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CASO: Brunswick Distribution, Inc

GRUPO : 3
PROFESOR: Ing. LEONIDAS BENITO ZARATE OTAROLA

INTEGRANTES:

- Bautista García, Jesús


- Ortiz Ferrel, Rodrigo Leonardo
- Quispe Garcia, Antony
- Rosales Villanueva, Carol
- Rosales Chujandama, Raul
Augusto
- Valiente Carrera, Juan
2018- I
1) ANTECEDENTES
 James Brunswick era director de logística de una compañía grande de transporte de
carga, que tenía su sede en Chicago y operaba en siete estados del Medio Oeste de
Estados Unidos.
 Luego de trabajar 5 años en la compañía de transporte de carga, renunció para iniciar
su propio negocio de distribución en su ciudad natal, usando sus finanzas personales y
una pequeña línea de crédito que le otorgó el banco local.
 Con la ayuda de dos de sus amigos de universidad, Lew Jackson y Frank Pulaski, fundó
Brunswick Distribution, Inc., como una compañía de distribución pequeña, pero rentable.
 BDI se fundó como un simple distribuidor de productos de fabricantes locales, que
revendía a clientes pequeños dentro y en las cercanías de la ciudad de Moline, Illinois.
 A medida que la empresa creció, BDI se trasladó del cobertizo a un local más grande en
las afueras de la ciudad. La compañía se mudó a una instalación alquilada de 10,000
pies cuadrados.
 En 1997, BDI empezó a distribuir aparatos electrodomésticos de lujo.
 Para complementar sus productos de margen bajo, BDI celebró un contrato con
KitchenHelper Corp., un fabricante de aparatos de cocina caros, situado a unos 56 km
de Moline, para distribuir los aparatos de KitchenHelper entre clientes de la región.
1) ANTECEDENTES
 En 2007, Brunswick cubría un área con un radio de 322 km alrededor de la instalación principal de la
compañía, BDI compró la instalación alquilada y construyó ampliaciones para aumentar su capacidad a
30,000 pies cuadrados.
 La desaparición de varios de sus competidores dio como resultado la adquisición de nuevos clientes
detallistas y algunas líneas nuevas de productos.
 Tradicionalmente, los pedidos en la cadena detallista-distribuidor-fabricante se hacían por fax o por
teléfono.
 Frank Pulaski, vicepresidente de operaciones, dice que desde que Associated Business Distribution
Corporation dejó de operar hace 4 años, BDI ha recibido innumerables llamadas telefónicas y mensajes de
correo electrónico de posibles clientes de la región del Medio Oeste que buscan una alternativa a los
servicios que les proporcionaba ABD.
 Mercado
 La competencia directa de otros distribuidores aumentó en los últimos cinco años. Como resultado, los
distribuidores más exitosos adoptaron una estrategia de valor agregado para seguir siendo competitivos.
 Operaciones
 La rotación del inventario también presentó problemas en los últimos cinco años. Sin embargo, en los
últimos dos, se registró una baja significativa en la rotación. No parece probable que esta tendencia
continúe
2) ANÁLISIS DEL CASO
Información sobre Brunswick Distribution,Inc.
1. Mercado
Los comerciantes detallistas quieren tener entregas confiables para respaldar las
promociones de venta y los compromisos adquiridos con los clientes.
Los comerciantes detallistas quieren libertad para realizar promociones de venta en
cualquier momento, según lo impongan las condiciones de la competencia y dando aviso
con muy poca anticipación a los distribuidores.
También quieren la oportunidad de elegir entre una amplia variedad de aparatos
electrodomésticos.
Muchos pedidos se ganan con base en el precio y se pierden por problemas en la entrega.
2. Operaciones
Los pedidos de los detallistas llegan a medida que sus clientes se aproximan al fin de las
obras de construcción o renovación.
A pesar de que la información histórica proporcionó un buen parámetro de referencia para
las ventas futuras, el mercado cambiante redujo la fiabilidad de la información, éstos
afectan los pedidos de BDI.
En ocasiones, se imponen multas cuando BDI cambia un pedido después de haberlo
colocado con el fabricante.
2) ANÁLISIS DEL CASO

3. Aspectos estratégicos
BDI necesitaría estructurarse apropiadamente para hacer frente a
la recesión y la realidad del mercado actual, para ello debía
evaluar diversas alternativas:
 Incluir la expansión de los sistemas actuales y, si es necesario,
desarrollar nuevos sistemas para interactuar con proveedores,
clientes y recursos de transporte comercial para adquirir visibilidad
total de los activos.
 Antes de invertir, evaluar todas las necesidades de nuevo capital, y
la contribución esperada a los resultados de la compañía y su
participación de mercado, que cualquiera de las opciones pudiera
ofrecer.
2) ANÁLISIS DEL CASO
Inversión en nueva infraestructura
 Según Frank Pulaski, vicepresidente de operaciones:
 Hay consultas de posibles clientes que buscan una alternativa a los servicios que les proporcionaba ABD no sólo
llegan de los ex clientes de ABD, sino también de posibles clientes que no han tenido trato ni con ABD ni con BDI
en el pasado.
 BDI no puede atender este mercado con su actual almacén, los clientes no quieren esperar entregas que
tardan mucho. Actualmente BDI atiende a algunos clientes de Medio Oeste; sin embargo, no cree que pueda
conservarlos mucho tiempo.
 Propone construir un nuevo almacén para complementar sus recursos, que de por sí están estirando al máximo.
 Los detiene una infraestructura insuficiente, pequeña . Sólo cuentan con el almacén de Moline.
 La adición de nuevas instalaciones brindaría a BDI, la oportunidad de tener mayor penetración en mercados
industriales clave en la región alta del Medio Oeste, donde BDI ha tenido presencia limitada.
 BDI ha alcanzado su límite de crédito con su principal banco, pero no descarta la posibilidad de conseguir
financiamiento adicional en bancos grandes de Chicago, aunque esto sería caro.
 Esto costaría 2 millones de dólares por adquisición de inmuebles y 10 millones de dólares más para maquinaria y
equipo. Las instalaciones adicionales se depreciarían en 20 años. El préstamo a 20 años se pagaría con un solo
pago global al final del plazo del préstamo.
 Con infraestructura adicional, BDI podría aumentar sus ventas anuales en $4,426,000. Los tiempos de espera para
las entregas de los clientes de la región se reducirían de 5 a 2 días, lo cual sería muy competitivo.
 Debido a la mayor capacidad de almacenamiento, BDI también podría incrementar el número de marcas y
modelos de aparatos para atender mejor las necesidades de las tiendas detallistas que piden más variedad.
 Los costos totales de envío, que incluyen las entregas de los proveedores al almacén, así como entregas a
clientes, aumentarían en $955,000.
 Los costos de materiales (por inventarios adicionales) y los costos de mano de obra aumentarían en 6% cada
uno. Las cuentas por cobrar aumentarían en $1,500,000.
2) ANÁLISIS DEL CASO
Modernización del sistema de surtido de pedidos
 Según Lew Jackson, vicepresidente de Logísticas:
 Hay una oportunidad de capitalizar el vacío que dejaron los competidores que cerraron, si
utilizan un sistema de distribución rentable.
 No necesitan nuevas instalaciones; pueden seguir atendiendo a clientes del Medio Oeste, pero
sí un sistema de distribución eficiente. Mantienen una cantidad considerable de productos que
no se han movido por ese sistema de inventario ineficiente.
 Prioridad de trabajar diligentemente con el departamento de control de inventarios para
conservar lo que necesitan y deshacerse de lo que no. Para usar el espacio recuperado con la
eliminación de los artículos innecesarios para instalar equipo automatizado de almacenamiento
que será más eficiente.
 Todo lo que hacen y todo el dinero que gastan afecta a sus clientes, es necesario que sus
precios sigan siendo competitivos.
 Meta: Permitir a clientes gastar sus recursos en preparación y herramientas de su negocio, no en
logística. Esto no ayuda mucho con la variedad de productos o la rapidez en la entrega; pero
mejorará el desempeño en puntualidad en la entrega y dará mayor flexibilidad para responder
a cambios en los pedidos de los detallistas para apoyar sus programas de ventas.
 Opción de tener un centro integrado, compuesto por sistemas complejos de automatización,
equipo avanzado para manejo de materiales y tecnología informática desarrollada
especialmente, daría a BDI tanto la versatilidad como capacidad para ofrecer mejores
productos y servicios a los clientes.
2) ANÁLISIS DEL CASO
Modernización del sistema de surtido de pedidos
Hay 2 versiones del sistema, y cualquiera podría instalarse en las instalaciones de almacenamiento:
 SISTEMA “BÁSICO”: Apoyaría los pedidos en tiempo real, la planeación y programación de la logística
y el servicio después de la venta. Al recibir un pedido por medio del centro de atención telefónica
situado en oficinas de Moline, se enviaría a un centro de logística para su procesamiento. Al cliente se
le daría una fecha de entrega con base en la disponibilidad de los camiones.
Los pedidos se agruparían por destino para que los camiones pudieran cargarse con eficiencia para
maximizar su capacidad, se programaría para entrega y se informaría al cliente de la llegada
estimada. Mejoraría la fiabilidad de BDI con respecto a la entrega de los productos en la fecha
prometida. Costos de capital serían $4.7 millones.
 SISTEMA “COMPLETAMENTE INTEGRADO” tiene todo el sistema básico, más un sistema automático de
almacenamiento y recuperación de datos (AS/RS: automatic storage and retrieval system). El AS/RS
selecciona el pedido de un cliente y lo traslada a una plataforma para cargarlo en un camión que se
dirige al cliente. Costos de capital de este sistema ascenderían a $7 millones.
Independientemente del sistema elegido, los costos se depreciarían en 10 años. Los costos de operación,
que incluyen capacitación, serían de $0.5 millones cada año en cualquiera de los sistemas. Estos se
considerarían gastos fijos de Brunswick.
El sistema mejorado reportaría muy buenos ahorros en costos. El Sistema Básico produciría 10% de ahorro
en embarques y 10% de ahorro en gastos de mano de obra. El Sistema Completamente Integrado hasta
16% en cada uno de estos rubros. BDI podría financiar esta opción con un préstamo a 10 años a una tasa
2) ANÁLISIS DEL CASO
 El préstamo se pagaría con un pago global al final del plazo del préstamo.
 Estos ahorros se generarían por el manejo más eficiente de los pedidos de los
clientes en el centro de atención telefónica, una mejor planeación y programación
de los embarques y mejor comunicación con el almacén y los clientes, produciría
una reducción radical de los costos de embarque en la cadena de suministro.
 Otros ahorros por la reducción de costos de personal; se necesitarían menos
operarios, lo que reduciría los pasivos a corto plazo. BDI podría mantener su nivel
actual de servicio con cualquiera de estas dos opciones y, al mismo tiempo, llegar a
ser más eficiente.
 La decisión
J. Brunswick sopesó las dos opciones planteadas por Frank y Lew:
 La opción propuesta por Frank permitía a la empresa aumentar sus
ingresos porque ésta podría atender a más clientes; pero el desembolso
de capital era alto.
 La opción de Lew se centraba en atender con mayor eficiencia a los
clientes actuales de la empresa. El valor de esa opción era la reducción
radical de los costos; pero no era seguro que BDI pudiera conservar a los
clientes que tenía actualmente en la región alta del Medio Oeste.
3) PROBLEMA CENTRAL
4) ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

 Inversión en nueva infraestructura.


 Modernización del sistema de surtido de pedidos con
un sistema básico.
 Modernización del sistema de surtido de pedidos con
un sistema completamente integrado.
5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
Evaluación cualitativa: ALTERNATIVA A
 Tendrá mayor introducción en mercados industriales en la
región alta del Medio Oeste, donde no ha tenido mucha
presencia.
 El posible aumento sus ventas anuales en $4,426,000.
 Reducción de los tiempos de entrega a los clientes de la
región de 5 a solo 2 días.
 El incremento del número de marcas y modelos de
aparatos para atender mejor las necesidades de las
tiendas detallistas que piden más variedad.
5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
Desventajas
 La posibilidad para contar con los recursos financieros necesarios
para implementar esta alternativa.
 Las elevadas tasas de interés que se tendría que pagar si se
consigue el financiamiento por parte de un banco.
 Los costos totales de envío, que incluyen las entregas de los
proveedores al almacén, así como las entregas a los clientes,
aumentarían en $955,000.
 Los costos de materiales (por los inventarios adicionales) y los costos
de mano de obra aumentarían en 6% cada uno.
 Las cuentas por cobrar aumentarían en $1,500,000.
5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
ALTERNATIVA B
Ventajas
 La mejoraría de la fiabilidad de BDI con respecto a la entrega de los
productos en la fecha prometida.
 El sistema básico produciría 10% de ahorro en embarques y 10% de ahorro
en gastos de mano de obra.
 El manejo más eficiente de los pedidos de los clientes en el centro de
atención telefónica.
 Una mejor planeación y programación de los embarques y mejor
comunicación con el almacén y los clientes, lo que produciría una
reducción radical de los costos de embarque en la cadena de suministro.
5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
Desventajas
 Los costos de capital de este sistema serían de $4.7
millones.
 Los costos de capital de este sistema ascenderían a
$7 millones. Independientemente del sistema
elegido, estos costos se depreciarían a lo largo de
un periodo de 10 años.
 Los costos de operación, que incluyen la
capacitación, serían de $0.5 millones cada año.
5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
ALTERNATIVA C
Ventajas
 La mejoraría de la fiabilidad de BDI con respecto a la entrega de los
productos en la fecha prometida.
 El sistema básico produciría 16% de ahorro en embarques y 16% de
ahorro en gastos de mano de obra.
 Un sistema automático de almacenamiento y recuperación de datos.
 Selección del pedido de un cliente y el traslade a una plataforma
para ser cargado en un camión que se dirigirá al lugar donde se
localiza el cliente.
5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
Desventajas
 Los costos de capital de este sistema serían de $4.7
millones.
 Los costos de capital de este sistema ascenderían a $7
millones. Independientemente del sistema elegido, estos
costos se depreciarían a lo largo de un periodo de 10
años.
 Los costos de operación, que incluyen la capacitación,
serían de $0.5 millones cada año.
5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
EVALUACIÓN CUANTITATIVA: Matriz de Confrontación de
Factores
Los factores principales determinados para evaluar las
alternativas de solución son las siguientes:
 Calidad
 Tecnología
 Durabilidad
 Costo
5) EVALUACION DE
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
MATRIZ DE CONFRONTACIÓN DE
FACTORES
Tecnolog Durabilida Ponderació
Costo Calidad
ía d n
Costo 0 0 1 0,333

Tecnología 1 0 1 0,667

Calidad 1 1 0 0,667

Durabilidad 0 0 1 0,333
5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
Calculando resultados para cada alternativa:

Ponderaci Alternativa Alternativa Valoración de


Alternativa C
ón A B factores
Costo 0,333 2 4 3 1.-Pésimo
Tecnología 0,667 4 4 5 2.-Malo
3.-Regular
Calidad 0,667 4 4 4
4.-Bueno
Durabilidad 0,333 4 4 4 5.-Excelente

Alternativa A: 2*0.333 + 4*0.667 + 4*0.667 + 4*0.333 = 7.334


Alternativa B: 4*0.333 + 4*0.667 + 4*0.667 + 4*0.333 = 8.000
Alternativa C: 3*0.333 + 5*0.667 + 4*0.667 + 4*0.333 = 8.334
6) SELECCIÓN DE ALTERNATIVA
Luego de realizar la evaluación de
las tres alternativas, notamos que la
alternativa de modernizar el sistema
de surtido de pedidos con un Sistema
Completamente Integrado
(Alternativa “C”), es la que mejor
puntuación obtiene. Por lo tanto
“BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.”
debe elegir esta alternativa.
7) ESTRATEGIAS CORTO, MEDIANO Y LARGO
PLAZO
1.- ESTRATEGIA A CORTO PLAZO PARA “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.”
 Revisar el registro de inventarios de su almacén, diariamente, de tal
forma que la empresa pueda identificar aquellos artículos que se
están estancando y aquellos que están por agotarse.
 Mantener en su almacén un rango de inventarios para cada uno de
los artículos. Con el fin de realizar los pedidos cuando se tiene
artículos por debajo del mínimo y limitar las cantidades con un
máximo.
 Almacenar los embarques de entrada (proveedores) de tal forma
que se ahorre tiempo en el momento que se tenga que preparar los
embarques de salida (clientes).
 Emplear el método matemático de la Ruta más Corta, en la ciudad
de Moline (ILLINOIS), para poder asignar los recorridos menos costosos
al momento de realizar la entrega de los pedidos.
2.- ESTRATEGIA A MEDIANO PLAZO PARA “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.”
 Acordar periodos de pago más cortos, con los clientes, a cambio de
atender sus pedidos atípicos como en el caso de las promociones o la
variedad de artículos.
Objetivo:
 Reducir los periodos de pago en un 40%, de un promedio de 55 días a uno
de 33 días.
 Mejorar nuestra disponibilidad de efectivo (liquidez), mensual, en un 20%.
 Reducir la deuda financiera en un 45%.

 Acordar periodos de pago mayores, con los fabricantes, a cambio de


comprarles otras variedades de artículos.
Objetivo:
 Aumentar los periodos de pago en 5 días, de un promedio de 38 a uno de
43 días.
3.- ESTRATEGIA A LARGO PLAZO PARA “BRUNSWICK DISTRIBUTION,
INC.”
 Implementar un sistema donde “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.”
pueda manejar información sobre los inventarios actualizados de
cada uno de sus clientes.
Objetivo:
 Que “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” maneje proyecciones de
compra de artículos más confiables, en tiempos de 60 a 120 días.
 Que “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” llegue a conocer mejor las
necesidades de sus clientes.
 Que “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” mantenga niveles de
inventario adecuados, que le permitan abastecer mejor a sus
clientes y al mismo tiempo reducir sus costos.
Inversión el nueva Modernizar el Modernizar el

8) PREGUNTAS infraestructura
(almacén)
sistema de
pedidos con un
sistema de
pedidos con un
Sistema Básico Sistema
Completamente
1.- ¿Cómo afectará cada Integrado
opción las razones o Las ventas anuales se o Ahorro del 10% del o Ahorro del 16% del
financieras y el valor neto de incrementarán en costo de costo de
$4,426,000. embarques. embarques.
la empresa, los cuales son o Los costos totales de o Ahorro del 10% en o Ahorro del 16% en
observados con mucha envío aumentaran en gastos de mano de gastos de mano de
atención por los $955,000. obra. obra.
o Los costos de o Se tendrían costos o Se tendrían costos
inversionistas? materiales y de mano de operación de de operación de
de obra aumentarán en 0.5 millones de 0.5 millones de
6%. dólares. dólares.
o Los pasivos o Los pasivos se o Los pasivos se
aumentarían debido al incrementarían en incrementarían en
pago de intereses 0.47 millones de 0.7 millones de
sobre el nuevo dólares (10% del dólares (10% del
préstamo. préstamo) durante préstamo) durante
 se comprarían 10 años. 10 años.
inmuebles por 2  El capital de la  El capital de la
millones de dólares. empresa empresa
 Se compraría aumentaría en 4.7 aumentaría en 7
maquinaria y equipo millones de dólares, millones de dólares,
por valor de 10 millones por el sistema. por el sistema.
de dólares.
2.- ¿Cuál sería mejor para la compañía?
 La mejor opción para la empresa es la de invertir en la
modernización del sistema de pedidos con un Sistema
Completamente Integrado. Ya esta opción no solo le va a
permitir a la empresa poder cubrir mejor los requerimientos de
sus clientes en Moline (ILLINOIS) y en el Medio Oeste; sino que
también le permitirá tener ahorros considerables en los costos,
con lo cual adquirirá una ventaja competitiva.
9) CONCLUSIONES:
 Actualmente Bill’s Hardware “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” no
puede aprovechar el mercado que están dejando las
distribuidoras que desaparecen, ni hacerles frente a las nuevas
necesidades en variedad de productos y entregas confiables que
llegan por parte de los clientes.

 El sistema logístico, actual, de “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” no


le permite satisfacer a plenitud con los requerimientos de los
clientes que se encuentran en la región alta del Medio Oeste.

 En base a la evaluación de las alternativas de solución se concluye


que “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” debe tomar la decisión
modernizar su sistema de surtido de pedidos con un Sistema
Completamente Integrado. Ya que no solo le permitirá satisfacer
mejor las necesidades de sus clientes, sino que tendrá la posibilidad
RECOMENDACIONES

 Según lo evaluado en el ítem 5) y 6) recomendamos modernizar el sistema


de surtido de pedidos con un Sistema Completamente Integrado.

 Además de que deben revisar el registro de inventarios de su almacén,


diariamente, para que se pueda identificar aquellos artículos que se están
estancando y aquellos que están por agotarse.

 Recomendamos también emplear el método matemático de la Ruta más


Corta, en la ciudad de Moline (ILLINOIS), para poder asignar los recorridos
menos costosos al realizar la entrega de los pedidos