Apresentação Kellog

Gerenciamento de Inovação
em Negócios
Mohan Swahney
Professor de Tecnologia – McCormick Tribune
Novembro de 2002
Direitos reservados ©2002 Mohan Swahney Página 1

Objetivos deste estudo
1. Compreender como as empresas lidam com a gestão
saudável de seus negócios principais, ao mesmo tempo
em que buscam iniciativas de inovação dos negócios,
que possam revitalizar esses negócios principais.
2. Definir a natureza da inovação dos negócios e classificar
suas dimensões.
3. Identificar padrões e arquétipos na organização de
iniciativas de inovação dos negócios.
4. Identificar as melhores práticas no gerenciamento de
inovação dos negócios nas áreas de cultura, estrutura,
pessoal, processos, recursos financeiros, incentivos e
mecanismos vinculados aos negócios principais.

Escopo
Definição de inovação nos negócios
Perspectivas acadêmicas sobre a inovação nos negócios
Como as empresas se preparam para a inovação nos negócios
Estudo de casos sobre arquétipos da inovação nos negócios
Melhores práticas na preparação para inovação

Inovação nos negócios é a criação de novos valores
substanciais ou radicais tanto para clientes quanto para a
empresa por meio de uma mudança drástica que afetará uma
ou mais dimensões do atual sistema de negócios, ou por meio
da criação de sistemas de negócios inteiramente novos.
Aspectos principais
- Inovação radical em valor criado e não em tecnologia.

- Geralmente, mas não sempre, abalando as atividades principais.
- Mais abrangente do que a inovação em produtos.
- Dimensões mais amplas do que a inovação tecnológica.
- Requer um pensamento holístico sobre o sistema de negócios.

Visão de 360o da Inovação nos Negócios

12 diretrizes para inovação nos negócios
1. Produtos: Criar novos produtos ou novos serviços.
2. Plataformas: Criar plataformas modulares e pontos estratégicos de controle.
3. Soluções: Solucionar problemas “de ponta a ponta” para os clientes.
4. Clientes: Encontrar novos segmentos de clientes ou necessidades dos clientes
ainda não atendidas.
5. Experiência junto aos clientes: Alterar o modo como os clientes interagem
com você.
6. Modelo de receitas: Alterar a forma de entrada de receitas.
7. Processos: Inovar nos processos operacionais.
8. Cadeia de valores: Alterar a posição ou escopo de participação na cadeia
de valores.
9. Logística/Cadeia de suprimentos: Alterar o modo de produção e expedição
de produtos.
10. Canais: Alterar o modo como seus produtos são apresentados ao mercado.
11. Rede de trabalho: Alterar o relacionamento com clientes ou produtos.
12. P&D: Criar novas tecnologias, materiais, produtos ou processos.

Exemplo: Dell Computadores

Exemplo: Starbucks

Exemplo: OnStar

Exemplo: Connexion by Boeing

Patologias da Inovação: Miopia de Escopo

Patologias da Inovação: Miopia Direcional

Patologias da Inovação: Desconexão com o Horizonte

Escopo

Mesmo dilema, diferentes perspectivas
Perspectiva de aprendizagem – Exploração vs. Aproveitamento

- March (1991) – “Estratégias de adaptação organizacional”
Perspectiva temporal – Presente vs. Futuro
- Derek Abell (1993, 1999) – “Dualidade de Estratégias”
- Hamel e Prahalad (1994) – “Competindo para o futuro”
Perspectiva de mudança – Evolução vs. Revolução
- Tushman e O’Reilly – “Organizações muito ágeis”
Perspectiva tecnológica – Sustentação vs. Rompimento
- Christensen (1997) – “O dilema do inovador”

1. A Perspectiva de Aprendizagem:
Exploração vs. Aproveitamento
James G. March (1991) introduziu a dicotomia de exploração de novas
possibilidades versus o aproveitamento de certezas antigas no aprendizado
organizacional.
A exploração inclui o que é captado por alguns termos como variação, aceitação
de riscos, experimentação, jogo, flexibilidade, descoberta e inovação. O
aproveitamento envolve refinamento, escolha, produção, eficiência, seleção,
implementação ou execução.
Os retornos da exploração são mais incertos, mais remotos no tempo e
organizacionalmente mais distantes dos negócios atuais. Os retornos do
aproveitamento são mais positivos, previsíveis e próximos.
As organizações que enfocam a exploração exageradamente podem cair na
armadilha do fracasso – ter muitas idéias novas, pouco desenvolvidas e muito
pouca competência diferencial. As organizações que enfocam o aproveitamento
exageradamente podem cair na armadilha do sucesso – ficarem presas em
equilíbrios estáveis pouco favoráveis.

2. A Perspectiva Evolucionária: Mudança
Incremental vs. Mudança Revolucionária
Com o tempo, as organizações lutam

para aprimorar a congruência entre
estratégia, estrutura, competências e
cultura, com o intuito de refletir as
mudanças em mercados e tecnologias.
A evolução progride por longos
períodos de mudança incremental
pontuados por curtos períodos de
mudança revolucionária.
Fonte: Tushman & O’Reilly, 1996.

Organizações muito ágeis:
Escapando da armadilha da congruência
• A congruência interna entre estratégia, estrutura, competências e cultura
direciona o desempenho em curto prazo, porém, leva à inércia estrutural e
a uma cultura que resulta em fracasso quando os mercados e tecnologias
mudam.
• As organizações muito ágeis são capazes de buscar simultaneamente tanto a
inovação incremental quanto a descontínua, abrigando múltiplas estruturas,
processos e culturas contraditórios dentro da empresa.
Características de organizações muito ágeis (por exemplo, HP, ABB, J&J):
- Fragmentam-se em pequenos negócios autônomos.
- Ainda assim preservam seletivamente os benefícios de seus tamanhos no âmbito geral.
- Alcançam consistência por meio de forte responsabilidade individual, extensivo
compartilhamento de informações e sólidos controles financeiros.
- Criam culturas que são ao mesmo tempo “rígidas e maleáveis”. Rígidas em normas e
valores, maleáveis em expressão e implementação.
- Utilizam a cultura corporativa como uma “argamassa” para manter a empresa unida.

3. A Perspectiva Temporal: Dualidade de
Estratégias (hoje vs. amanhã)
Planejamento do hoje Planejamento do amanhã
• Definição clara dos negócios • Redefinição dos negócios
• Ajuste dos negócios para atender • Reajuste dos negócios para
as necessidades dos clientes competir visando a futuros clientes
atuais com excelência e mercados
• Melhoria do alinhamento entre • Realização de ações ousadas
atividades funcionais e definição totalmente diferentes das maneiras
de negócios
atuais de fazer negócios
• Organização refletindo as atuais
• Reorganização visando a futuros
oportunidades de negócios
desafios de negócios
• Otimização das operações atuais
para alcançar a excelência • Gerenciamento das mudanças para
criar futuras operações e processos
Direitos reservados ©2002 Mohan Swahney Fonte: Abell (1999) Página 19

Institucionalização da dualidade:
Recomendações de Abell
Definir claramente a dualidade nas responsabilidades de liderança
- Papéis duplos – Diretor Presidente como “líder do futuro” versus Diretor de
Operações como “gerente do presente”.
- Diretor Presidente como líder e gerente, porém enfocado em “o que e porquê” ao
mesmo tempo em que delega o “como” aos associados.
Equilíbrio entre gestão de programa vs. gestão de recursos
- Gerentes de programa são integradores de estratégia “voltados ao cliente”, ao passo
que gerentes de recursos oferecem funções e serviços que possibilitam e dão apoio
aos programas. O planejamento do hoje deve enfatizar gerentes de programas e
ocorre de baixo para cima, enquanto que o planejamento do futuro deve enfatizar
os gerentes de recursos e ocorre de cima para baixo.
Administração da dualidade de planejamento iterativamente
- Adaptação dos planos de hoje-para-hoje com base nas mudanças dos planos de
hoje-para-amanhã.
Utilização de dualidade de métricas para avaliação
- Realçar a avaliação de desempenho no planejamento do hoje, porém enfatizar a
monitoração do progresso e mudanças no planejamento do amanhã.

4. Perspectiva Tecnológica: Inovação
Sustentável vs. Inovação Rompante
Clayton Christensen (1997) introduziu uma dicotomia entre a inovação
sustentável e a inovação rompante.
- As inovações sustentáveis são tecnologias que fazem um produto ou
serviço funcionar melhor nos modos como os clientes principais já as
avaliam. As inovações sustentáveis são quase sempre desenvolvidas e
introduzidas por pessoas encarregadas.
- Inovações rompantes criam mercados completamente novos por meio
da introdução de novos tipos de produtos e serviços que são, pelo
menos a princípio, percebidas como piores, tendo em vista a avaliação
de desempenho feita pelos clientes principais. As pessoas encarregadas
têm dificuldade em introduzir ou lidar com inovações rompantes.
É difícil lidar com inovações rompantes, pois elas não somente requerem
recursos, como também conflitam com os processos e valores da organização,
que estão profundamente embutidos.

Como lidar com inovações rompantes:
Um enquadramento contingente
Adequada aos processos da organização Ruim
Utiliza uma equipe Utiliza uma equipe de
de peso dentro da peso em uma
organização atual ou organização derivada
contrata e incorpora ou contrata e a mantém
à organização atual. separadamente da
organização atual.
Utiliza uma equipe Desenvolve

reduzida ou internamente por
funcional dentro da meio de uma equipe
organização de peso, porém
existente. comercializa pela
empresa derivada.
Boa
Boa Ruim
(inovação sustentável) (inovação rompante)
Adequada aos valores da organização

Síntese da literatura acadêmica
Qual é a natureza do desafio de inovação de negócios?
- Perspectiva de aprendizagem: Aproveitamento versus exploração
- Perspectiva de evolução: Mudança incremental versus mudança
revolucionária
- Perspectiva temporal: Hoje versus amanhã
- Perspectiva tecnológica: Inovação sustentável versus inovação rompante
Como lidar com o desafio?
- Tornar-se mais ágil (Tushman)
- Criar dualidade de estruturas (Abell)
- Equilibrar aproveitamento e exploração (March)
- Adaptar a estrutura de desenvolvimento ao contexto (Christensen)
Mas o que as empresas reais fazem?

O que empresas específicas deveriam fazer?

Escopo

Como as empresas se preparam para a
inovação: Descobrimos cinco dimensões
1. Onde as empresas concentram suas buscas por inovação?
- Dentro versus fora da empresa.
2. Como as idéias inovadoras fluem dentro da empresa?
- De cima para baixo (voltada ao Gerenciamento) versus de baixo para
cima (nas bases).
3. Como as idéias inovadoras são desenvolvidas?
- Construídas internamente (voltadas para fora, voltadas para dentro) ou
adquiridas (Fusões&Aquisições, empreendimentos).
4. Onde a organização da inovação está localizada?
- Separadamente versus integrada às atividades principais.
- Centralizada (em nível corporativo) versus descentralizada (em nível de
Unidades de Negócios Estratégicos-UNs).
5. Como o processo de inovação é gerenciado?
- Processos formais versos processos informais

Reduzimos essas dimensões a
dois fatores básicos:
Orientação voltada à inovação dos negócios.

De fora para dentro versos De dentro para fora
- Enfoque (interno versus externo)
- Fluxo (de cima para baixo versus de baixo para cima)
- Desenvolvimento (construído versus adquirido)
Administração da inovação nos negócios

Orgânico versus Estruturado
- Local (centralizado versus descentralizado)
- Processos de gestão (formal versus informal)

Esses fatores produzem quatro “arquétipos”
de inovação nos negócios
De Fora Para Dentro
• O local para inovações e idéias é externo à empresa.
• Fontes de idéias são clientes ou outras empresas.
• Mecanismos enfocados em “importar” inovações (Fusões&Aquisições, empreendimentos).
• Fluxos de inovações tendem a ser de cima para baixo e de fora para dentro.
Estruturado Orgânico
• Estrutura formal e rígida. • Estrutura informal e flexível.
• Centralizado – Nível corporativo. Administração • Descentralizado – Nível de UN.
• Dissociado de UNs. • Embutido nas UNs.
Sentido
• Vínculos poucos e formais. • Vínculos múltiplos e informais.
De Dentro Para Fora

• O local de inovações e idéias é interno à empresa.
• Fontes de idéias são tecnologias, conhecimento e capacidades.
• Mecanismos enfocados em “exportação” ou “alavancagem” de capacidades e tecnologias.
• Fluxos de inovações tendem a ser lateral e de baixo para cima.
Rotulamos assim os arquétipos e posicionamos
as empresas no mapa de arquétipos

Compreendendo os arquétipos
Sentido Administração
Polivalentes  Voltados para dentro – tecnologia ou capacidades são  Descentralizada, difundida nas atividades.
o ponto de partida.  UNs são oportunidades de inovação.
 Enfocam inovações a partir do zero.  “Inatividade” organizacional dá margem à
 Foco em campeões e intrapreendedores polivalência.
(empreendedores internos).  Cultura organizacional apóia a inovação.
 Experimentam inúmeras pequenas idéias.  Compartilhar conhecimento é um capacitor-chave.
Mineiros  Enfoque em idéias internas e recursos, tecnologias e  Altamente estruturados e centralizados.
iniciativas existentes.  Organização de inovação central e formal.
 Inovação é “forçada” – alavancando tecnologia e  Linhas de produto e “stage-gates” estruturados.
capacidades.  Processos formalmente definidos e vínculos com os
 Conseguem lidar com “grandes apostas” de muito negócios principais.
capital.
Exploradores  Voltados para fora – exploram idéias externamente  Inovação é difundida e profundamente embutida nas
junto aos clientes. unidades de negócios.
 Confiam nas percepções dos clientes e habilidade de  Não possui uma entidade de inovação centralizada.
envolver clientes e parceiros.  Requer uma cultura enfocada no cliente para
 Preferem “construir” a “adquirir”. ser bem-sucedida.
 Inovação é “extraída” do mercado.
Arquitetos  Voltadas para fora – clientes ou outras empresas  Tendem a ter processos estruturais bem definidos
inovadoras são o ponto de partida. para desenvolvimento, seleção & aplicação de
 Enfocam Fusões&Aquisições e investimentos iniciais recursos financeiros em oportunidades de inovação.
como mecanismos para “importar”.  Geralmente têm uma forte organização de
 Preferem “comprar” a “construir”. CBD/Fusões&Aquisições.
 Organização de inovação central e formal.

Qual o arquétipo de inovação certo?
Depende...
Fator Implicações Implicações na
contextual no sentido administração
Quão diversificadas são as unidades de Negócios diversificados tendem a olhar para Negócios diversificados tendem a ter uma
negócios dentro da empresa? dentro e lateralmente, pois possuem coordenação horizontal limitada, de forma que
conhecimento e competências significativas e precisam de estruturas mais centralizadas e
implícitas. formais.
Quão autônomas são as unidades de negócios Autonomia elevada tende a favorecer um fluxo Autonomia elevada exige estruturas de
dentro da empresa? de dentro para fora e idéias partindo do zero. coordenação mais formais, em razão de
fortes silos.
Qual a vantagem de negócios interligados e Baixa colaboração de negócios interligados irá Baixa colaboração de negócios interligados irá
colaboração interfuncional? favorecer posturas de dentro para fora, pois a exigir estruturas e processos mais formais.
integração com o núcleo é difícil.
Quão acolhedora é a cultura para a inovação Baixa capacidade de inovação pode exigir um Baixa capacidade de inovação e cultura não
nos negócios dentro das atividades principais? enfoque de fora para dentro, pois “importar” conducente exige mais separação e mais
pode ser a única opção. centralização da inovação para criar idéias.
Quão estabilizada está a empresa e quão Empresas estabilizadas em mercados maduros Empresas estabilizadas em mercados maduros
maduros são seus mercados? tendem a ter uma postura de dentro para fora irão necessitar de rotinas mais formais para
e irão tender também a favorecer superar a inércia estrutural e cultural.
Fusões&Aquisições para consolidação.
Quão intensa é a indústria em termos de Empresas tecnologicamente ricas tendem a ter Empresas tecnologicamente fortes têm mais
tecnologia? uma postura de dentro para fora e a serem oportunidades para inovações geradas a partir
voltadas à tecnologia. do zero.
Qual o índice de inovação e mudança externas Modelos de negócios rápidos ou mudanças Evolução rápida de mercados e tecnologias
na indústria? tecnológicas favorecem “opções reais” e requerem experimentação mais informal e
importação de inovação através de rápida preparação de protótipos.
Fusões&Aquisições.
Quanto investimento de capital é necessário Alto investimento e necessidades de recursos Necessidades de alto nível de investimentos
para comercialização de idéias? tendem a favorecer Fusões&Aquisições. favorecerão a centralização e a formalização.

Escopo

Exploradores Características
• Exploradores tendem a estar em mercados
emergentes e em rápida expansão (por exemplo,
eBay, Amazon) ou procuram redefinir seus
mercados (por exemplo, Thomson Financial,
Capital One).
• Tendem a estar em mercados em que a rapidez e
agilidade são fatores-chave para o sucesso.
• Exploradores acreditam que, em mercados mau
definidos e de rápida expansão, o ambiente
externo (clientes e parceiros) é a fonte principal
de percepções e oportunidades.
• Sua estratégia básica é buscar as percepções do
cliente por meio de diálogos intensos e
colaboração com clientes e parceiros.
• Confiam na rápida preparação de protótipos e
testes baratos de um grande número de pequenas
idéias geradas por meio das percepções do cliente.
• O processo de inovação é difundido e embutido na
organização voltada ao cliente.

Arquitetos Características
• Os arquitetos tendem a ser empresas estabilizadas em
mercados relativamente maduros em que as necessidades
de capital e recursos para inovação são fortes.
• A intensidade de capital e maturidade de seus mercados
exigem uma abordagem mais estruturada para organizar a
inovação e uma abordagem mais centralizada para prover
fundos à inovação.
• Os arquitetos também olham externamente para clientes e
para outras empresas inovadoras em busca de crescimento
e oportunidades de inovação. No entanto, a preparação e
desenvolvimento de protótipos tendem a acontecer fora
dos negócios principais em uma organização de inovação
em separado, ou fora da empresa por meio da atividade de
Fusões&Aquisições.
• Os arquitetos tendem a ter um CBD ou atividade de
Fusões/Aquisições formal quando “adquirem e
incorporam” inovação, ou uma organização de inovação
central e formal, quando preferem “construir e integrar”
inovações.
• O direcionamento das inovações dentro dos negócios
principais tende a ser um processo formal de cima para
baixo.

Polivalentes Características
• Os Polivalentes tendem a ser empresas grandes em
negócios diversificados que exigem uma intensa
tecnologia e competências de processo.
• Acreditam que o melhor lugar para buscar inovação em
negócios é dentro da empresa, contando com o
conhecimento implícito já existente.
• Para serem bem-sucedidos, os polivalentes precisam ter
uma forte cultura de inovação nos negócios principais e
unidades de negócios relativamente autônomas.
• Os polivalentes criam “inatividade organizacional” para
que os intrapreendedores se envolvam com projetos
inovadores.
• Criam um mercado livre para idéias e talentos dentro da
empresa, onde os funcionários podem obter fundos e
recursos nas bases para realizar inovações.
• A inovação tende a ser uma atividade de baixo para
cima.
• Quando ineficazes, essas empresas carecem de uma
visão de inovação coordenada e estratégica.

Mineiros Características
• Os Mineiros tendem a ser grandes empresas com profundo
conhecimento tecnológico e de processos, com unidades
de negócios monolíticos relativamente grandes.
• Os Mineiros tendem a ter unidades de negócios com silos
fortes e tendem a não ter êxito na colaboração horizontal
entre as unidades de negócios.
• Os Mineiros tendem a carecer do DNA de inovação dentro
de seus negócios principais e assim necessitam de uma
organização de inovação em separado para catalisar
inovações.
• Acreditam que o melhor lugar para buscar a inovação de
negócios é dentro da empresa e lateralmente por toda
a empresa.
• A inovação tende a ser uma atividade de cima para baixo.
• A organização da inovação tende a ser centralizada e
formal, com processos claramente definidos e vínculos
com a atividade principal.
• Quando eficaz, a organização da inovação serve como
uma central de informações, orientadora e catalisadora.
• Quando ineficaz, a organização da inovação deixa de
direcionar a inovação de volta à atividade principal.

Escopo

PARA DENTRO
eBay: Explorador
DE FORA
PARA FORA
DE DENTRO
O mercado da e-Bay é verdadeiramente novo... contexto, comportamentos e

exigências para o comércio on-line de consumidor para consumidor.
A empresa concentra seu radar de inovação em:
1. Comportamentos dentro do espaço de mercado.
2. Idéias oriundas de usuários... especialmente “vendedores em potencial”.
3. Idéias oriundas de parceiros, como a AOL.
As operações inovadoras da eBay são difundidas por toda a empresa.
- Cada unidade de negócio aloca capital para preparação de protótipos
referentes a iniciativas inovadoras.
- Os “gerentes de mercado” têm a obrigação de entender seus mercados e
descobrir oportunidades para atende-los.
- Os relacionamentos interunidades (“mercados”) são orgânicos e unidos em
torno de iniciativas de desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Inovação orgânica: “Filtro Waco” da eBay
Sistema de consulta a base de dados com busca contínua por anomalias

nas receitas.
• Por exemplo, propostas ímpares que extrapolam os padrões e não deveriam
estar incluídas nas projeções... (transações que não serão fechadas!)...
por exemplo, um sofá-cama por $10 milhões.
Encontrado um padrão interessante
• Grandes propostas no mercado de coleções de “carros em miniaturas”...
• eBay não possui uma seção de “autos” e as pessoas estavam comprando e
vendendo carros!
• eBay reagiu construindo um novo ambiente – a eBay Motors.
• Um mercado de carros na eBay não era muito óbvio... um item de
muita procura!
• eBay Motors é responsável hoje por uma grande % dos lucros totais da eBay.
“A maioria desses novos mercados é realmente bem-sucedida, pois é como
acrescentar lenha à fogueira já existente”.
Gil Penchina, VP & GG, Collectibles & Home
Orientação externa da eBay
A eBay reflete sobre seu crescimento em termos de expansão global e
novos serviços.
“As idéias a respeito de serviços vêm de vendedores, parceiros... do meio

ambiente... Somos seguidores ágeis e abertos a idéias internas, bem como
a empreendedores externos.”
Alianças permitiram à eBay entrar em novos mercados de serviços
- A aliança com a PayPal acabou se transformando em uma aquisição...
- ... porém, adquiri-la ou não foi uma decisão traumática!
Fora de seus mercados principais, a eBay possui quatro grupos

desenvolvendo diretrizes de crescimento:
1. Grupo de Novos Negócios, reportando-se à VP nos EUA.
2. Patrocínios... alianças como a UPS, PayPal (pré-Fusões&Aquisições), AOL.
3. Planejamento Estratégico, reportando-se ao Diretor Financeiro.
4. Grupo de Tecnologia, reportando-se à SVP, Tech e NPD (aproximadamente
1.000 pessoas).
5. O Tech Group dá apoio às operações e rastreia horizontes (exemplo, XML).

PARA DENTRO
Shell: Polivalente
DE FORA
PARA FORA
DE DENTRO
• A iniciativa de GameChanger (Mudança no Jogo) da Shell começou em

1996 quando autorizou um grupo de funcionários a alocar $20 milhões
em idéias oriundas de colegas, que quebravam as regras e alteravam
o jogo.
• As propostas vindas de qualquer lugar dentro da empresa eram aceitas.
• A equipe GameChanger (Mudança no Jogo) organizou um Laboratório de
Ações que durou 5 dias, com o intuito de acelerar o processo de
desenvolvimento de idéias. As equipes apresentaram-se a um “Comitê
de Empreendimentos” formado por executivos seniores da Shell e
representantes da Shell Technology Ventures.
• O Comitê de Empreendimentos autorizou a equipe GameChanger a
“patrocinar” conceitos vencedores e desenvolvimento de recursos.
• 4 equipes de um total de 12 receberam 6 meses de recursos financeiros
para a próxima fase de desenvolvimento.
GameChanger: Resultados e impactos
• Qualquer funcionário teria 10 minutos para apresentar sua idéia e mais
15 minutos para Perguntas e Respostas. Idéias que tivessem o sinal verde
recebiam em média $100.000 e até $600.000 em recursos num prazo de
8 a 10 dias.
• As idéias não-financiadas iam para um banco de dados que qualquer pessoa
dentro da Shell poderia acessar para possíveis reelaboração por outros
funcionários.
• As iniciativas foram as mais variadas – desde uma exploração barata a poços
inteligentes, energia não-convencional, preservação de energia e melhoria do
meio ambiente.
• Muitas iniciativas GameChanger encontram respaldo nas unidades operacionais
da Shell ou em suas iniciativas de crescimento.
• Das 5 maiores iniciativas de crescimento da Shell em 1999, 4 tiveram origem
com o GameChanger, inclusive uma de exploração de um ramo de negócios
completamente novo, a energia geotérmica.
• Quase 30% do orçamento de P&D da Shell para produção e exploração é
dedicado a empreendimentos aprovados pelo GameChanger.
Prós e contras do modelo Polivalente
Prós
- Aproveita a criatividade individual gerada em toda a empresa.
- Cria um “mercado livre” de idéias e recursos para patrociná-las.
- Gera um grande número de iniciativas muito variadas.
- É um modelo verdadeiramente democrático, sem burocracia.
Contras
- Confia demais no dom de fazer descobertas por acaso e em possibilidades.
- Não funciona bem com iniciativas em negócios interligados.
- Requer que a empresa seja “maleável” o suficiente em termos
de organização.
- É necessário que “mil sapos sejam beijados” até encontrar o “príncipe”.
- Não institucionaliza a capacidade de inovação na empresa.

PARA DENTRO
Dow Química: Mineiro

DE FORA
PARA FORA
DE DENTRO
A Dow compete em muitos mercados de produtos... com algumas tecnologias de

produtos de propriedade altamente lucrativos. A Dow possui uma sólida
reputação em inovação voltada à ciência e tecnologia.
- O foco das atividades inovadoras está em alavancar o atual acervo da
empresa em tecnologia, competências e clientes.
- A prioridade é atuar em muitos mercados maduros e buscar novos clientes.
A origem da maioria das atividades está dentro da empresa.
- O Grupo de Empreendimentos da Dow reporta-se ao Diretor Financeiro e
ao Presidente.
• Enfocados em Biotecnologia e Telecomunicações, voltados aos negócios principais.
- Mesmo as iniciativas vindas de fora são, na verdade, iniciativas de dentro
para fora.
• A diretoria desejava explorar oportunidades materiais em semicondutores.
• Enviou um pesquisador com uma estrutura mental voltada a negócios para a
Silicon Valley.
• Foi à IBM com um novo polímero desenvolvido na Dow.
• Resultado – Silk™, um novo produto.
Modelo de administração da Dow
“Redes de inovação” altamente estruturadas

- Comitê de Crescimento em nível de gerência executiva.
- Rede de Crescimento de Negócios (RCN) em nível de UN (Unidade
de Negócios).
- Rede de Crescimento (RC) em nível inferior.
Organização inovadora centralizada e formal

- Centro de Crescimento serve como um centro de recursos para
negócios operacionais.
- Desenvolve idéias e submete-as a aprovação da RCN.
- Encarrega os funcionários de certos negócios com o propósito de obter idéias
inovadoras sugeridas por eles.
Processo formal de coordenação e avaliação.

- Reuniões regulares da RCN, RC e troca de pessoal.
- Processo “stage gate” para avaliação e financiamento.

Sistema de Negócios Siemens (SBS): Utiliza a
Gestão de Conhecimentos (KM) para Mineração
Gestão de Conhecimento do SBS
- A gestão de conhecimentos (KM) é uma prioridade para o SBS.
Representa um conjunto de grandes inovações sobre como o SBS
faz negócios.
- Desde então, tem sido difundida a outras unidades de negócios com
êxito variável.
- O nível de controle pelas matrizes das unidades nacionais do SBS varia.
- O SBS possui processos para identificação, desenvolvimento e difusão
de idéias por toda a empresa.
• O escritório italiano desenvolveu um novo produto de aprendizagem para

um cliente.
• Determinaram que era uma oportunidade global para o SMS (Sistema de
Gestão Siemens).
• Foram ao escritório da KM, que concordou e forneceu recursos de
desenvolvimento e difusão.
• Hoje é um produto em muitos mercados em todo o mundo.
PARA DENTRO
Tribune: Arquiteto
DE FORA
PARA FORA
DE DENTRO
• A Tribune Company (como Cisco) é uma Arquiteta clássica – com

enfoque de inovação de fora para dentro (“importação de inovações”),
porém com um alto grau de confiança em “comprar” em vez de
“construir” inovação.
• Inovação é quase sinônimo de Fusões&Aquisições e tem sido
tradicionalmente abrigada em uma função central de Desenvolvimento
de Negócios Corporativos que é utilizada para aquisições e
investimentos iniciais para crescimento dos negócios.

Escopo

Para fazer a inovação nos negócios funcionar
é necessário assumir uma visão sistemática

Preparação para as melhores práticas
Cultura
- O que a diretoria diz e faz para criar um ambiente propício à inovação
dos negócios?
Estratégia
- A empresa articula bem os princípios estratégicos que devem guiar a inovação
dos negócios?
Estrutura
- Onde está posicionada a atividade de inovação e como ela é organizada?
Pessoal
- Como é formado o grupo de organização de inovações? Como são criados os
incentivos? Como as contribuições para inovação são reconhecidas?
Processos
- Como são as oportunidades de inovação são geradas, desenvolvidas e
avaliadas? Como as iniciativas de inovação são direcionadas aos negócios
principais e como a organização de inovação está vinculada aos negócios
principais?
Recursos Financeiros
- Como são aplicados os recursos financeiros às iniciativas de inovação? Onde
ficam os recursos financeiros? Onde o pessoal pode ir para obter recursos
financeiros?
Melhores práticas: Cultura
Certificar-se de que todos percebem que o Diretor Presidente se importa
realmente com as inovações.
- Marinha dos Estados Unidos
 Grupo de Estudos Estratégicos (GES) incumbido de trabalhar com
inovações para toda a Força Naval.
 Em um período de 10 meses, o Diretor Executivo Naval (CNO) faz
quatro visitas.
- Baxter
 Comitê de Análise (11 membros, inclusive o Diretor Executivo Científico,
líderes de negócios, diretoria executiva) reúne-se a cada 2 semanas, por
duas horas. Dois a três dias após a reunião, os comentários são implantados.
Criar uma expectativa de que a inovação seja um “ato natural”.
- Cemex
 “Busca contínua por algo que seja melhor do que o que já estamos
fazendo. Temos fascínio pelo crescimento.”
 “A Atitude Cemex é manter uma tensão saudável entre a certeza do
respeito pelas melhores práticas e, ao mesmo tempo, incentivar a
inovação. Na Cemex, nada é plantado em cimento”.
- Hector Medina, EVP de Planejamento e Finanças.

Melhores práticas: Estratégia
Articular alguns temas estratégicos principais para orientar
a busca por oportunidades de inovação nos negócios:
A Cemex utiliza cinco “equipes plataforma” para direcionar as idéias no

sentido de:
1. Descobrir processos revolucionários de manufatura

2. Facilitar os negócios entre clientes e empresa
3. Desenvolver usos alternativos para o concreto
4. Atender clientes extremamente pobres
5. Fornecer soluções integradas para construtores e empreiteiras
A “arquitetura estratégica” da Nokia consiste em três tópicos:
1. Tecnologia humana – “fazer a máquina aprender a respeito do indivíduo”
2. Soluções sem emendas – “integrar as tecnologias existentes”
3. Presença virtual – “estar no local”

Melhores práticas: Estratégia
Abordar as inovações nos negócios como se projetando um novo sistema

de negócios e não simplesmente novos produtos:
- A Herman Miller associa inovação de “sistema de negócios” com “inovação
de produto” – inclui reelaboração do processo de manufatura, cadeia de
suprimento e canais de distribuição, servindo de base para novos conceitos
de área de trabalho.
- A Thomson Financial observa meios de “inserir-se profundamente nos fluxos
de trabalho para o cliente” e organiza-se em torno das Unidades de Clientes
Estratégicos (UCEs).
Criar uma “visão de inovação” na diretoria e fazer com que a mais alta
gerência conduza seu rebanho:
- A GM mudou seu foco – não concorre com outras empresas automobilísticas,
concorre nos relacionamentos com clientes. Promete “valor empresarial”
de relacionamentos entre clientes e GM.
- O Diretor Presidente da Siemens “prega” a respeito da Rede de Inovações
Globais da Siemens.
- O Diretor Presidente da Cemex divulga pessoalmente os esforços
de inovação.
Melhores Práticas: Estratégia
Utilizar múltiplos arquétipos de inovação por toda a empresa e

provocar a evolução dos arquétipos à medida que o cenário de
negócios muda.
- A Thomson Financial era uma negociadora – confiava fortemente na
atividade de Fusões&Aquisições, porém não mudou de marcha para se
concentrar nos clientes existentes e alavancar as competências
da empresa.
- Os Sistemas de Negócios da Siemens possuem um modelo de administração
orgânico e distribuído que difere de suas outras 14 unidades de negócios.
Inovar o modo como se inova antes de ter que inovar:

- A Tribune Company percebeu a iminência de uma crise na publicação
gráfica que não se concretizou, porém criou, por precaução,
“Empreendimentos Tribune” para tirar proveito de novas mídias.
- A Thomson Financial parou com as aquisições e começou a fazer
experiências antes da desaceleração dos negócios.

Melhores práticas: Estrutura
Equipes e interfaces da Herman-Miller
Equipe de Desenvolvimento de Novos Negócios (EDNN)
Interface
(Diretor Presidente, Diretor Financeiro, Diretor de Desenvolvimento,
Operação-Gerência
Diretor de Informações/Diretor de Marketing)
•Reagir Equipe de Conceito •Especialistas de Domínio

•Responder de Design (ECD) •Visionários
•Refinar
Interface
Empresa-Cliente
•Motivar os clientes
•Explorar Gerência de Equipe
•Validar a
Criação (GC) Comercial (EC)
•Conceber proposição
•Definir •Construir caso de
•Elaborar protótipo negócios
•P*D •Marketing •Elaborar sistema
•Negócios •Manufatura
•Engenharia Interface •Distribuição
de negócios
•Pesquisa de mercado Negócios-Tecnologia •Vendas

Redes de inovação diferenciadas da Dow

Centralizar a especialidade em inovação
Whirlpool
- Centro de Descobrimentos Whirlpool – Local centralizado com
funcionários permanentes (I-mentores), recursos de inovação e
recursos financeiros.
- Zona E-Discovery – centro de recebimentos de idéias, acesso a
recursos, ferramentas.
Baxter
- Inovação Não-Tradicional (INTr) – equipe em tempo integral e recursos
financeiros para incubar oportunidades que não possam ser aplicadas a
todas as unidades de negócios.
Dow Química
- Centro de Crescimento que desenvolve e incuba idéias.
Sistemas de Negócios Siemens
- A função da gerência de conhecimento serve como uma central de
informações para inovação.

Melhores práticas: Pessoal
Organizações de inovação devem ser reconhecidas como caminhos

para o sucesso!
- General Motors
 A Rede de Desenvolvimento de Novos Negócios é reconhecida por
“estrelas”.
 Muitos na gerência superior passaram pelo programa... os “alunos” da
operação desenvolvem uma forte afinidade.
 Uma ferramenta de recrutamento dos melhores talentos.
- Marinha dos EUA
 Ser escolhido para uma viagem de 10 meses na SSG é uma grande honra.
- Motorola
 Iniciativa de Criação de Líderes
 Cria líderes... e rastreia o desempenho com o passar do tempo.
 Sinal claro para a empresa do que é importante...
 ... infelizmente, não é enfocada na inovação.

Melhores práticas: Pessoal
Reúne pessoas com visões diferentes, lentes diferentes e vozes

diferentes.
- A Cemex acredita que a “inovação ocorra na junção entre diferentes
atitudes, perspectivas e experiências de vida”. Seu “Comitê de
Inovação” consiste de cinco pessoas internas (três VPs da Cemex e
dois jovens gerentes) e duas pessoas externas (um fornecedor e
um consultor).
- A Equipe de Conceito de Design da Herman Miller consiste
exclusivamente de visionários externos e especialistas de domínio
em negócios mobiliários.
Staff das equipes de inovação com pessoal de confiança sênior
- A equipe INTr da Baxter consiste de executivos com 15 anos de
experiência em média, combinando conhecimentos técnico e
de negócios.
- Os I-mentores da Whirlpool são “faixa-preta em inovação”, como os
orientadores da Six Sigma.
Melhores práticas: Pessoal/Processos
Rotatividade de pessoal entre UNs/INs
Whirlpool
- Os Centros de Descobertas Whirlpool treinam I-mentores (“faixa-
preta em inovação”) que, por sua vez, treinam I-orientadores, que
trabalham nas RBUs (10-15 por região). Há um giro de 15-30% de
I-orientadores para incentivar novas perspectivas.
Baxter
- Os membros da equipe de Inovação Não-Tradicional (INTr)
permanecem no grupo por 2 anos, depois dos quais eles retornam
para as UNs ou juntam-se a um ramo do negócio.
Dow Química
- As pessoas do Centro de Crescimento são “emprestadas” às unidades
de negócios.
- Há uma chance de 50/50 de elas permanecerem ou retornarem.
- Tornam-se “pontos de contato” entre o Centro e as unidades
de negócios.
Melhores práticas: Processos
Criar processos múltiplos e diversificados para promover a
colaboração e preparação de protótipos de idéias – “muitas
ferramentas, muitos lares”.
 Sistemas de Negócios Siemens
 Pessoal responsável da KM tem recursos e processos para
preparar protótipos e difundi-los.
 Isso pode ocorrer nas 50 unidades espalhadas pelo mundo todo,
em comunidades de prática, dentro do SNS ou em nível
corporativo na Siemens.
 Cemex
 Incubadora de novos negócios (CxNetworks).
 Registro compartilhado de pontuação de desempenho.
 e-grupos em toda a empresa.
 Comitê de Inovação
 Grupo de Inovação
 Equipes plataforma
 Banco de idéias

Melhores práticas: Processo
Administra um encadeamento de iniciativas

Melhores Práticas: Vínculos
Construir vínculos horizontais formais e informais entre as unidades
de negócios
- Sistemas de Negócios Siemens
 Líderes KM de todas as 15 unidades e a Corporação se reúnem regularmente.
 Eles direcionam uma fertilização interligada e melhores práticas entre as
Unidades de Negócios.
- Dow Química
 Rede de Crescimento, um grupo informal.
 Rede de Crescimento de Negócios, executivos de nível mais alto, um grupo
estruturado.
Construir vínculos formais e informais fora da empresa
- Alcoa
 Os “Sistemas de Negócios Alcoa” estão inovando toda a produção da empresa,
cadeia de suprimentos, sistemas de desenvolvimento e atendimento
(adaptação pela Alcoa do Sistema de Produção da Toyota).
 Surgiu a partir de um longo e intenso relacionamento com a Toyota Corporation.
- Siemens
 Rede de Inovações Globais (RIG)
 Define RIG internamente e por todas as unidades, parceiros, pesquisadores,
governos – qualquer um que possa contribuir com as metas e crescimento
da Siemens.

Melhores práticas: Recursos Financeiros
Fornecer recursos financeiros para elaboração de protótipos em muitos

níveis... e protege-los durante desaceleração dos negócios.
- Sistemas de Negócios Siemens - KM
 KM fornece fundos de “suporte ao empreendimento” para
desenvolvimento de idéias.
 Um processo de entrada, desenvolvimento e difusão de idéias por
toda SNS.
- Whirlpool
 Grupos para levantamento de fundos em nível UN, nível Corporativo e no
Centro de Descobertas – “muitas maneiras de dizer sim”.
Articular parâmetros de recursos financeiros... mas propiciar flexibilidade

para elaboração de protótipos.
- General Motors Corporation
 NENHUM investimento inicial grande, oportunidades de retornos do tipo
“bastão de hockey”.
 Um portfólio de oportunidades em muitos estágios.

Melhores práticas: Fundos
Elaborar protótipos... porém “alegrar-se com o cancelamento”.

- Nenhuma empresa é exemplar nisso!
- Os incentivos devem garantir que os melhores projetos sejam
selecionados, sem haver favoritismos.
Parte dos incentivos claramente atrelada à atividade inovadora.

- Whirlpool Corporation
 30% da avaliação dos Gerentes Gerais de Unidade e
compensação com base nos rendimentos com inovação.
- Herman Miller
 Idéias do estágio de idéias no mercado = aumento do
bônus financeiro.

Resumo: Pensar de forma sistêmica
sobre a inovação nos negócios.

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Gerenciamento de Inovação

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Definição de inovação nos negócios

Perspectivas acadêmicas sobre a inovação nos negócios

Como as empresas se preparam para a inovação nos negócios

Estudo de casos sobre arquétipos da inovação nos negócios

Melhores práticas na preparação para inovação

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- Inovação radical em valor criado e não em tecnologia.

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Perspectiva de aprendizagem – Exploração vs. Aproveitamento

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Com o tempo, as organizações lutam

Fonte: Tushman & O’Reilly, 1996.

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Utiliza uma equipe Desenvolve

Adequada aos valores da organização

Mas o que as empresas reais fazem?

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Administração da inovação nos negócios

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De Dentro Para Fora

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