utilizar;
 5. Definição das operações e métodos de trabalho principais;
6. Consideração de possíveis tipos de equipamento de armazenamento e
movimentação;
7. Cálculo das quantidades de equipamento necessárias;
8. Cálculo do nível de mão-de-obra necessário;
9. Preparação de possíveis localizações, plantas e layouts para o armazém;
10. Avaliação das propostas de armazém;
11. Identificação do desenho preferido.
O desenho de um armazém é um processo sequencial e iterativo, porque certas etapas,
depois de terminadas necessitam de ser comparadas com as anteriores. Estes autores
acrescentam que o processo utiliza um conjunto alargado de capacidades e disciplinas, e
deve envolver vários colaboradores da empresa para captar o maior número de
perspectivas possível.
Ao contrário dos anteriores autores, Ghiani et al. (2004) não sugere qualquer
procedimento de desenho de armazéns, mas sim, identifica um conjunto de decisões que
considera ser necessárias tomar antes de se avançar com a escolha de um armazém, a
seleção de um layout ou a compra de equipamentos. Essas decisões são as seguintes:
1. Determinação do comprimento, largura e altura necessários para o armazém;
2. Localização e dimensionamento das áreas de recepção, armazenamento e
expedição;
3. Definição dos valores médios da capacidade de armazenamento;
4. Seleção das formas e equipamentos de armazenamento e movimentação de carga;
Como principal objetivo, deveremos ter sempre em mente minimizar os custos
operacionais para um dado nível de serviço, normalmente sujeito a um teto máximo de
investimento. Num cenário de reestruturação deveremos considerar a necessidade de
executar as seguintes etapas:
 Definição dos requisitos e restrições do projeto: os requisitos do redesenho de um
armazém podem incluir a capacidade de armazenamento e de processamento, o
nível de serviço desejado e a existência de áreas de trabalho específicas, tais como
o controlo da qualidade ou os gabinetes administrativos. Nesta etapa é fundamental
incorporar as previsões de crescimento da empresa nos dados obtidos. As restrições
destes projetos podem ser de origem temporal, técnica, financeira ou legal. De
salientar que durante a reestruturação o armazém continuará em funcionamento,
que pode ser um problema se as mudanças forem muito lentas interferindo com o
 desenvolvimento da empresa e a satisfação dos clientes. No aspeto técnico, as
tecnologias e instalações existentes poderão servir de entrave às alterações que
pretendemos efetuar. O domínio legal inclui normalmente as questões relacionadas
com a higiene e segurança dos trabalhadores e as licenças necessárias para a
construção de edifícios (podem demorar cerca de 6 meses a obter).
 Definição, obtenção e análise de dados - A definição e recolha de dados com
precisão são essenciais para que se consiga dimensionar corretamente um armazém
que permita satisfazer os níveis de serviço desejados. Podemos ter diversas fontes
de dados sendo elas os registos informáticos e/ou operacionais, estudos de
mercado, conversas com clientes, fornecedores e colaboradores da empresa. Estes
dados são relativos aos materiais manuseados (características de manuseamento
como por exemplo o peso e volume; embalagem e unidade de carga; níveis de stock
tais como mínimo, médio e variações sazonais; previsão de vendas; etc.), às
características das encomendas (tempo de satisfação, quantidade, tamanho,
frequência, condições de embalamento e transporte, etc.), aos padrões de receção e
de expedição de material (tipo de veículos, tamanho, tipo e unidades de carga
movimentada, frequência, e tempo de recolha e de entrega, etc.), às operações
existentes (operações principais e acessórias) e a outras utilidades.
 Redefinição das operações, métodos e áreas de trabalho principais – Nesta etapa
devemos olhar para todas as operações e eliminar as que não acrescentam valor à
atividade. Devemos refletir detalhadamente sobre as atividades principais e
possivelmente, vamos identificar lacunas que possam ser colmatadas com a
inclusão de novas etapas. Depois desta reflexão obrigatória, teremos uma solução
mais objetiva para que consigamos especificar os níveis de equipamentos, espaço e
mão-de-obra necessários. Aqui redefinimos as formas de comunicação e de
transferência de informação entre os processos.
Tipicamente, um armazém executa as seguintes operações (Rushton et al., 2000):
 Receção: Esta fase inclui o ato de descarga de mercadoria de um camião, inspeção
visual e física das condições da mercadoria e a entrada em sistema, a atividade de
destruição de embalagens, de mudança para novas embalagens ou de controlo de
qualidade.
 Armazenamento: Após a receção, armazenámos a mercadoria. Esta etapa consiste
na colocação dos produtos em áreas de reserva temporárias. Num armazém
típico,
esta área ocupa a maior parte do armazém. Os produtos são colocados em
alvéolos
32
 nas estantes que estão identificadas para que possam ser localizados mais
facilmente. Quando encomendados, os produtos podem seguir diretamente para a
expedição ou para a zona de picking.
 Picking: Nesta área de armazenamento os produtos estão colocados de forma
a
permitir satisfazer rapidamente as quantidades pedidas pelos clientes, sendo preciso
que decorra em consonância uma outra actividade, a reposição de caixas ou
material, para garantir a disponibilidade de produtos ou materiais nas prateleiras. A
organização deste espaço e dos métodos de trabalho são essenciais para se atingir
índices de produtividade elevados. Tipicamente podemos fazer picking de duas
formas: picking by line ou batch picking (primeiro efetuamos o picking de grandes
quantidades do mesmo artigo nas prateleiras de arrumação que depois separamos
por cada encomenda) e o picking by store (neste tipo de picking, efetuamos o
picking de diferentes referências em diferentes localizações, desde que estas
pertençam todas à mesma encomenda para o mesmo destino).
 Separação: As grandes quantidades de produto separadas pelo picking são
distribuídas pelos diferentes pedidos dos clientes. Quando as encomendas de um
cliente são muito pequenas, é apropriado combinar os diferentes produtos numa
embalagem única.
 Embalamento e operações de processamento: Nesta fase os produtos são colocados
em conjunto numa zona, onde os pedidos dos clientes são consolidados. Esta
operação pode envolver o embalamento dos produtos em caixas de cartão ou a
filmagem de paletes.
 Expedição: Os produtos embalados são colocados numa área de saída e ficam a
aguardar até serem carregados por um transportador que os vai entregar ao elo
seguinte da cadeia de abastecimento.
Existem ainda atividades que não são nucleares à atividade de um armazém, mas que se
devem incluir no layout por ocuparem um determinado espaço. Estas atividades podem
incluir o armazenamento de consumíveis, reparação de paletes, tratamento de devoluções,
separação de lixo, limpeza do armazém, lavagem de equipamentos, manutenção e
arrumação de empilhadores, apoio administrativo.
De seguida devemos olhar para as unidades de carga e nesta fase será necessário
analisar
que tipos de unidades de carga são manuseadas e armazenadas, pois estas influenciam a
escolha de equipamentos, a transferência de material entre processos e a gestão do espaço
33
do armazém. Nesta análise devemos ter em conta os seguintes fatores:
  Adequação ao peso e ao volume do envio, minimizando os custos de transporte;
 Manusear mais quantidades, minimizando a frequência e custos;
 Usar equipamento normalizado de manuseamento e armazenamento;
 Reduzir os tempos de carga e de descarga;
 Minimizar os riscos de danificar os produtos;
 Adequar-se aos restantes processos da cadeia logística, para minimizar novos
manuseamentos que só geram desperdício.
As soluções mais comuns disponíveis no mercado são as caixas de cartão, paletes
de
madeira e metálicas, tabuleiros de plástico, jaulas metálicas, cabides móveis, contentores.
Para o cálculo das quantidades de equipamentos de armazenamento e manuseamento
de
carga necessários, consideram-se e selecionam-se vários tipos de equipamentos de
armazenamento e manuseamento de carga. Antes de se especificar os equipamentos
necessários, deve fazer-se um levantamento das características dos equipamentos
existentes. Desta forma, poder-se-á reduzir o investimento realizado em novos
equipamentos.
Os equipamentos de armazenamento de reserva mais comuns no mercado são os
racks
convencionais para paletes. Contudo, existem outras soluções no mercado não
automatizadas, tais como racks dinâmicos para paletes, drive-in, passerelles. Por isso, a
escolha deve-se basear na unidade de carga escolhida, na quantidade reservada e no espaço
disponível.
Em relação aos equipamentos de picking, duas características condicionam a
produtividade das operações de picking e reposição de material: a altura das prateleiras e a
ergonomia da estante. Devemos usar prateleiras dinâmicas e inclinadas, que permitam
repor automaticamente material de forma a acelerar o processo de picking (Mulcahy,
1994). Os materiais mais escoados devem estar colocados em prateleiras que distem entre
60 e 160 centímetros do chão para serem mais facilmente retirados, mas todos eles devem
estar agrupados de acordo com a sua rotatividade (numa análise ABC, devemos considerar
nesta zona os produtos da categoria A). Não podemos esquecer que as operações de
reposição de material devem estar separadas das operações de picking para não parar os
operadores e gerar desperdícios.
No mercado da logística existem muitas soluções de manuseamento de carga para
armazéns, tais como porta-paletes, stackers, order-pickers, empilhadores ou
transportadores mecânicos. Dado que este é um dos investimentos em que a oferta de
mercado é mais vasta, devemos atender às seguintes características antes da compra:
  Características da carga transportada: peso, volume ou condições de transporte.
 Características operacionais do armazém: quantidade de movimentações e de horas
de funcionamento esperadas;
 Características operacionais do equipamento: velocidade limite, autonomia e
capacidade de carga;
 Infra-estruturas do armazém: tipo de piso, desnivelamentos, existência de cais de
carga e altura máxima;
Nesta fase é muito importante considerarmos a definição dos turnos de trabalho, a
aquisição de baterias suplentes, o bom planeamento da receção e expedição de materiais
que nos poderão ajudar reduzir o investimento e aumentar a produtividade dos
equipamentos.
Com esta fase concluímos a revisão de literatura no que concerne às variáveis mais
importantes que devemos considerar no redesenho de um armazém.
4. Armazém Parfois – projecto de melhoria
Para o desenvolvimento deste projeto foram disponibilizados recursos financeiros,
materiais e humanos. Optamos pelo uso de ferramentas lean como meio de obter ganhos de
produtividade sem grandes necessidades de avultados investimentos. Foram também
colocadas algumas restrições a este projeto: os túneis e as lojas protótipo não podiam ser
movidos até se expandir o armazém principal; o investimento em equipamentos de
armazenamento não convencionais tinha que ser validado pela administração; os óculos e
relógios tinham que ser arrumados numa área de acesso reservado e de boa visibilidade
devido aos problemas de segurança.
4.1 Definição, levantamento e análise de dados
O armazém principal é composto por 5 naves, que totalizam cerca de 6.500 m2. O perfil
do teto de cada uma das naves varia, pelo que a altura máxima de armazenamento
do
armazém varia também entre 5 e 8 metros. A capacidade de armazenamento inicial do
armazém era de 2.846 paletes com altura média de 1,8 metros, demasiado baixa
para
suportar as necessidades exigidas pelos picos da coleção Outono-Inverno 2011 (3.548
paletes). Em 2010 a maioria dos corredores estava preenchida com mercadoria,
dificultando a circulação dos equipamentos de movimentação de carga. Talvez por isso, o
número de equipamentos fosse reduzido, existindo apenas um stacker e um order-
picker
num armazém que movimentava 8,3 milhões de artigos por ano e expedia quase 160 mil
unidades por semana. Os picos de recepção da colecção Outono-Inverno 2010
e
Primavera-Verão 2011 ocorreram em Setembro e Abril, respetivamente. Em Setembro, a
média de receções semanais atingiu 20 contentores, enquanto em Abril este número
rondou
apenas os 8 contentores. Nas referidas coleções Outono-Inverno e Primavera-Verão, o
volume de camiões descarregados atingiu os 331 e 209, respetivamente.
Nesta fase do projeto utilizamos técnicas lean que foram desenvolvidas através
duma
parceria com consultores do Instituto Kaizen. A empresa criou uma equipa de melhoria
contínua com colaboradores de todas as áreas de atividade que em parcerias com dois
consultores kaizen desenvolveram o projeto de levantamento das necessidades de melhoria
do armazém a nível de estrutura física e de processos. Nesta fase de levantamento das
necessidades é crucial desenhar o VSM (Value Stream Maping), identificando todas as
áreas de atividade do armazém e pontos de interseção com as áreas de negócio (Anexo 1 -
VSM da Parfois).
 Nesta fase de recolha de dados, desenhamos o fluxo de materiais e o fluxo de informação
da empresa desde o desenho de um produto até à sua saída do armazém da Parfois,
conforme podemos observar nas figuras 13 e 14.

Figura 13 – Fluxo de materiais

Figura 14 – Fluxo de informação

4.2 Redefinição das operações e métodos de trabalho principais

A visão para o armazém principal da Parfois é simples: armazém de mercadoria de
coleção. Nesse sentido, o armazém de consumíveis será incorporado no novo pavilhão,
pelo que não foi incluído neste projeto; os artigos rejeitados e defeituosos serão
transferidos também para o referido pavilhão; e, deverá surgir um espaço próprio para as
pré-montagens.
Recepção de mercadoria
Na figura 15, podemos observar o estado da receção do armazém antes do início
do
projeto que denotava uma necessidade de aumentar a área de receção, normalizar os
espaços de ocupação, criar standards de trabalho geridos pela caixa de nivelamento,
nivelar a altura da zona de receção pelo contentor.

Figura 15 – Receção do armazém antes do projecto

Na receção de mercadoria, analisamos três métodos de descarga diferentes: manual,
tapete gravítico e palete. O quadro seguinte compara as três opções:
 Quadro 1 - Comparação entre métodos de descarga
Uma vez que o tapete gravítico é o método mais rápido, vamos adquirir este novo
equipamento.
Para solucionar a mistura de mercadorias, decidimos colar uma etiqueta em cada
caixa
para identificar a família de produtos ou o estado do processo de controlo de qualidade em
que a caixa se encontra. A Figura 16 apresenta a cor e sigla da etiqueta associada a cada
família.
 Figura 16 – Cores, siglas e designação das famílias de produtos e estado da mercadoria
Para evitar o cruzamento de fluxos materiais e normalizar o processo de entrada
de
mercadoria, a gama de bijuteria será rececionada pelo cais de descarga.
A colocação das etiquetas ocorre depois da formação de paletes no chão, as quais
devem
ser colocadas numa zona de transferência até serem temporariamente armazenadas em
altura na receção, de forma a maximizar a área da receção. Quando controlada, a
mercadoria deve dar entrada em sistema informático pelas mãos do responsável da receção
e ser arrumada em B00 pelo responsável da arrumação. Assim, através da especialização
destes dois funcionários, pretendemos diminuir a taxa de erros verificada neste tipo de
transferências.
Arrumação de mercadoria

Figura 17 – Arrumação de mercadoria antes do projecto

No início do projeto, esta área denotava uma clara falta de espaço de armazenagem,
vários pontos de arrumação para o mesmo tipo de artigo, chefias de equipa do
armazém
separadas.
Para solucionar estes problemas, uma das bases deste projeto seria acabar com a área
de
Cash, devido a três motivos: falta de capacidade de armazenamento, custos de manutenção
demasiado elevados e cruzamento de fluxos materiais. Assim, abandonámos este modelo
de negócio, pelo que este espaço físico ocupado e o modelo de arrumação do armazém
foram totalmente reestruturados. Atualmente, os franchisados nacionais recebem
mercadoria três vezes por semana.
Questionamos também a necessidade de continuar a utilizar três armazéns virtuais
em
sistema informático (B00, BCX e BSE) para a mercadoria de coleção, uma vez que
cometíamos muitos erros nas transferências informáticas e havia vários pontos de
armazenamento para uma referência, mas esta alteração foi adiada para depois da expansão
do armazém.
Assim, para contornar os problemas actuais, criamos um single point of contact para
realizar todas as transferências informáticas, passamos as transferências físicas e
informáticas para as mãos do responsável da arrumação e de um administrativo da
logística, respetivamente. Para melhorar o aproveitamento do espaço, revimos as unidades
de carga usadas no armazém e redefinimos novos padrões de arrumação e localização.
Definimos um novo modelo de localização em que:
1. O armazém está dividido em três zonas com cores diferentes (azul, verde e laranja),
para facilitar visualmente a localização dos operadores;
2. A cada armazém virtual corresponde uma só área do armazém;
3. A cada coleção corresponde um conjunto de corredores, para não misturar
estações;
4. Cada família de produtos está localizada num corredor que apenas armazena aquela
família, para ajudar à memorização dos corredores e evitar a mistura de
mercadorias;
5. Cada referência tem uma localização, que não pode ser partilhada por mais alguma.
Deste modelo resultaram novas etiquetas de localização e numerações dos corredores.

Figura 18 - Novas etiquetas de localização e numeração dos corredores

Quanto ao modelo de arrumação de BCX e B00, estudamos duas hipóteses sendo
elas
uma área de arrumação de BCX separada de B00 e uma área de arrumação de B00 nos
níveis superiores dos racks e BCX nos inferiores.
A distribuição de B00 e BCX pelo armazém diminuiria o número de transferências
físicas de mercadoria, ao mesmo tempo que aumentaria as deslocações das equipas de
picking, quando comparado com a separação destas duas áreas. A separação tinha uma
vantagem em relação à distribuição: permitiria aumentar o controlo sobre a área de
picking. Decidimos separar B00 e BCX de calçado essencialmente para não misturar
stocks e manter as carteiras e acessórios separados para não misturar stocks e concentrar a
área de picking, para não diminuir as deslocações dos operadores e porque as duas gamas
têm uma grande quantidade de mercadoria. Decidimos também distribuir a bijuteria por
uma determinada área do armazém, para aproveitar a altura para arrumação e reduzir as
movimentações de mercadoria. Para manter a reposição de bijuteria de BCX separada de
B00, existe um nível de reposição de BCX entre este e B00.

Figura 19 - Novo modelo de arrumação

A partir de agora, todas as caixas de reposição de uma determinada referência
encontram-se armazenadas por cima da caixa que está disponível para picking nas
prateleiras. Para garantir a rapidez de picking e a disponibilidade de artigos nas prateleiras,
vamos:
 Repor todas as gamas diariamente e os artigos permanentes com 2 dias de
antecedência;
 Automatizar algoritmo de reposição com alertas para best sellers. Mercadoria não
reposta há mais de 2 dias;
 Desfasamento do horário do departamento informático;
 Desenvolver matriz para montras;
 Ordem de saída de mercadoria diretamente no ERP;
 Carrinhos de menor dimensão para picking e separação nos túneis;
 Ciclos normalizados de picking geridos pela caixa de nivelamento (30 minutos);
 Picking orientado à referência e túnel.
Túneis de separação
Na sua situação inicial os túneis de separação apresentavam lojas com posição
individual
por nível; sistema put-to-light para gerir separação de artigos por loja; túnel muito
comprido que origina muitas e longas deslocações; pouca produtividade no ato de fechar
caixas e a repor caixas vazias; dois ou mais operadores a separar artigos.

Figura 20 – Túneis de separação na situação inicial

Para minimizar as deslocações dos operadores, projetamos uma alteração à configuração
dos dois túneis:
1. Dividimos cada um dos túneis em dois e instalamos um novo computador em cada
um deles;
2. Desenhamos túneis em forma de U, para que os operadores pudessem terminar a
separação no local por onde começaram;
3. Encurtamos o túnel grande;
4. Para evitar que quem separe pequenas reposições tenha que fazer imensas
deslocações em vazio entre o computador e as luzes, fazemos um pedido de suporte
ao departamento de sistema de informação para se passar a efetuar a leitura do
código de barras com PDA. Tal é possível porque nas pequenas reposições faz-se
picking ao país em carros de compras.
 Figura 21 – Nova configuração em U dos túneis pequeno e grande
Para aumentar a capacidade de separação dos túneis acrescentamos uma cor às luzes,
dividimos os túneis em dois e fechamos as abas das caixas com elásticos. Atualmente é
possível separar 8 referências em simultâneo em cada túnel e usar dois carros gradeados no
corredor. Para fechar caixas cheias e repor vazias, idealizamos um sistema, quando a caixa
fica cheia, o operador só tem que a empurrar para trás. Mais tarde, um operador de
armazém passará pelo túnel para a recolher e colocar na expedição. À saída do túnel
haverá uma impressora que imprime os packing lists das caixas fechadas.
Expedição de mercadoria
No início do projeto a área de expedição denotava que: efetuávamos expedição em
lotes
grandes; uma acumulação de paletes para envios internacionais; a operação de pesagem e
cintagem era muito complicada e morosa.
 Figura 22 – Zona de expedição antes do projecto
Para simplificar a expedição de mercadorias e evitar erros na contagem de caixas,
definimos o processo de integração do ERP da Parfois com o programa informático
Chronoship da Chronopost, com o Aidawin da Azkar para registar automaticamente todos
os dados relativos aos envios realizados pelos principais transportadores da Parfois. O
objetivo é pesar, cintar e colar etiquetas dos transportadores de forma automática e vedar o
cais de expedição com uma rede, para aumentar a segurança.
3. Estudo e selecção dos equipamentos de armazenamento e movimentação
Para o armazenamento temporário da receção, consideráramos os seguintes
equipamentos:
1. Racks convencionais para paletes – equipamentos tradicionais que garantam o
sistema FIFO e acesso direto e imediato a todas as posições de armazenamento;
2. Racks push-back – aumentam a capacidade e velocidade de armazenamento, apesar
de não terem acesso a todas as paletes e trabalharem em LIFO;
3. Racks drive-in – úteis para grandes quantidades da mesma referência e mais
económicos que os anteriores, embora seja mais difícil rentabilizar a
sua
capacidade;
Os primeiros equipamentos acabaram por ser escolhidos, porque permitiam armazenar
maior número de referências que os restantes, aceder imediatamente a cada uma das
posições de armazenamento e ser a opção mais económica.
Na arrumação de B00, equacionamos o uso de:
1. Racks convencionais para paletes – acesso direto a todas as posições e arrumação
de maior número de referências que os seguintes;
2. Racks de dupla profundidade para paletes – para aumentar a capacidade de
arrumação por corredor, embora implique o uso de empilhador;
3. Racks convencionais altos para paletes com corredor estreitos – reduzem o
espaço
desperdiçado pelos corredores e aproveitam a altura do armazém, através do uso de
um empilhador trilateral;
Devido ao mau estado de conservação do piso do armazém e ao perfil das naves,
excluímos o estreitamento dos corredores. Como os racks de maior profundidade
implicavam corredores mais largos, desperdiçava-se o espaço e altura do armazém, devido
ao perfil das naves, pelo que todas as hipóteses colocadas foram descartadas. Selecionamos
os racks convencionais para paletes, por melhor rentabilizarem o espaço de arrumação de
B00.
Para a arrumação de BCX e BSE, selecionamos os seguintes equipamentos:
1. Racks de picking – úteis para artigos pequenos com poucas caixas por referência,
tais como bijuteria, artigo de cabelo e criança;
2. Racks convencionais para paletes – úteis para grandes quantidades de mercadoria,
tais como carteiras e malas de viagem, apesar de serem menos ergonómicos
para
picking;
3. Racks convencionais para paletes com prateleiras dinâmicas de picking – solução
mais ergonómica e útil para picking de artigos com grandes quantidades de
reposição, tais como acessórios, porta-moedas, carteiras de festa e de noite;
4. Racks convencionais para paletes com prateleiras planas, úteis quando os artigos
não podem ficar inclinados e têm grandes quantidades de reposição, tal como
acontece com as caixas de sapatos que estão sobrepostas umas sobre as outras.
Atualmente, o armazém conta com 4 stackers, 1 empilhador, 1 order-picker e 9
porta-
paletes, por este motivo decidimos aumentar o número de equipamentos de manuseamento
de carga
Os stackers são utilizados sobretudo para arrumar e retirar mercadoria dos racks, e os
porta-paletes para transportar mercadoria entre áreas de trabalho. O order-picker é usado
nos pedidos dos primeiros envios de bijuteria e picking de BSE e BCX de carteiras.
4. Organização das áreas de trabalho
Como ponto de partida para a reorganização do armazém, seguimos dois princípios:
1. Concentração nas operações principais (as operações mais importantes são a
receção, arrumação, separação e expedição de mercadorias);
2. Criação de fluxo normalizado de materiais.
A partir do VSM desenhado no anteriormente, resumimos o principal fluxo de mercadoria
dentro do armazém no diagrama da figura abaixo:

Figura 23 – Principal fluxo de mercadoria

Tendo em conta o esquema anterior e as restrições do projeto, analisamos de imediato
a
localização de B00 e BCX e colocamos duas opções para as gamas carteiras, acessórios e
calçado. Na primeira opção, B00 estaria localizado em paralelo com BCX. Na segunda,
B00 estaria localizado em sequência com BCX.

Figura 24 - Alternativas de arrumação de B00 e BCX

Para avaliar as duas propostas, construiu-se uma matriz baseada nos seguintes critérios:
1. Custo total da proposta: gastos da implementação, incluindo equipamentos,
materiais e mão-de-obra;
2. Tempo de implementação: espaço temporal entre o início e o fim das obras;
3. Viabilidade no longo-prazo: capacidade para se adaptar às mudanças dos produtos
e do armazém;
4. Capacidade de armazenamento: quantidade de mercadoria armazenada;
5. Operacionalidade: tempo perdido em deslocações.
A viabilidade do projeto era o fator mais importante, por isso decidimos que, à medida
que as necessidades de armazenamento fossem crescendo, o B00 seria transferido para o
novo armazém. Por isso, quando o B00 ficasse ao lado de BCX, este vai sendo lentamente
substituído, logo a segunda opção seria a melhor (opção B).
Operacionalmente, o segundo esquema também era melhor porque B00 ficaria mais
próximo do túnel, pois a maioria da mercadoria é separada nos primeiros envios. Para além
disso, a área de picking ficaria também mais concentrada, sem qualquer retalho pelo meio.
Para a bijuteria, desenhamos um setor localizado à volta do túnel pequeno, para minimizar
as deslocações dos operadores, evitar o cruzamento de fluxos de bijuteria com outros
materiais e acelerar a separação. Para o efeito, criamos um corredor central nesse sector,
por onde toda a mercadoria passa até chegar ao túnel. Com a nova configuração, o túnel
conseguirá receber a mercadoria pelo referido corredor e terminar a sua separação pelo
ponto onde a recolheu.

Figura 25 – Localização e layout do novo sector de bijuteria

A localização do armazém BSE também foi revista, tendo colocado duas hipóteses: entre
BCX e B00, ou do lado direito de BCX. Decidimos colocar o armazém BSE entre ambos
por ser utilizado em alguns primeiros envios e reposição das vendas das lojas
internacionais.
 Figura 26 - Alternativas de arrumação de BSE
4.5. Analise custo benefício do projecto
Na análise custo benefício consideramos os custos detalhados no quadro 2 e os ganhos
detalhados no quadro 3.

Quadro 2 – Custos do projecto

 Quadro 3 – Ganhos do projecto
Podemos concluir que efetivamente este projecto tem viabilidade, salientando os seguintes
pontos:
 Benefícios quantificáveis (129360.00 Euros / Ano);
 Investimento total (66900.00 Euros);
 R.O.I. = 6,2 meses;
 Os benefícios não-quantificáveis são a mudança cultural, diminuição do número de
erros, segurança nas operações, formação dos colaboradores, normalização das
operações.
4.6. Redesenho do armazém principal
Depois de muitos desenhos, eis que surgiu o novo layout do armazém principal da
Parfois.

Figura 27 - Novo layout do armazém principal Parfois

Nas páginas seguintes, descreve-se as novas áreas de trabalho do
armazém.
Áreas 1, 6 e 7 – Recepção de mercadoria, controlo da qualidade e re-etiquetagem
Pretendemos que a receção tivesse 4 áreas (paletes vazias, formação de
paletes,
transferência e armazenamento temporário) e contactasse com o controlo da qualidade e
arrumação de B00. Este espaço foi vedado, havendo um portão de acesso à arrumação
de B00 e outro de acesso ao controlo da qualidade. Note-se que aproveitou-se o Cash
e a antiga arrumação de modelos originais para ampliar a receção e utilizar o portão
automático. Também a sala de convívio foi reestruturada, dando origem a novos gabinetes.
Com estas alterações, a receção passou de 120 m2 para 360m2 e consegue armazenar
247 paletes em vez de 78.
Junto ao controlo da qualidade montamos a nova área de re-etiquetagem, simplificando
assim os fluxos de mercadoria, uma vez que agora os artigos são re-etiquetados logo à
entrada do armazém ou então são deslocados para aqui para não se misturarem com os
restantes.
 Figura 28 – Organização da nova recepção de mercadoria
Áreas 2, 3, 4 e 5 – Arrumação de B00, BSE, BCX e bijuteria, respectivamente
A capacidade de armazenamento do armazém não era suficiente e nesse sentido,
eliminamos o corredor de picking que estava bloqueado com material velho, criando
corredores estreitos só para picking, investimos em racks mais altos e aumentamos a
capacidade de armazenamento do armazém.
Em B00, desistimos dos racks sem dimensões normalizadas que não rentabilizavam
o
espaço de arrumação pois atualmente só se usam euro-paletes. Normalizamos a altura
entre vigas para 1,8m, tendo-se subido todas as vigas que restavam.

Figura 29 - Nova arrumação de B00

As alterações ao BCX foram mais profundas. Foi necessário desmontar o conjunto de
racks que armazenava consumíveis e outras mercadorias, e colocar prateleiras de madeira
em quase todos os racks. Em algumas famílias de produto colocamos os pequenos racks de
picking do Cash debaixo de racks convencionais para paletes, para se armazenar a
reposição em altura e obter ganhos de produtividade. Aqui também subimos as vigas dos
níveis superiores dos racks, para conquistar espaço de armazenamento.

Figura 30 - Nova arrumação de BCX

No novo setor de bijuteria, colocamos a maioria dos racks de picking do Cash por baixo
dos racks convencionais para paletes em redor do túnel pequeno. Assim, o BCX de
bijuteria, de artigos de cabelo e de criança fica mais acessível e próximo do túnel pequeno,
o que aumenta a produtividade das equipas de picking. Neste novo modelo, organizamos
os anéis por tamanho, para diminuir a taxa de erros de picking.

Figura 31 - Novo sector de bijuteria

 O armazém BSE foi desenhado à semelhança de BCX. Por esse motivo, também tem
muitas prateleiras inclinadas, mas desta vez as caixas de bijuteria ficam sobrepostas até um
máximo de quatro, devido à baixa rotatividade deste stock e para se maximizar o espaço de
arrumação.

Figura 32 – Nova arrumação de BSE

Área 8 – Abertura de lojas e decoração de montras
Parte do Cash foi reservado para pré-montagens de lojas e decoração de montras. Esta
zona será composta por uma área onde podemos efetuar a separação manual dos artigos e
uma outra onde ficam armazenadas as paletes com caixas faturadas para as novas lojas.
Áreas 9 e 11 – Túneis de separação grande e pequeno, respectivamente
A abertura de caixas por separar causava normalmente problemas à circulação de
pessoas
e de máquinas. Por isso, decidimos criar uma zona junto a cada um dos túneis de
separação, onde a mercadoria por separar pudesse ser aberta. As caixas vazias serão depois
colocadas na última prateleira dos túneis, para que possam ser reutilizadas nos envios para
as lojas próprias.
 Figura 33 – Novos túneis de separação
Área 10 – Expedição de mercadoria
Alteramos o processo de expedição, esta servirá apenas para armazenamento temporário
de mercadorias e carregamento de camiões. Na zona de armazenamento, colocamos no
chão divisórias metálicas para cada zona de envio e no cais de carga colocamos um drive
in para aumentar a capacidade de armazenagem.
Recursos humanos
A estrutura organizacional do armazém foi alterada, para aumentar a especialização
dos
operadores e simplificar as tarefas de cada elemento de trabalho. Assim, as equipas de
carteiras, calçado e acessórios deram lugar às equipas de receção, arrumação e picking.
Mantivemos a equipa de separação, expedição e bijuteria. Após o projeto mantivemos a
equipa de melhoria contínua com uma versão mais reduzida (só elementos do
departamento de logística), que participa em todos os projetos de melhoria do armazém.
Criamos reuniões matinais de 5 minutos, organizadas pelo coordenador de turno, que
contam com a presença de elementos do controlo da qualidade, informática, compras e
logística, supervisores de área. Nestas reuniões debatem-se os problemas encontrados no
dia anterior e sentidos no armazém propondo acções de melhoria. Deste modo,
pretendemos que todos os colaboradores do armazém sejam ouvidos pela voz dos seus
responsáveis e melhorar o funcionamento do armazém.
Conclusão
Com o aumento do comércio externo em ambas as direções, exportações e
importações,
durante os últimos anos a procura de serviços logísticos continua numa espiral de
crescimento (Bhatnagar et al., 1999), tornando a logística, particularmente o recurso ao uso
de 3PL uma área com uma crescente relevância no PIB dos países desenvolvidos. A
importância da logística e o seu crescimento constante fez com que muitas empresas se
apercebessem do impacto desta atividade nos resultados das suas cadeias de abastecimento
e a rentabilidade (Masteika e Cepinskis, 2010) que traz aos resultados finais das
organizações.
Para a Parfois, o papel dos operadores logísticos é crucial na atividade da empresa,
socorrendo-se a mesma, de diferentes operadores em função do local do globo em que
opera. O trabalho efetuado no outsourcing dos processos de distribuição revela, como
variáveis preponderantes na escolha de 3PL, a frequência de saída, a capacidade e a
flexibilidade. Estes fatores estão muito ligados a uma coleção cada vez mais curta em
termos de tempo, a uma gama de artigos em constante renovação e a uma diminuição do
time to market que conduz à diminuição de lead time de transporte, crucial para suportar a
internacionalização da atividade. Todos os processos de distribuição continuam a ser
monitorizados com vista a poderem sofrer uma melhoria nas variáveis de custo, tempo de
trânsito, com o intuito de aumentar o nível de serviço ao cliente. Não menos importante, a
logística interna, na sua componente da gestão de armazém deve complementar a logística
externa e dar capacidade à gestão da empresa. O trabalho levado a cabo teve como
resultado a estabilização dos processos de gestão de armazém, assim como, o redesenho do
layout veio dotar o armazém da capacidade necessária para fazer face ao contínuo
crescimento que a empresa tem vindo a ter nos últimos anos.
Por último, a estrutura do trabalho e a revisão de literatura efetuada servem de base
para
estudantes com particular interesse pela atividade de logística, transporte e
internacionalização de uma cadeia de abastecimento. Servem também como um manual de
estudo que fornece exemplos práticos de problemas e soluções reais aplicadas em contexto
empresarial.
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Anexos

Anexo 1 – VSM da Parfois

INFORMAÇÃO & planeamento

Prof. Wilian Gatti Junior

A evolução do computador

1801 o tecelão francês, Joseph-Marie Jacquard,

construiu uma máquina de tear comandada por
cartões (ou placas) perfurados e enfileirados.

Com a utilização de placas perfuradas era possível

controlar teares, que passavam a fazer desenhos pré-
estabelecidos.

Dessa forma, Jacquard criava o que podemos

considerar o primeiro sistema de armazenamento de
informações para automação de funções.

Nota: esse processo desencadeou uma

revolta popular, pois temia-se que ele
gerasse desemprego nas tecelagens.

Fonte: Côrtes (2008)

A evolução do computador

1834 Charles Babbage inventava a Máquina

Analítica (o projeto nunca foi concluído durante
a vida de Babbage, devido às constantes
inovações introduzidas).

Essa máquina possuía dispositivos de entrada

para ler cartões perfurados com instruções a
serem executadas.

Além disso, possuía unidade de memória na

qual se guardavam informações para uso futuro
e também um dispositivo de impressão de
cartões.

Por esse projeto, Babbage é considerado, por

muitos, o Pai do Computador.

Fonte: Côrtes (2008)

A evolução do computador

Herman Hollerith, nos Estados

Unidos, inventou uma máquina
para auxiliar na tabulação dos
dados do censo americano de
1890.

Com essa máquina os dados do

censo americano foram
processados em apenas seis
semanas. O censo anterior havia
consumido sete anos, utilizando o
processo tradicional.

Hollerith foi o fundador da

Tabulating Machine Company em
1826. Essa empresa cresceu e
passou a chamar-se International
Business Machines ou IBM.

Fonte: Côrtes (2008)

 A evolução do computador

1946 nos EUA surgia o ENIAC

(Eletronic Numeric Integrator
Analyser and Computer).

Ele contava com 18.000 válvulas,

10.000 capacitores, milhares de
relês e resistores, além de
milhares de quilômetros de fios e
cabos.

O ENIAC ocupava 170 m, pesava

30 ton e conseguia efetuar 5000
operações por segundo, tendo
sido projetado originalmente para
cálculos de trajetórias de mísseis.

Fonte: Côrtes (2008)

A evolução do computador

1968 Ted Hoff e seu time na Intel

iniciam o desenvolvimento de um
chip com 2.300 transistores em
uma área de 3 x 4 mm.
Em 1971 é lançado
comercialmente o Intel 4004
 A evolução do computador

Com o avanço da indústria eletrônica, os

circuitos integrados passaram a ser mais
poderosos e mais baratos.

Em meados dos anos 1970 já era

razoavelmente comum a utilização de
calculadoras eletrônicas em cursos técnicos,
por exemplo.

Em 1975 surgia o que podemos chamar de o

primeiro microcomputador, produzido pela
MITS (Micro Instrumentation and Telemetry
Systems).

O Altair 8800 podia ser encontrado tanto em

kits para montar quanto já montado.
Fonte: Côrtes (2008)
 A evolução do computador

Com o lançamento do Altair 8800, Gates e Allen resolvem

desenvolver uma versão do Basic (linguagem de
programação) para ele.

Tendo sido aceitos para desenvolver a primeira linguagem

de programação para o primeiro microcomputador, Gates
larga Harvard e junto com Paul Allen funda a Microsoft.

Fonte: Côrtes (2008)

 A evolução do computador

Em 1976 Steve Wozniak e Steve Jobs

lançavam o Apple, construído na garagem
dos pais de Jobs.

Apple III e III plus1980

Apple II e II plus 1977 e 1979

Apple I - 1976

Fonte: Côrtes (2008)

A evolução do computador

O Apple II foi um enorme sucesso comercial.

Em 1981 a IBM lançava o PC (Personal Computer), um

microcomputador com maior capacidade de processamento
do que o Apple II.

A Microsoft convenceu a IBM a adotar o seu sistema

operacional DOS como uma das opções para o IBM-PC.

Fonte: Côrtes (2008)

 1960 - 1980 1980 - 1990 1990 - presente

EQUIPAMENTO Teradyne, Nikon, Canon, Milipore,...

MATERIAIS Monsanto, Sumitomo, Shipley,...

COMPONENTES Intel, Micron, Quantum, Komag,...

C
PROJETO DO PRODUTO
O IBM, Compaq, Dell, Gateway, HP,...
I N
D
MONTAGEM B T IBM, Compaq,... Solectron, Celestica,...
I
M R
G
O
SISTEMA OPERACIONAL I Microsoft
L
T
SOFTWARE APLICATIVO A Microsoft, Lotus, Borland,...
D
L
A
VENDAS E DISTRIBUIÇÃO CompUSA,... Dell,...
T
A
SERVIÇOS DE CAMPO Consultores

Fonte: Christensen et al. (2001) apud Laurindo e Carvalho

(2005)
A evolução do computador

Apple IIe Com Interface Gráfica (Lisa) 1983

A Apple lança um sistema operacional gráfico
O alto custo do Lisa (mais de US$ 10 mil) dificultou suas
vendas.

Em 1984 foi lançado o Macintosh.

O Macintosh foi uma revisão do Lisa, com menor performance porém com
custo bastante reduzido.

Fonte: Côrtes (2008)

A evolução do computador

Microsoft lança o
Windows 1.0 em
1985

Fonte: Côrtes (2008)

A world wide web
Variação da Forma de Competir

Produção Produção Produção

em Massa Enxuta Pós-Industrial

Ford/GM Toyota Dell

COMPETITIVIDADE
FUTURA?

Flexibilidade Inovação
Custos Qualidade Customização Futuro
Pequnas e
médias empresas
Serviços

Fonte: Paiva et al. (2009)

O que é um
sistema?
o que é um
sistema de
informações?
A Internet e a Cadeia de
abastecimentos
Parceiros e
Clientes Fornecedores

Comércio
Eletrónico
Portais de
Negócios

Empresas Portais de
Consumo

Fonte: Flores (2005)

Tecnologia aplicada à logística
Processament
o e Montagem planeamento

Movimentação

Execução

Manuseio e
Embalagem FLUXO
FLUXO

DE Automação DE
na Logística
Comunicação

MATERIAIS INFORMAÇÕES

stocagem

Controle

Concepção

Transporte

Fonte: Banzato (2005)

Tecnologia x Pessoas

S ISTEMAS D E A U T O M A Ç Ã O E P ESSOAS

Resultados
Obtidos B Sistemas
3 e Pessoas

2 Pessoas
C
A
1

1 2 3 Tempo

Fonte: Banzato (2005)

planeamento

Reúne as soluções para a recolha e processamento de dados para

o planeamento logístico:
• Previsão de Vendas (Forecast);
• CRM (Customer Relationship Management);
• SRM (Supplier Relationship Management);
• ERP (Enterprise Resources Planning);
• MRP (Material Requirements Planning);
• MRPII (Manufacturing Resources Planning);
• DRP (Distribution Resources Planning);
• APS (Advanced Plannig and Scheduling).
Execução

São as soluções que efetivamente executam as

atividades logísticas:
• WMS (Warehouse Management System);
• TMS (Transportation Management System);
• MES (Manufacturing Execution System).
Comunicação

São soluções empregadas na transmissão de informações,

integrando sistemas, empresas e pessoas:
• EDI (Electronic Data Interchange);
• Código de Barras;
• Radiofreqüência;
• Sistemas controlados por voz;
• Sistemas controlados pela luz;
• RFID.
Controle

São as soluções utilizadas para a visualização dos

indicadores estratégicos do negócio (KPI – Key
Performance Indicators) por meio do
monitoramento auxiliado pelas seguintes
ferramentas:
• EIS (Executive Information System) – sistema
de informação executiva;
• DSS (Decision Suport System) – sistema de
suporte a decisão.
Concepção

São os softwares utilizados na confecção de

projetos:
• CAD (Computer Aided Design);
• CAE (Computer Aided Engineering);
• CAM (Computer Aided Manufacturing);
• Simuladores.
planeamento
Evolução histórica
´60 Bill of materials BOM
automatizada
Evolução dos computadores

MRP
MRP - Material
´70 Requirements Planning BOM

MRPII
MRP
MRPII - Manufacturing
´80 Resource Planning BOM

ERP
MRPII
ERP - Enterprise MRP
´90 Resource Planning BOM
MRP

Lapiseira
P207

Corpo Presilha Miolo Corpo da Guia da

Tampa
externo 207 de bolso 207 ponteira ponteira

Plástico Corante Tira

ABS azul .1 mm

Capa da Miolo Grafite

Borracha
borracha interno 207 0.7 mm

Fio de Tira Corpo do Suporte Capa

Mola Garras
borracha .1 mm miolo da garra da garra

Plástico Corante
ABS preto Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997)
 Relações pai-filho no MRP
LAPISEIRA
Liber. de Ordens 30 20 50 50 100
MIOLO 1 20 3 04 5 6 70 80 9 0 10
Nec. Brutas 300 20 500 500 1000
0
LOT E Rec. Progr.
Lapiseira
MÍNIMO 300 stock Disp. 35 35 50 50 15 15 15 0 0 0 0
P207 GRAFITE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 0 0 0 0
Nec. Brutas 1200 140 2000 4000
LT = 1 Ordens Planejadas 30 350 500 1000
Miolo 0
0
4x LOT E Rec. Progr.
ES = 0 Liber. de Ordens 300 35 500 1000
Miolo MÚLT IPLO stock Disp. 25 25 25 550 550 550 65 650 65 650 65
Grafite MIOLO 1 2 3 4 5 60 7 8 9 10
interno
500 0 0 0 0 0 0
3x INTERNO
Suporte LT = 2 Ordens Planejadas 1500 150 2000 4000
Garras Nec. Brutas 30 35 50 1000
da garra 0
0 0 0
ES = 250 Liber. de Ordens 1500 1500 2000 4000
LOT E Rec. Progr. 30
SUPORT E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
GARRA
LOTE A LO TE stock Disp. 30 30 30 30 30 30 30 30 30 300 30
Nec. Brutas 350 500 100
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
LT = 3 Ordens Planejadas 35 50 1000
LOT E Rec. Progr.
0 0
MÍNIMO 500 stock Disp. 120 12 120 270 270 270 10 10 10 10 10
ES = 300 Liber. de Ordens 35 50 100
0 0 0 0 0 0
0 0 0
Fonte: Corrêa; LT = 2 Ordens Planejadas 500 500 83
Gianesi e Caon 0
(1997)
ES = 100 Liber. de Ordens 50 500 830
0

GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 1050 1500 300
0
LOT E Rec. Progr.
MÍNIMO 1500 stock Disp. 450 45 450 900 900 900 15 15 15 15 15
 Considerando os lead times
C o r p o p o n te ir a
P lá s tic o LT=2
ABS(10g) G u i ap o n t
LT= 1 LT= 1
C o rp o e x te rn o
LT=2
C o r a n te a z u l P re s ilh a
(.0 1 g )
LT= 1 L a p is e ira
LT= 2 T ir a
. 1 m m (2 g ) T a m pa LT= 1

LT= 1 LT= 1
C a p a d a g a rra Fiode
b o rra c h a
LT = 3 B o rra c h a
(2 c m )
LT= 1 LT=1
APBláSs tic
( 7 og ) M o la
LT= 1
LT= 1 M io lo in te rn o
LT= 3
C o rp o d o m io lo M io lo
C o r a n te p re to LT= 2 T ir a C a p a da
.1 m m (2 g ) b o r ra c h a LT= 1
(.0 5 g )
G a rr a (3 )
LT= 2 LT = 1 LT= 1
LT= 1
G r a fi t e ( 4 )
S u p o r te d a g a rr a LT= 2
LT= 2

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OC capadagarra O C m o la OC f io OP borrachaOP m io lo P e d id o
1000 1000 20 m 1000 10 00 OP la p is e ir a la p is e ir a
O C corante OP corpo O P m i o lo i n t . 1000 1000
0 , 0 5k g 1000 1000
OC tira OP c a pa OP
g u ia
OC ABS OC garra 2 kg 1000 1000
7kg
OC
30 00 O C g r a f it e O C corpoOC ta m p a
suporte OC corante 4000 1000
1000 0 ,0 1 k g 1000
OC ABS OC tira OC p r e s ilh a
Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997) 1 0 kg 2kg 1000
Observações sobre lead times

Emissãoda Esperaem Movimen-

ordem Fila Setup Processamento tação

Emissãodo Tempo deentrega

pedido dofornecedor Inspeção

Ordem Necessidade Recebimento Ordem Necessidade

tardio
LTestimado LTestimado
FALTA

LTreal LTreal
Recebimento Recebimento Recebimento
antecipado
stock

Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997)

Sistema MRP II - O CRP

Capa da garra Fio de

borracha
LT = 3 (2cm) Borracha
Plástico Mola LT = 1 LT = 1
CAPACIDADE
ABS (7g) LT = 1
LT = 1 Miolo interno
LT = 3
Corpo do miolo Tira Miolo
Corante preto LT = 2 .1 mm
Capa da Carga do centro
LT = 1
(.05g) (2g) borracha devida a outras
Garra (3)
LT = 2 LT = 1 LT = 1 ordens / produtos
LT = 1
Grafite (4)
Suporte da garra LT = 2
LT = 2
tempo
OPmiolo int. =350
estouro de fila 20 min setup +
capacidade!! prep. + proc. 350 X 2 min/peça
= carga de 720 min
limite de capacidade

Setor montagem
miolo interno

14 15 16 17 18 19 20
Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997)
MRP/MRPII
S&OP estratégias

plano de
orçamento vendas
agregado
plano de
produção
Gestão de
agregado Demanda

lista de
política de
recursos, RCCP MPS stocks
tempos

plano mestre
Comando de produção

estruturas,
parâmetros
centros
produtivos,
roteiros, CRP MRP
tempos
posição de
stocks
plano detalhado
Motor de materiais e
capacidade

Compras SFC

programa de programa
fornecedores detalhado de
Rodas produção
Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997)
Estrutura hierárquica do MRPII

planeamento/ Longo mês 1 mês 2 mês mês 12

programação SOP prazo
Famílias

Capacidade Materiais

Médio sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11sem 12

RCCP MPS prazo
Produtos

Curto sem 1 sem 2 sem 3 sem 4

CRP MRP prazo
Componentes

Controle
seg ter qua qui sex sab
Compras SFC Curtíssimo Operações
prazo

desagregação

Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997)

Abrangência do MRP e do MRPII

O QUE

MRP
sistema de QUANTO

MRP II
apoio às
decisões de QUANDO

COMO
(RECURSOS PRODUTIVOS)

Produzir e Comprar
Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997)
ERP - Características

• Sistema aplicativo que serve como infraestrutura

básica de informações para toda a empresa.
• Integra processos, proporcionando visão geral do
negócio.
• Traz o grande benefício de haver um único banco de
dados, uma única aplicação e uma interface unificada
• Basicamente um sistema transacional. Algumas
alternativas de produtos englobam sistemas de
informações gerenciais e para executivos

Fonte: Laurindo e Mesquita (2000)

Estrutura básica ERP

Vendas/
previsão
DRP Faturamento

Gestão de ERP
transportes
SOP
Workflow
Contabilidade
geral RCCP MPS
MRP II Gestão de
ativos
Custos
CRP MRP
Folha de
pagamento
Recursos
Humanos
PUR SFC Gestão
financeira
Contas a
pagar
Manutenção
Contas a Recebimento
receber fiscal

Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997)

ERP - Prós

• Tecnologia embutida:
– disseminação de boas práticas
– sistema testado em muitas empresas
– acompanhamento da evolução da tecnologia

• Integração das aplicações

• Expectativa de custo menor
• Integração operacional (em especial em
multinacionais)
• Eliminação dos “sistemas legados”
Fonte: Laurindo et al. (2005b)
ERP - Contras

• Elimina (ou pelo menos diminui) a

diferenciação entre empresas. Isto pode ser
estrategicamente arriscado.
• Filosofia alienígena provoca dificuldades nas
mudanças dos processos (a empresa tem que se
adaptar ao sistema em muitos aspectos).
• Dificuldade de implantação de todos os
módulos (impacto na integração!)
Fonte: Laurindo et al. (2005b)
Tipos e Estratégias de Implantação

• Pacotes
• Melhor da categoria (best of breed – bob)
• Desenvolvimento proprio

• Implantação de todos módulos do ERP: “big

bang”
• Implantação módulo a módulo:“small bangs”
APS

• Advanced Planning & Schedulling System

• Softwares de otimização de toda a cadeia de
abastecimentos, que envolve desde o
planeamento da demanda, produção e
distribuição, possibilitando conectar as
decisões logísticas e administrá-las de maneira
integrada.
EXECUÇÃO
 WMS
Locação
de material
Movimentação
Recebimento ou física
expedição Controle de
Qualidade
Armazenagem

Gestão de Controle de
Embalagem
Armazém
Produtos ou
matéria prima
Picking
Inventario
e packing

Gestão
Embarque físico Montagem de de recursos
Cargas
 TMS

Decisões no transporte Funcionalidades

• Nível Estratégico • Monitoramento e Controle

– Definição da Rede Logística • Apoio à Negociação e Auditoria de
– Decisão de Utilização de Modais Frete
– Decisão da Propriedade da Frota • planeamento e Execução
• Nível Tático
– planeamento de Transportes
– Seleção e Contratação de
Transportadores
– Gestão sobre o Transporte Inbound
– Análise de Frete Retorno
• Nível Operacional
– Programação de Transportes

Fonte: Marques (2002)

TMS

Fonte: Marques (2002)

TMS

Fonte: Marques (2002)

COMUNICAÇÃO
EDI
EDI
Sistema GPS

sub-sistema de satélites -
segmento aéreo
• O sub-sistema de satélites
é constituído pelos 24
satélites orbitando a terra
em ciclos de 12 horas. As
órbitas dos satélites
foram escolhidas de
modo que de qualquer
ponto da Terra se possam
ver entre 5 e 8 satélites.
Fonte: Dilão (2007)
Sistema GPS

sub-sistema de controle - segmento terrestre

O sub-sistema de controle é constituído por várias
estações terrestres. Nestas estações terrestres são
observadas as trajetória dos vários satélites GPS e é
atualizada com grande precisão o tempo. Esta
informação é transmitida aos satélites. Com estes
dados, o sistema informático em cada um dos satélites
recalcula e corrige a sua posição absoluta e corrige a
informação que é enviada para a Terra. A estação
primária de controle da constelação GPS está
localizada nos Estados Unidos, no estado do Colorado.

Fonte: Dilão (2007)

Sub-sistema de controle
segmento terrestre
Sistema GPS

sub-sistema do utilizador
• O sub-sistema do utilizador é
constituído por um receptor de rádio
com uma unidade de processamento
capaz de decodificar em tempo real a
informação enviada por cada satélite e
calcular a posição. Cada satélite envia
sinais de características diferentes em
intervalos de 30 em 30 segundos e de 6
em 6 segundos. Para haver uma
determinação precisa da posição são
necessários pelo menos de 12 minutos e
30 segundos de boa recepção dos vários
tipos de sinais enviados.

Fonte: Dilão (2007)

 Rastreamento de veículos
O Terminal de
Comunicação Móvel
(MCT) é um
equipamento de
comunicação digital,
bidirecional, via satélite.
O OBC (Computador de Bordo - On Border
Computer) é um equipamento voltado para
aplicações de segurança e utilizado principalmente
por empresas que precisam de ferramentas de
Gestão de risco.
O OBC gerencia sensores e atuadores que
informam aos clientes, em tempo real, o status do
veículo e de alguns componentes
GTIN-13 (EAN 13)

A B C D
789 12345 6789 5
País Empresa Produto D.C.
3 dígitos 6,5 ou 4 3, 4 ou 5 dígitos dígito de
concedidos pela dígitos elaborados pela controle
GS1 (789 = concedidos empresa para (cálculo
Brasil) pela GS1 identificar cada algoritmo).
BRASIL item.
GTIN-8 (EAN 8)

A B C
789 1234 2
País Produto D.C.
3 dígitos 4 dígitos dígito de controle
concedidos pela GS1 concedidos pela (cálculo algoritmo)
(789 = Brasil) GS1 BRASIL
RFID
 Faixas de Frequência

– 30KHz a 500KHz
• Os Sistemas de Baixa Freqüência
– leitura em curta distância de leitura
– baixo custo operacional
– utilizados em controles de acesso, identificação e rastreabilidade de
produtos, entre outras coisas

• Os Sistemas de Alta Freqüência

– de 850MHz a 950MHz e de 2,4GHz a 2,5GHz
– leitura em média e longa distâncias e leituras a alta velocidade
– utilizados em veículos e para recolha automática de dados

Fonte: GS1 Brasil

EPC Global

Fonte: GS1 Brasil

Cadeia de abastecimentos
(antes...)

Fonte: GS1 Brasil

Cadeia de abastecimentos
(depois...)

Fonte: GS1 Brasil

 TI APLICADA À LOGÍSTICA

Prof. Mario Silvestri Filho

 Sistemas de
Informação
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

A complexidade do negócio e suas necessidades de

tratamento, tornam clara a necessidade de utilização da
tecnologia da informação para que as organizações consigam
dar um tratamento satisfatório às suas informações e,
consequentemente, para que seus administradores tenham a
possibilidade de utilizá-las corretamente em seu trabalho.

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 Sistemas de
Informação
TI é tudo aquilo que se pode obter, armazenar, tratar, comunicar e
disponibilizar a informação.

A gerência pode influenciar o desempenho da organização de diversas

maneiras:
• prover uma vantagem competitiva, permitindo respostas rápidas às mudanças de
mercado;
• prover informação necessária, acurada e no tempo para permitir melhor tomada de
decisão;
• reduzir o custo de fazer negócio, substituindo capital por trabalho freqüente e
automatizando as transações da empresa;
• permitir à empresa competir em mercados que requer tecnologia específica;
• permitir flexibilidade tal que as empresas possam atender a uma ampla relação de
necessidades dos clientes sem incremento de custos;
• promover uma plataforma tecnológica para permitir que os outros sistemas de
negócio sejam produzidos.
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 Sistemas de
Informação
Os motivos que, em geral, levam administradores a investir
em TI, segundo ZUBOFF(1994).
• maior rapidez nas operações;
• redução de custos;
• aumento da continuidade (integração funcional, automação
intensificada e resposta rápida);
• melhora do controle (precisão, acuidade, previsibilidade,
consistência, certeza);
• maior compreensibilidade (visibilidade, análise, síntese) das funções
produtivas.

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 Sistemas de
Informação
Porém, nem sempre esta é a situação encontrada.

Cinco problemas apontados por executivos:

• os investimentos em TI (Tecnologia da Informação) não são
relacionados com a estratégia de negócios;
• o retorno financeiro dos investimentos em TI é inadequado;
• a tecnologia é empregada cegamente, sem objetivos definidos;
• as relações entre os usuários e especialistas de soluções de TI não é
boa;
• os projetistas de sistemas não consideram as preferências e os
hábitos de trabalho dos usuários.

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 Tecnologia da
Informação

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 SOFTWARES PARA
NOMES
LOGÍSTICA
DESCRIÇÃO RESUMIDA UTILIZAÇÃO
Supply Chain Para gerar modelos de cadeia de
design abastecimentos com investimentos Estratégico
otimizados em fábricas e centros de
distribuição, fluxo de materiais, níveis de
serviço ao cliente, tempos de
atendimento, etc.
ERP / ERP II
Enterprise Para projetar demandas e gerar Estratégico
Resources programação de compras e produção para
Planning fábricas, atacadistas e varejistas, planos de
abastecimento e redes de distribuição Tático
(DRP), avaliar capacidades de centros de
trabalho, controlar stocks, receber e Operacional
processar pedidos e fazer os demais
controles administrativos, contábeis,
financeiros e tributários de uma empresa.

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 SOFTWARES PARA
NOMES
LOGÍSTICA
DESCRIÇÃO RESUMIDA UTILIZAÇÃO
TMS Sistema para administrar relacionamentos
Transportation com transportadoras, fretes, controles de Tático
Management roteiros de entrega, controle de
System desempenho de veículos e motoristas, fazer
rastreamento de mercadorias e veículos, Operacional
otimizando recursos de transportes.

WMS Sistema para administrar os fluxos físicos

Warehouse de recebimento, armazenagem, separação
Management e expedição de mercadorias, definindo suas
Operacional
System localizações dentro dos depósitos e
possibilitando a automação de suas
operações através de tecnologias de código
de barras, rádio freqüência, separação
automática de pedidos, etc.

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 SOFTWARES PARA
NOMES
LOGÍSTICA
DESCRIÇÃO RESUMIDA UTILIZAÇÃO
MES Sistemas de Gestão da produção
Manufacturing
Execution
Systems
Operacional
Design Sistemas orientados para ajuda ao
Development desenvolvimento de produtos e processos, Operacional
Systems permitindo inclusive a troca de desenhos
entre equipes de projeto de clientes e
fornecedores.

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 SOFTWARES PARA
LOGÍSTICA
NOMES DESCRIÇÃO RESUMIDA UTILIZAÇÃO
E-commerce e Sistemas para permitir compras e leilões
E-procurement entre estas e seus consumidores e Operacional
fornecedores via web
VMI Sistemas para comunicar aos fornecedores
Vendor os níveis de stock ou de demanda de
Managed mercadorias, baseados em dispositivos de
Inventory leitura de níveis de stock, de fluxos de
consumo ou de transações de venda. Tais Operacional
Systems
sistemas hoje já possuem comunicações
eletrônicas diretamente com sites
especializados ou com os próprios sites dos
fornecedores.

Category Sistemas para a elaboração de planogramas

Management de lojas que ajudam a definir quais itens e
Systems de quais fornecedores uma loja deverá
Tático
comercializar, baseados em níveis de renda
dos clientes, expectativas de margem bruta
de cada categoria e vendas por m2 de loja
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 SOFTWARES PARA
NOMES LOGÍSTICADESCRIÇÃO RESUMIDA UTILIZAÇÃO
SCM Tais sistemas, incorporam funcionalidades de Estratégico
Supply Chain CPFR – collaborative planning forecasting, and
Management replenishment, para sincronizar da melhor Tático
Systems forma possível as demandas à cadeia de
abastecimentos.
Operacional

Coletores de Dispositivos de leitura de dados automáticos

dados seja através de tecnologia de código de barras
HARDWARE ou de rádio freqüência, para leitura de smart
Operacional
labels. Facilitam operações de contagens de
mercadorias e controle de rastreabilidade.

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 SOFTWARES PARA
NOMES LOGÍSTICA
DESCRIÇÃO RESUMIDA UTILIZAÇÃO
Smart Labels Etiquetas para serem colocadas em mercadorias,
Etiquetas permitindo armazenar diversas informações como
Inteligentes lote de produção, código de identificação, preço, Operacional
etc. A grande vantagem é a possibilidade de
RDFI
serem lidas à distancia através de rádio
freqüência. Esta tecnologia está sendo encarada
como substitutiva, no futuro, das diversas técnicas
hoje existentes de código de barras.

GPS Dispositivos que identificam posição de qualquer

Geo- veículo/pessoa através do uso dos conceitos de
positioning latitude e longitude geográfica, em conjunto com
Operacional
Systems mapas digitalizados. São aplicados para controle
de desempenho e segurança de transporte.

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 SOFTWARES PARA
NOMES LOGÍSTICA
DESCRIÇÃO RESUMIDA UTILIZAÇÃO
CRM Tais sistemas objetivam capturar informações dos
Customer clientes / consumidores, identificando seus perfis
Relationship de compra de maneira a possibilitar maior Tático
Management acurácia nas previsões de demanda, na definição
Systems dos sortimentos de produtos. Proporcionam ainda
o controle de atividades promocionais e seus Operacional
impactos na demanda assim como controle de
atividades de garantia de produtos.

SRM Sistema de Gestão com fornecedores,

Supplier elaborando contrados, planeamento
Relationship orçamentário, Gestão de negociações,
Operacional
Management controle dos recebimentos das compras,
aprovação e geração de pagamentos, etc.

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 SRM CRM
Supplier Customer
Relationship ERP Relationship
Management Enterprise Management
Resource Planning

E-procurement E-commerce
Produz

Compras
MES Vendas
Fornecedor Manufacturing Execution System Cliente

CoPmrodpuzany
WMS / TMS
SCM
Supply Chain Management
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 WMS
(Warehouse Management Systems)
Sistemas de Gestão de Armazém

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 Introdução ao
É um
WMS
sistema de gestão por softwareque melhora as
operações do armazém através do eficiente Gestão de
informações e conclusão de tarefas, com um alto nível de
controle e acuracidade do inventário.
Permite administrar e rastrear todos os processos de
movimentação de mercadorias; Recebimento,
Armazenagem, Separação, Expedição minimizando gargalos
e gerenciando a alocação de recursos humanos,
equipamentos mecânicos e Endereços.

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 Introdução ao
WMS
 Encontra-se implantado em grandes empresas
industriais, atacadistas, varejistas e operadores
logísticos.
 Todos os produtos, funcionários, equipamentos e
endereços do Centro de Distribuição são identificados
através da utilização do Código de Barras e da
transmissão de dados por sistema de Rádio Freqüência.
 Tais tecnologias permitem a atualização das
informações de forma on line e em real time.

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 Etapas do
Processo
O sistema WMS é utilizado em todo os processos do
Armazém. São eles:
 Recebimento
 Armazenamento
 Expedição

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 Etapas do
Processo
Recebimento
 O WMS realiza as seguintes tarefas:
Agenda recebimento de caminhões por dia, hora e porta;
 Prioriza desembarque;
Captura notas fiscais dos fornecedores, através de interface
com sistemas corporativos;
 Controla a qualidade dos produtos sendo
recebidos, incluindo as mais amplas alternativas de
controle;
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 Etapas do
Processo
Recebimento
 O WMS realiza as seguintes tarefas:
 Para indústrias inclui interfaces com ordens de
fabricação;
Controla o recebimento de devoluções de clientes;
Checa fisicamente todos os itens recebidos;
Emite etiquetas de códigos de barras para pallets,
volumes ou peças.
Recebe mercadorias na modalidade cross-docking;
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 Etapas do
Processo
Armazenamento
 O WMS realiza as seguintes tarefas:
 Define os endereços dos produtos a serem
armazenados, utilizando parâmetros, tais como: zona,
rotatividade ou família de produtos;
 A definição de endereços é feita utilizando regras
alternativas, tais como: FIFO, peso, e picking, pallets
aéreos incompletos, etc.;
 Controla diferentes estruturas de armazenagem
como: porta pallets, prateleiras, blocos, drive-in, entre
outros;
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 Etapas do
Processo
Armazenamento

 O WMS realiza as seguintes tarefas:

Contempla a definição de diversas alternativas de pallet
para o mesmo produto;
Controla automaticamente o abastecimento da áreas
de picking.

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 Ferramentas do
Processo
Endereçamento na Armazenagem
Galpão Rua Coluna

Nível
Armazém

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 Etapas do
Processo
Expedição
 O WMS realiza as seguintes tarefas:
Controla a expedição de pallets, volumes ou caixas;
Emite uma lista de conteúdo de pallets, volumes ou
caixas;
Gera interfaces com os sistemas corporativas;
Emite Notas Fiscais (opcional);
 G erencia o cancelamento de pedidos e o retorno de
mercadorias para o stock.
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 Etapas do
Processo
O sistema WMS utiliza ferramentas que vão auxiliar
em todo o processo de Gestão. São eles:
 Código de Barras
 Coletores
 Esteiras Rolantes
 Empilhadeiras

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 Ferramentas do
Código Processo
de Barras
 Representa um código alfa numérico que é impresso para
comunicação de dados.
Vantagens:
 Aquisição de dados de forma segura, sem a
digitação de dados;
Comunicação em tempo real;
Disponibiliza dados tanto para o cliente como para o
operador;
Aumenta a produtividade
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 Ferramentas do
Código Processo
de Barras
 Desvantagens:
Custo considerável de equipamentos (impressoras
e stock próprio)
Monitoramento para verificar a qualidade de leitura e
impressão dos códigos de barra
Cuidado extra com produtos susceptíveis a danos,
ocasionando erros de leitura

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Ferramentas do
Processo
Código de Barras

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 Ferramentas do
Processo
Coletores
 São utilizados para leitura dos códigos de barra;
 Utilizado na entrada de novas remessas;
 Utilizado na contagem de mercadorias;
 Utilizado no cadastramento de um produto;
 Informa quantidade a ser separada;
 Informa o local aonde está endereçado o produto;
 Informa o destino do produto.

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Ferramentas do
Processo
Coletores

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 Ferramentas do Processo
Esteiras Rolantes

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Outros Benefícios do
WMS
 Este sistema de Gestão apresenta outros
benefícios como:
 Picking
 Automação da Administração
 Controle de stocks / Inventários

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Outros Benefícios do
WMS
Picking

 Captura os pedidos de clientes através de

interfaces com sistemas comerciais e roteirizadores;
Mantém diversas regras alternativas de separação,
por pedido ou consolidada por onda, rota, clientes;
 Otimiza a separação criando um circuito lógico;

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Outros Benefícios do
WMS
Picking
 Gerencia ativamente as tarefas de separação
pendentes;
Emite etiquetas de identificação para os pallets,
volumes ou caixas;
Integra-se com diferentes tipos de equipamentos
como esteiras, balanças, sensores e equipamentos
automáticos de movimentação.

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Outros Benefícios do
WMS Automação da Administração
Segurança parametrizada por usuário;
Gerencia, através de telas e relatórios, o estágio
dos diferentes processos em execução;
Mantém uma rastreabilidade total de todas as
operações realizadas;
 Administra ativamente a carga de trabalho;
 Mantém estatísticas de produtividade por
processo e funcionário;

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Outros Benefícios do
WMS
Automação da Administração
 Permite o tratamento de exceções;
 Disponibiliza informações necessárias para
tomada de decisões;
 Alternativas de recebimento, armazenamento,
separação e expedição, parametrizadas por tipo de
produto;
 Analisa a ocupação dinâmica e estática do
depósito.
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Outros Benefícios do
WMS
Controle de stock / Inventário
Controla o stock através de consultas como:
endereços livres ou ocupados, quebras e sobras de
produtos com shelf-life a vencer ou vencido, FIFO,
entre outros;
Analisa a fragmentação de espaços no Centro de
Distribuição;
Controla, através de parâmetros, a realização de
inventários cíclicos ou gerais;

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Outros Benefícios do
WMS
Controle de stock / Inventário

Controla os endereços a serem inventariados;

Gerencia a distribuição das tarefas de inventário;
Aponta divergências do stock físico com o
stock contábil.

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 Ganhos Obtidos c/
o WMS (Estudo de
 100% dos itens estão endereçados e facilmente localizados -
Casomemorizar
não é mais necessário M&B) onde está o produto dentro
do CD.
 Hoje, existe uma linha de separação lógica e paletizada
(aumento da produtividade).
 O índice de avaria diminuiu em 86%.
 Dobrou a capacidade de expedição. Antes da implantação,
expedia-se 12 cargas/dia, hoje, expede-se até 25 cargas/dia, e
com o mesmo número de funcionários no CD.
 O tempo de carregamento diminuiu em média 50%, embora
não seja feito paletizado devido ao tamanho dos paletes. Neste
caso, também não houve acréscimo no número de
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funcionários. Prof. Mario Silvestri Filho
 TMS
Sistema de Gestão de
Transporte

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 Sistema de Gestão de
Transporte TMS

•Gestão da expedição das Cargas;

•planeamento e programação dos Fretes;
•Ocorrência no Transporte;
•Comunicação com Parceiros
•Controle formal das negociações com as
transportadoras

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 Sistema de Gestão de
Transporte TMS

• Gestão da expedição de Cargas;

Rastreabilidade das informações e a emissão

do romaneio de carga com as notas fiscais que
serão expedidas, com opções de consulta para
facilitar a montagem dos embarques.

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 Sistema de Gestão de
Transporte TMS

•planeamento e programação dos Fretes

Controle e monitoramento dos fretes contratados pela

empresa embarcadora, auxiliando nas operações
decorrentes do frete previsto e realizado de matérias-
primas, componentes, bens, materiais, embalagens e
produtos acabados. Conferência automática, apontando
as divergências entre o valor negociado e o valor
cobrado pelo parceiro de transporte.
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 Sistema de Gestão de
Transporte TMS

•Ocorrência no Transporte

Registro, controle e monitoramento das ocorrências

(roubo, avarias, reentrega, devolução, e outras
conforme necessidade), durante o trajeto da carga,
auxiliando nas operações decorrentes e na escolha das
próximas ações, como o pagamento de diárias.

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 Sistema de Gestão de
Transporte TMS

•Comunicação com Parceiros

Troca eletrônica de dados entre o embarcador e seus

parceiros de transporte, de forma a agilizar os
processos operacionais e reduzir os erros causados
pela entrada incorreta de informações.

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 Sistema de Gestão de
Transporte TMS

•Controle formal das negociações com as

transportadoras

Controle das negociações entre a empresa

embarcadora e os terceiros, (também chamados de
carreteiros e agregados) contratados para realizar o
transporte, bem como gerenciar os contratos emitidos
para pagamento.

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 CRM
(Customer Relationship Management)
Gestão do Relacionamento com Cliente

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 CRM

Os sistemas de CRM constituem uma

nova forma de conceber e gerir os
sistemas de relacionamento com o
cliente, articulando e conciliando novas
tecnologias da computação, com uma
análise aprofundada da sua empresa e
dos seus clientes.

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 Áreas de atuação
dos CRMs
• Aplicações de Automação de Vendas
• Aplicações de Automação de Marketing
• Serviços de Atendimento ao Cliente

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 Objetivos do
• CRM
Gerenciar o relacionamento com cliente
• Atrair e desenvolver clientes fiéis e rentáveis
• Criar histórico de relacionamento
• Visão unificada do cliente em qualquer área
de contato com a empresa
• Personalização da mensagem
• Capacidade de diferenciação pelo valor agregado
ao cliente
• Capacidade em transformar qualquer contato com
o cliente em uma
oportunidade de venda
• Estabelecer novas formas de comunicação
• Compilar e processar dados sobre o mercado
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 SRM
(Supplier Relationship Management)
Gestão do relacionamento com
Fornecedores

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 Objetivos
• Racionalização e otimização da base de fornecedores
SRM
• Melhor acesso e informação sobre a performance de fornecedores
• Menor tempo no ciclo de compras e redução de custos operacionais
• Execução mais rápida do processo de compras através de rotina de
aprovação online
• Gestão automatizado de documentos técnicos e jurídicos
• Capacidade de centralização ou descentralização dos processos de compras
• Equalização de propostas e cotações recebidas
• Redução de custos em compras
• Controle orçamentário sobre o processo de compras e Gestão de
contratos
• Melhor controle sobre a execução de contratos
• Capacidade de medir serviços on-line
• Geração de pagamentos para serviços entregues de acordo com parâmetros
previamente medidos (Controle de pagamentos baseado em contrato)

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 Áreas de atuação
dos SRMs

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 ERP
(Enterprise Resources Planning)
Sistemas Integrados de
Gestão Empresarial

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 Sistemas
ERP
ERP é a sigla de Enterprise Resourse
Planning (planeamento dos Recursos
Empresariais). Trata-se de uma técnica de
gestão empresarial pela qual todas as
informações de todas as áreas da empresa
são verificadas, reunidas, processadas para
serem disponibilizadas de forma eficiente
para a tomada de decisões.

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 Sistemas
ERP
• De MRP a MRP II a ERP
• Estado da arte dos sistemas ERP
• Uma só grande base de dados corporativa
• O futuro: módulos plug in?

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 ERP - Evolução
´60 histórica
Bill of materials
BOM
automatizada
Evolução dos computadores

MRP
MRP - Material
´70 Requirements Planning BOM

MRPII
MRP
MRPII - Manufacturing
´80 Resource Planning BOM

ERP
MRPII
ERP - Enterprise MRP
´90 Resource Planning BOM

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 Características
dos ERP
• São pacotes comerciais de software.
• Incorporam modelos – padrão de processos de negócio.
• São integrados.
• Utilizam uma base de dados comum a todos os módulos.
• Têm uma grande abrangência funcional.
• Requerem procedimentos de ajuste.

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 Vantag
• ens
SGBD comum;
• Evita redundância da informação;
• Economiza tempo: melhora a análise e o controlo
das decisões organizacionais;
• Adaptação e reestruturação dos processos de
negócio;
• Desenho estruturado e modular;
• Suporte;
• Possibilidade de upgrades;
• e-commerce, e-business;

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 Desvantag
• ens (tempo e investimento);
Dispendioso
• Conformidade dos módulos;
• Alguma dependência do fornecedor;
• Demasiadas funcionalidades => maior dificuldade de
adaptação;
• Integração com outros aplicativos (Gartner Group);
• Extrema complexidade dos pacotes => inviabiliza
grandes alterações;
• Capacidade pode ser limitada...

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 Arquitectura de um
sistema ERP

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 ERP – Exemplos de
Módulos ERP

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 Exemplos de
Módulos ERP

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 Exemplos de
Módulos ERP
SAP R/3

• Os módulos mais utilizados são: Controlo e Finanças (FICO), Recursos Humanos

(HR), Gestão de materiais (MM), Distribuição e vendas (SD) e Planeamento da
Produção (PP)

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 “ERPs” Sistema
•
Modular
Módulos relacionados a Operações e Supply Chain
Management
• Módulos relacionados à gestão
financeira/contábil/fiscal
• Módulos relacionados à gestão de recursos humanos

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 Módulo supply chain
•
management
• previsões/análise de vendas listas de
• materiais
programação-mestre de produção/capacidade aproximada planeamento d
•
materiais
• planeamento detalhado de capacidade compras
• controle de fabricação controle de
• stock
•

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 Módulo supply chain
management
• engenharia
• distribuição física
• Gestão de transporte Gestão
• de projetos apoio à
• produção repetitiva
• apoio à gestão de produção em processos
• apoio à programação com capacidade finita de produção
discreta
• configuração de produtos

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 Módulo
financeiro/contábil/fiscal
contabilidade
• geral custos • gestão de ativos
contas
• a pagar contas a receber
• gestão de pedidos
faturamento
• recebimento fiscal
• definição e gestão dos
contabilidade
• fiscal gestão deprocessos de negócio
caixa
•
•
•
•

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 Módulo recursos
humanos
• Pessoal

• Folha de pagamentos

• RH

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 Sintoma da falta de
ENTRADA
integração entre SINTOMAS DA FALTA DE INTEGRAÇÃO ENTRE AS ÁREAS
PROCESSO SAÍDA

áreas
RECEBIMENTO MOVIMENTAÇÃO stocagem SEPARAÇÃO EMBALAGEM CONSOLIDAÇÃO EXPEDIÇÃO
SINTOMAS DO PROBLEMA
Operador de
Produto não Material de embalagem
Veículos aguardando na empilhadeira não sabe Materiais estocados nos Área de consolidação
está disponível / etiquetagem não está
doca para descarregar para onde levar os corredores lotada Atrasos na expedição
para separação disponível
materiais

Atrasos na impressão do
Funcionários não foram Corredores são
Área de recebimento Oslocais não estão Produtos mal embalados conhecimento de Veículos aguardando
alocados para efetuar a pecorridos mais de uma
lotada de materiais acessíveis pelo corredor / etiquetados embarque e notas fiscais para serem carregados
descarga vez em cada separação

Reclamações
Falta de equipamentos dos
clientes

Desconhecimento dos
produtos que serão
recebidos

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