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Les achats
et l’entreprise
Projet réalisé par :
Skander El Kateb
Melek Rhibi
Achref Jlassi
Cyrine Gabsi
Afef kastalli
Plan :
2

Les achats et la Les processus

La Politique
Supply Chain d’achat
d’achat

Les achats et la Les classifications des

création de valeur achats
 Introduction
3

Les entreprises ne peuvent pas tout

produire.
Elles doivent donc se procurer des
biens et services nécessaires à la c’est pourquoi on va s’intéresser
production. Or la façon de se d’un peu plus près a la fonction
procurer ces biens ou services joue Achats.
un rôle déterminant dans la
compétitivité , la rentabilité et la
pérennité de la firme
I. La politique d’achat
Théoriquement :
5

Le rôle de la fonction achat : Les objectifs de la fonction achat

Procurer aux services de production, •Choisir les fournisseurs fiables

commerciaux et/ou généraux le •l’obtention des meilleures
produit adapté à leurs besoins En conditions de vente
quantité et dans la qualité définie
•Créer la valeur pour les clients et
dans le cahier des charges Aux
les actionnaires
meilleures conditions de prix
possible
 6

les moyens et les ressources de

les principes directeurs de
la fonction achats de l’organisme
l’organisation et du
et les processus internes et
fonctionnement des achats
externes

La formalisation
d'une politique
achats consiste à
définir :
les objectifs associés selon un ou
les principaux leviers d’achats et
trois horizons d’échéance (court –
moyens d’action à mettre en
moyen – long terme) et le plan
œuvre pour la conduite des
d’action de la politique d’achat de
achats
l’organisme
 7

▫ L’évolution de la
fonction achat dans
l’entreprise
 8

 À la fin du siècle précédent : les achats sont englobés

dans la fonction commerciale (savoir acheter et vendre
 Actuellement : occupe une place de plus en plus
centrale dans les préoccupations des dirigeants de
firmes(surtout de PME)
 La fonction achat devenue peu à peu très stratégique
 Orientation vers la veille et l’intégration des
fournisseurs
 Les acheteurs doivent avoir des compétences très
diversifiées
 9

Les compétences d’un acheteur

► Connaissance sur le fonctionnement des

Compétences de achats : structures, procédures, documents.

base de l’acheteur : ► La maîtrise des coûts : structure des coûts,

coûts complets, vision à moyen et long termes.

► Connaissance des outils de gestion des achats et des stocks : analyse

ABC, tableaux de bord de mesure de la performance achats, audit des
fournisseurs…

Les compétences d’un acheteur
Compétences de
négociation :
► Capacité à représenter et à
défendre les intérêts de
l’entreprise auprès des
fournisseurs.
10
► Compétences en communication : établir une
relation durable de confiance, voire de
partenariat.
► Sens de l’argumentation commerciale :
définir des priorités, faire des compromis, faire
des propositions réalistes.
►Capacité à gérer un panel de fournisseurs :
sélection, homologation, audit, renouvellement,
coaching.
 11

Compétences de « haut niveau » :

► Compétences stratégiques : avoir une vision de la stratégie globale de l’entreprise

pour aligner la stratégie achats.
► Gestion de projets complexes et sur une longue durée avec une multitude
d’acteurs.
 12

Les relations entre les achats et les autres fonctions

de l’entreprise :

La fonction achat

Entretient d’autres
C’est une fonction support a relations, avec les autre
toutes les autres fonctions fonctions que la simple
satisfaction de leurs besoins
 13
La relation entre la fonction achat et la
fonction finance :
La fonction achat a une influence très forte sur
la structure des coûts: particulièrement surveillée »

Elle doit prendre une certaine autonomie et

savoir imposer certains projets parfois coûteux
et peu rentables à court terme

Pour assurer la pérennité de

l’entreprise et créer des avantages
concurrentiels à moyen ou long terme
 14

les Types des relations

Consensus Conflit

les produits à faible valeur ajoutée:

les mêmes objectifs de
rationalisation des coûts.
la stratégie achat peut dans
les produits à forte valeur :les certains cas aller à l’encontre de
achats développent parfois des l’amélioration des marges.
stratégies spécifiques
(qui plient sous les exigences du
secteur financier)
 L’évolution
15

Améliorer l’image des produits finis

(des labels, des normes, des
Obtenir un niveau de garanties, des produits d’origine
qualité plus élevé des française ou européenne)
composants

Obtenir des délais plus Intégration des fournisseurs

courts et réduire le « Time (obtenir plus de flexibilité, des
to Market » pour le client exclusivités sur leurs innovations et
final. d’autres privilèges par rapport à
leurs autres clients)
 16

Les exigences de la fonction production

Exigence 1 Exigence 2 Exigence 3

La certification sur une norme ISO

la qualité du des fournisseurs
est souvent recherché
produit ou du dont les systèmes
elle démontre la capacité de
service acheté de management et
l'entreprise à répondre aux besoins
le cahier des la pratique qualité
de ses clients de manière optimale
charges bien sont bien définis
respecté
Les effort de la fonction achat pour satisfaire 17

les exigences des la fonction production

Réponse 1 Réponse 2 Réponse 3

Trouver un
S’assurer de la Audités les fournisseurs pour
équilibre entre un
provenance des s’assurer
niveau de qualité
produits, de leur *tiennent bien leurs engagements
requis et un prix
respect des normes *travaillent dans les règles de l’art
acceptable.
en vigueur, de leur *investissent pour maintenir
compatibilité, de ,améliorer leurs performances et
leur durée de vie…. pour innover.
II. Les achats et la
création de valeur
 19

Qu’elle soit positive ou négative, la perception des services achats dans les
entreprises reste trop souvent liée exclusivement à la négociation dure avec les
fournisseurs.

 Comment les achats peuvent-ils être créateurs de valeur nette, en

intégrant des paramètres plus complexes que le coût d’une prestation ?

 Comment peuvent-ils être un acteur de la performance ?

 20

▫ La valeur apportée
par le processus
achat :
 21

La valeur apportée par le processus achat :

Pour le client :
La prévention du risque lié aux produits achetés, La maîtrise des dysfonctionnements dans la
chaine d’approvisionnement, La connaissance du marché par la veille concurrentielle,
fournisseur, technologique, Des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.
 22

La valeur apportée par le processus achat :

Pour Les partenaires :

Les gains en termes d’innovation et d’optimisation de la productivité, gestion
financière plus performante, Un partenariat sans failles entre les achats, le contrôle
de gestion et les processus opérationnels de l’entreprise constituent les mêmes
sources d’innovation et de gains de productivité
 23

ECONOMIC VALUE ADDED

La fonction Achat est au cœur de la création de valeur :

Actuellement les entreprises ont basculé vers la création de valeur

pour le client final ou les actionnaires appelée EVA (Economic Value
Added)

EVA = résultat opérationnel – capitaux employé

 L’EVOLUTION
Fonction Achat =
Action stratégiques Créatrice de valeur
Fonction Achat = essentiellement • Rôle stratégique
Centre de cout orientées sur: • Vision moyen & long
• Rôle d’approvisionnement Terme
• Vision court terme • Minimisation des • Forte contribution à
coûts maitrise des risque

IL Y A 25 ANS AUJOURD’HUI
Action stratégiques
Développement des
S’appuyant sur :
Pratiques achat =>
• Approches amont
Innovations en :
(collaboration avec clients
• Stratégie générale
Internes, concepteurs,
• Marketing B2B, supply-
Fournisseurs).
Chain
• Formations spécialisées &
• Finance & Contrôle de
Développement des
gestion
Compétences.
• Technologie (outils internet)
III. Les achats et la
Supply Chain
 26

Définition :Supply Chain management

 Supply Chain management est devenu un système de pilotage de la

logistique de l’entreprise
 c’est une organisation qui a passé d’une gestion séparé entre les
différents fonctions de l’entreprise à une gestion globale et transversale
entre les fonctions orienté vers le client.
 27

Définition :Supply Chain management

 C’est une transformation d’une approche séquentielle vers une

intégration du fournisseurs de fournisseurs au client du client à la
recherche d’une optimisation globale des flux .
 C’est une approche consiste à travailler ensemble les acheteurs les
vendeurs et logisticiens
 Les conditions de réussite d’une réflexion 28

globale

 Le management transversale ne donnera toujours les meilleurs résultats

que le management séquentiel ,
 On favorise le management globale lorsqu’il y a des relations a long
terme avec les fournisseurs et les clients
 Aussi lorsque l’entreprise possède un système d’information efficace et
performant
 La mise en place des indicateurs et des objectifs communs
 29

▫ La coordination
entre la Supply
Chain et le service
achat
 La coordination entre la Supply Chain et le 30

service achat

 La collaboration entre service achats et Supply Chain est indissociable et

stratégique pour la bonne conduite des achats.
 Les achats et la Supply Chain ont un objectif commun : assurer la
continuité et la fiabilité des flux, du fournisseur jusqu'au client final, au
meilleur coût
 31
La coordination entre la Supply Chain
et le service achat
Les intérêts des achats et de la Supply Chain peuvent paraître
divergents , Ou lieu que chacun optimise les coûts sur son
périmètre, sans voir les impacts sur l'autre avec des pertes
évidentes de synergies et d'opportunités de gains.

Il est recommandé d’avoir une subordination des services

achats à la direction de la Supply Chain afin de servir au mieux
les intérêts du client.
 32

Les techniques collaboratives

 La Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) est un mode de gestion des
approvisionnements par lequel le client transmet au fournisseur ou producteur
les données et l’évolution de stocks.
 Avec ce mode de gestion Les propositions de commande sont
élaborées en coopération avec le fournisseur
Les avantages de GPA :
 Baisse du niveau des ruptures
 Meilleure mise à disposition des produits dans les entrepôts
 Maitrise de coût et donc d’abaisser le coût unitaire de transport.
 33

Le Multi-Pick et Le Multi-Drop

Le Multi-Pick Le Multi-Drop

Le multi-drop: c’est la même

C’est le fait pour un acheteur
chose que le multi-Pick sauf
d’organiser une tournée de
que c’est l’inverse , Ce sont
ramassage chez plusieurs
plusieurs fournisseurs qui
fournisseurs implantés dans le
s’organisent, pour livrer
même secteur géographique
ensemble leurs commandes sur
destinées à un même point de
un même point de
consommation
consommation
 34
Fournisseurs
suffisamment
fiables : en terme
de quantité et
qualité

Un système

Ce qu’il faut pour la d’information

performant : pour

collaboration avoir la
communication en Des flux réguliers et
temps réelle prévisibles:
assurer une
communication
continue et fiable
des prévisions
IV. La classification des
achats
 36

Affecter chaque article à une famille contenant tous les articles se

comportant de la même façon selon des critères permettant de piloter la
performance achat.
 Un élément clé du tableau de bord achat, du pilotage du panel
fournisseurs et de l’organisation achats elle-même .

 Un élément constitutif de la mesure de la performance achat et

représente le niveau le plus fin de définition des actions de stratégie
d’achat.
 37

La classification par
famille d’achats
 38

La classification par famille d’achats

La segmentation des achats :

 Segmenter les achats consiste à découper les besoins de l’entreprise ou à compacter la
liste des articles achetés en classe homogènes d’achats appelés « familles d’achats ».

 Une famille d’achat est un ensemble homogène de produits , activités ou services ,

présenté par un marché fournisseurs spécifique pour lequel il est possible de formuler une
stratégie d’achat
39
 40

La classification par famille d’achats

Les familles d’achats sont regroupées en segments présentant

suffisamment d’homogénéité en termes de marché fournisseur, marchés
récurrents/spots, technique, stratégie à long terme, logistique, … pour
qu’une stratégie achats puisse y être déclinée.
 41

La classification par famille d’achats

Les achats
Les achats de manufacturés : ce sont
matières premières: les composants qui
Les achats
des matières qui entrent dans le cycle de
d'investissement :
entrent dans le cycle production d'un produit
achats de locaux, de
de production d'un mais qui ont déjà subi
machines nécessaires
produit par exemple une transformation au
à la production,
les consommables, préalable par exemple
achats d'outillage
les ingrédients, les pièces métalliques,
l'énergie etc... les composants
électroniques
 42

La classification par famille d’achats

Les achats de service : les
Les achats de négoce : prestations industrielles
Les achats de frais
achats de marchandises (maintenance, nettoyage ,
généraux : achats
pour les revendre de prestations
nécessaires au bon
directement sans intellectuelles (études de
fonctionnement des
transformation (pratique marché, audit, formation),
activités de l'entreprise :
utilisée principalement de prestation de sous-
achats des fournitures
par les centrales traitance (production ou
de bureau, équipement
d'achats) : denrées service), de prestation
informatique, frais de
alimentaires, vêtements logistique (transport,
télécommunication etc...
etc... déplacement et voyage etc)
ou de prestations d'intérim
 43

Les logiques d’achats

 44

Les logiques d’achats

 Logique 1 : les achats consolidés ou achats simples représentent les achats ayant peu de
valeur pour l'entreprise et dont le marché est simple.
 Logique 2 : les achats reliés ou achats de performance représentent des achats importants
pour l'entreprise mais dont le marché est peu complexe.
 Logique 3 : les achats valeur ou les achats risqués sont les achats à faible valeur pour
l'entreprise mais dont le marché fournisseurs est complexe.
 Logique 4 : les achats intégrés ce sont des achats à fort enjeu pour l'entreprise et
complexes.
V. Le processus d’achat
 46

Qu’elle soit positive ou négative, la perception des services achats dans les
entreprises reste trop souvent liée exclusivement à la négociation dure
avec les fournisseurs.

 Comment les achats peuvent-ils être créateurs de valeur nette, en

intégrant des paramètres plus complexes que le coût d’une
prestation ?

 Comment peuvent-ils être un acteur de la performance ?

Définition des besoins avec prescripteurs /
47

utilisateurs

elle est à la fois qualitative et quantitative et fait appel à des

outils tels que :
• l’analyse fonctionnelle,
• le plan industriel et commercial.
 48
Définition des besoins avec prescripteurs /
utilisateurs

l’analyse fonctionnelle :
Décrire un produit en analysant sa fonction / utilité et non sa production
utilisée en :
• développement de nouveaux produits,
• réduction de coûts sur produits existants.
 49
Définition des besoins avec prescripteurs /
utilisateurs
le plan industriel et commercial
Cet outil traite de tous les articles nomenclatures dans les produits finals de
l’entreprise.
Assure la liaison entre la fonction achats et la fonction approvisionnements.
Utilisé pour obtenir :
• des prévisions de consommation annuelle,
• des programmes de livraison sur un horizon défini.
 Segmentation des achats par famille technologique 50

Etude de marché

- Pré évaluation de fournisseurs potentiels,

- Mesure des concurrents à l’achat

Analyse contraintes techniques Analyse contraintes internes /

/ commerciales externes

LA DÉMARCHE MARKETING

Un positionnement des
segments dans une matrice
risques/profit
 51
L’ÉVALUATION DES FOURNISSEURS

Démarche permettant de construire un panel fournisseurs c’est-à-dire une base

de données fournisseurs décrivant par segment d’achats les fournisseurs
susceptibles d’être consultés

 Le processus d’évaluation fournisseurs doit être cohérent avec la mesure

de la performance des fournisseurs afin de pouvoir envisager le maintien
des fournisseurs au panel.
 LA CONSULTATION DES FOURNISSEURS ET LA 52

NÉGOCIATION

Une interrogation du marché avec :

consultation – une procédure (règlement de la consultation),
– un dossier de consultation (aspects administratifs,
technique, mode de décomposition des prix).

une modalité d’analyse comparative des offres reçues Dépouillement

relation de face à face (acheteur/fournisseur) aboutissant

Négociation à choisir un fournisseur après avoir défini avec lui les
éléments clés de la contractualisation.
 53

LA CONTRACTUALISATION
Lien juridiquement valable entre l’acheteur et le vendeur

L’accord-cadre est un dispositif qui permet de

L’accord- sélectionner un certain nombre de prestataires qui
cadre pourront ultérieurement être remis en concurrence lors
de la survenance du besoin.

un contrat-cadre est un contrat par lequel les parties Le contrat

prévoient la conclusion de contrats ultérieurs selon
certaines modalités.
cadre
 54

LA CONTRACTUALISATION

Il est utilisé essentiellement pour les achats

Le contrat d’investissement (immobilier, équipements industriels,
systèmes d’informations, études…).

Son utilisation est recommandée quand :

Le bon de
– le risque sur l’achat est très faible,
commande
– le coût du transfert marginal.
 55
L’EXÉCUTION

Elle nécessite deux outils :

– une mesure de la satisfaction « clients internes »,
– une mesure de la performance fournisseurs corrélée avec l’évaluation
fournisseurs (cette mesure doit prendre en compte un taux de service
global, un plan de progrès).
V. Etude de cas
 57

Présentation Bref de l’entreprise

 58

Processus achats et gestion des stocks

 59

Processus achats et gestion des stocks

 Conclusion
60

Les

c’est pourquoi on va s’intéresser

d’un peu plus près a la fonction
Achats.