LA COMUNICACIÓN EL

COACHING Y EL MANEJO
DE CONFLICTOS
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
AGENDA

1.LA COMUNICACIÓN
2. FUNDAMENTOS DEL COACHING
3. EL LIDERAZGO EN LAS REUNIONES
4. BIBLIOGRAFIA
LA COMUNICACION
 1.LA COMUNICACION

1.1.¿Qué es la comunicación?
Proceso que consiste en transmitir información y
significado
2.1.¿Qué es la buena comunicación?
Se caracteriza por ser de dos sentidos , este
modelo indica que la comunicación fluye de un
individuo o grupo a otro, y después vía la
retroalimentación, vuelve a la persona original,
formando un circulo cerrado.
 LA COMUNICACION

1.3.PROCESO DE LA COMUNICACION

EMISOR Medios del canal RECEPTOR

significado codificar mensaje descodificar significado

Idea

Ruido

retroalimentacion
 LA COMUNICACION
1.4.LA COMUNICACIÓN Y EL LIDERAZGO

1.4.1.TRANSMITIR MENSAJES Y DAR INSTRUCCIONES

1.4.1.1.Planeacion del mensaje
•¿Cuál es el objetivo del mensaje?
•¿Quién recibira el mensaje?
•¿Cómo enviara el mensaje?
•¿Cuando se transmitira el mensaje?
•¿Dónde se transmitira el mensaje?
 LA COMUNICACION
1.4.LA COMUNICACIÓN Y EL LIDERAZGO

1.4.1.TRANSMITIR MENSAJES Y DAR INSTRUCCIONES

1.4.1.2. Proceso de transmision de mensajes orales

Definir el Verificar Lograr el

Generar Transmitir
objetivo de la que el compromiso
confianza el mensaje
comunicación receptor ha del receptor
entendido y darle
seguimiento
 LA COMUNICACION
1.4.LA COMUNICACIÓN Y EL LIDERAZGO

1.4.1.TRANSMITIR MENSAJES Y DAR INSTRUCCIONES

1.4.1.3. Proceso de recepción de mensajes
ESCUCHAR ANALIZAR ASEGURARSE DE
•Prestar atención •Pensar HABER ENTENDIDO
•Evitar las distracciones. •Esperar y evaluar •Para frasear
después de escuchar. •Observar los mensajes
•“conectarse” con lo que
dice el interlocutor. no verbales

•No sacar conclusiones

ni interrumpir
•Observar los mensajes
no verbales
•Hacer preguntas
•Hacer anotaciones
•Transmitir el sentido
 LA COMUNICACION

1.5.DIRECCIONES DE LA COMUNICACION

La comunicación descendente, es usada por los

administradores para brindar información, girar
ordenes y establecer directrices para los empleados o
administradores de mas bajo nivel
La comunicación ascendente, se refiere a los mensajes
que los empleados envían a sus administradores o a
otros que ocupan puestos mas altos dentro de la
organización.
La comunicación lateral con frecuencia se da en las
personas que envían mensajes a terceros de su mismo
nivel dentro de la organización, tanto en sus
departamentos o divisiones como en otros
 LA COMUNICACIÓN

1.5.DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN

ascendente
descendente

Dueño

lateral
capitán Chef principal Gerente de operaciones

Gerente Chef de Agente de

meseras garroteros barman contabilidad
nocturno entradas compras

lateral
 LA COMUNICACIÓN

1.6.LA COMUNICACIÓN FORMAL Y LA INFORMAL

La comunicación formal se refiere a la transmisión que

recurre a canales establecidos formalmente o programados
en forma regular, por ejemplo de jefe a empleado, suele
estar alineada a la jerarquía de la organización y las cadenas
de autoridad y mando.

La comunicación informal se refiere a la comunicación mas

espontánea, que se presenta sin tomar en cuenta los
canales formales de comunicación. La cadena de rumores de
la organización es el vehículo prototipo de la comunicación
informal
 LA COMUNICACIÓN
1.7.MEJORA DE LA COMUNICACIÓN EN
SITUACIONES ESPECIALES

• COMO SOSTENER JUNTAS PRODUCTIVAS

El primer paso es asegurar que las juntas sean el vehiculo
adecuado para el tipo de comunicación que se requiere.
Para sostener una junta:
1. Determinar la meta o el objeto de la junta
2. Prepararse para la junta
3. Sostener la junta
4. Terminar la junta.
 LA COMUNICACIÓN

1.7.MEJORA DE LA COMUNICACIÓN EN
SITUACIONES ESPECIALES

• COMO REALIZAR BUENAS ENTREVISTAS DE

COLOCACIÓN
Permite decidir si el solicitante del empleo encaja con el
puesto de vacante, mediante una entrevista en el cual
puede realizar preguntas abiertas o cerradas pero con el
fin de comparar efectivamente los datos sobre los
verdaderos comportamientos relaciones con el empleo,
En una entrevista de selección por ejemplo, las dos partes
podrían concentrarse en la información presentada en el
currículum o en algunas pruebas de trabajo presentadas
por el solicitante
FUNDAMENTOS
DEL COACHING
 1. FUNDAMENTOS DEL COACHING

2.1. INTRODUCCIÓN demanda cambios

El capital intelectual, la gestión del

conocimiento, el aprendizaje
permanente, el liderazgo
Entorno Competitivo facilitador, el empowerment, etc.

EMPRESA

COACHING,
COACH?
 1. FUNDAMENTOS DEL COACHING

2.2. CONCEPTOS BÁSICOS

¿QUE ES EL COACH?
Persona que utiliza el coaching para
facilitar que otras personas amplíen
sus percepciones acerca de las
posibilidades de actuación que están
a su alcance, y consecuentemente
logren mejores resultados.
Es alguien que esta a tu lado
sosteniéndote la linterna para que
tengas las dos manos libres y te va
pasando las herramientas a
medida que las vas necesitando.
 1. FUNDAMENTOS DEL COACHING

2.3 ¿Qué es el coaching?

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar

el potencial de las personas, de forma metódica estructurada
y eficaz.

Como dijo Goethe:

"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles

tus riquezas sino hacerles ver la suya propia"
 1. FUNDAMENTOS DEL COACHING

2.4. Los principios del COACHING

•El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los
errores del pasado ni en el rendimiento actual.

•Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su

potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros
tienen un impacto directo sobre su actuación.

•El coaching funciona en base a una relación de confianza y

confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

•El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado

por el coach. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar
transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría
incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.
 1. FUNDAMENTOS DEL COACHING

2.5.MODALIDADES DE COACHING

Las modalidades de coaching con las que se suele

intervenir en las organizaciones son:

· Coaching personalizado (sesiones de desarrollo

directivo)
· Coaching grupal (dinamización de equipos)
· Formación en Coaching (desarrollo de competencias de
coach)
 1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo
directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del
potencial de directivos. Las razones de intervención más
habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos,
estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias,
apoyo a promociones, etc.

Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo

dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las
intervenciones más habituales pueden ser: solución de
problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.

Finalmente las acciones de formación en coaching

permiten desarrollar en los participantes (mandos y
directivos) las competencias de coach para que sepan
impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su
rendimiento.
 1. FUNDAMENTOS DEL COACHING

Resumiendo: el coaching aporta valor a las

organizaciones porque:

· Mejora del rendimiento de los colaboradores.

· Desarrolla el potencial.
· Mejora las relaciones directivo-colaborador.
· Fomenta el liderazgo
· Facilita la motivación
· Aumenta la implicación.
· Refuerza la autoestima.
 1. FUNDAMENTOS DEL COACHING

2.6.COACHING Y LIDERAZGO

• El coaching consiste en dar retroalimentación

motivacional para mantener y mejorar el desempeño.
• Maximizar las fortalezas del empleado y reducir al
mínimo sus puntos débiles.
• Ayuda a los lideres se concentren en los objetivos,
desarrollen su capacidad de comprensión interpersonal y
su sentido común.
 1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
2.7.COMO DAR RETROALIMENTACION CON BASE EN
EL COACHING
ENTRENADOR
EFICAZ
• Establezca una relación laboral de apoyo.
• Proporcione elogios y reconocimientos.
• Evite culpar y avergonzar.
• Concéntrese en el comportamiento y no en la persona.
• Haga que sus empleados evalúen su propio desempeño
• De retroalimentación especifica y descriptiva. PAUTAS

• Proporcione retroalimentación basada en el coaching.

• Proporcione un modelo y capacite a la persona.
• Retroalimente de manera oportuna , pero flexible.
• No critique.
 1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
2.7.1.MODELO COACHING PARA EMPLEADOS CON DESEMPEÑO
POR DEBAJO DEL ESTANDAR

¿Como detectarlo?
Explica el proceso que siguen los jefes para
Teoría de la determinar las razones del desempeño eficaz
atribución: o ineficaz de sus empleados y decidir que
hacer al respecto.

Formula del Explica el desempeño en función de la

desempeño: capacidad, la motivación y los recursos del
individuo
¿Qué hacer?
1. Describa el desempeño actual
Como mejorar
el desempeño 2. Describa el desempeño deseado
con el modelo
3. Formalice un compromiso de cambio
coaching:
4. De seguimiento
LIDERAZGO EN LAS
REUNIONES Y LOS
CONFLICTOS
 LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS

3.1.CONFLICTO:
Dificultad que se genera siempre que alguien no esta
de acuerdo y se opone a otra persona.
3.2. CONFLICTO FUNCIONAL O DISFUNCIONAL
Cuando el conflicto no se resuelve en forma eficaz,
repercute en forma negativa; y cuando impide la
consecución de los objetivos organizacionales se
convierte en algo negativo o un conflicto
disfuncional.
El conflicto funcional se da cuando el desacuerdo y
la oposición sustentan el logro de los objetivos de la
organización . El conflicto funcional aumenta la
calidad de las decisiones del grupo y conduce a
cambios innovadores.
 LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS

3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

Las habilidades para manejar conflictos pueden cultivarse

mediante una adecuada capacitación.
Enfrentar un conflicto escogiendo entre cinco estilos de
manejo de conflictos, los cuales se basan en dos
dimensiones de intereses: el interés en las necesidades
de los demás y el interés en las propias necesidades,
generando tres tipos de comportamiento.
Propias necesidades Necesidades de los demás Comp. Pasivo

Propias necesidades Necesidades de los demás Comp. Agresivo

Propias necesidades Necesidades de los demás Comp. Asertivo

 LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS

3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

1.Estilo evasivo de manejo de conflictos.

2.Estilo complaciente de manejo de
conflictos.
3.Estilo impositivo de manejo de conflictos.
4.Estilo negociador o de compromiso de
manejo de conflictos
5.Estilo colaborador de manejo de conflictos
LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS

3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

1. Estilo evasivo de manejo de conflictos.

“Trata de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de

resolverlo”
“tu pierdes- yo pierdo.”

¿Cuándo usarlo?

• El conflicto es trivial
• Su interés por el problema es menor
• La confrontación daña una relación importante.
• No se tiene tiempo para resolver el conflicto
• Los ánimos están caldeados.
 LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS

3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

2. Estilo complaciente de manejo de conflictos.

“trata de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte”

“tu ganas-yo pierdo”

¿Cuándo usarlo?

• El individuo disfruta ser un seguidor

• Mantener la relación tiene mas peso.
• Los cambios con los que se concuerda no son importantes para el
complaciente pero si para la otra parte.
• Es poco el tiempo con que se cuenta para solucionar el conflicto.
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3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

3. Estilo Impositivo de manejo de conflictos.

“trata de resolver las situaciones mediante un comportamiento
agresivo para que las cosas se hagan a su manera”
“Tu pierdes -yo gano”
¿Cuándo usarlo?

• Debe adoptarse una medida impopular respecto a problemas

importantes
• El compromiso de los demás con la acción propuesta no es
suficiente para que esta se lleve a cabo; en otras palabras ,
cuando la gente no se resistirá a hacer lo que usted desea que
hagan
• No es fundamental mantener buenas relaciones.
• Urge que se resuelva el conflicto.
 LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS

3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

4. Estilo Negociador o de Compromiso de manejo

de conflictos.
“Trata de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de
toma y daca”
“yo gano en parte y tu tambien”

¿Cuándo usarlo?

• Los problemas son complejos afectan cuestiones fundamentales y

no se avizora una solución sencilla y clara.
• Las partes tiene mas o menos el mismo poder , pero se interesan
en soluciones distintas
• La solución será solo temporal
• El tiempo apremia
 LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS

3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

4. Estilo Colaborador de manejo de conflictos.

“Trata de resolver el conflicto dando una solución asertivamente
que satisfaga a ambas partes”
“tu ganas, yo gano”
¿Cuándo usarlo?

• Se enfrenta a un problema importante que exige una solución

optima, aunque el compromiso de por resultado una situación que
no llega a ser optima.
• La gente esta dispuesta a anteponer el objetivo del grupo al
interés personal y los integrantes colaborarán verdaderamente.
• Es importante mantener las relaciones.
• Cuando se dispone de tiempo
• Se trata de un conflicto entre colegas.
 LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS

3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

Estilo complaciente de Estilo colaborativo de Alto interés
Alto interés manejo de conflictos manejo de conflictos por las
por las necesidades
necesidades Comportamiento pasivo Comportamiento asertivo
de los demás
de los demás Tu ganas –yo pierdo Tu ganas –yo gano y por las
propias

Estilo negociador de manejo de conflictos

Comportamiento asertivo
Tu ganas en parte –yo gano en parte

Poco interés Estilo evasivo de manejo Estilo impositivo de

manejo de conflictos Alto interés
por las de conflictos por las
necesidades Comportamiento agresivo propias
Comportamiento pasivo
de los demás necesidades
y propias Tu pierdes –yo pierdo Tu pierdes –yo gano
 3.4. MODELOS DEL ESTILO COLABORADOR DE
MANEJO DE CONFLICTOS

Inicio de la solución Respuesta a la Mediar en la solución

de conflictos solución de de conflictos
1. Planee una frase CRE conflictos 1. Haga que cada parte
que establezca la raíz 1. Escuche y parafrasee manifieste su reclamo
del problema. el conflicto mediante con ayuda del modelo
el modelo CRE. CRE.
2. Presente su frase CRE
y póngase de acuerdo 2. Póngase de acuerdo 2. Póngase de acuerdo
respecto al conflicto. sobre algún aspecto sobre los problemas que
del reclamo. originan el conflicto.
3. Pida y ofrezca
soluciones alternas al 3. Pida y ofrezca 3. Proponga una solución
conflicto soluciones alternas al alterna al conflicto
4. Llegue a un acuerdo conflicto 4. Establezca un acuerdo
de cambio. 4. Haga a un acuerdo de de cambio.
cambio. 5. De seguimiento para
MODELO CRE: paradigma en el que se asegurarse de que el
describe un conflicto en términos de conflicto se resolvió
comportamiento, repercusiones y emociones
BIBLIOGRAFÍA

•Gordon, judith, comportamiento organizacional , capitulo 7,

México, 1999
•Robert N. Lussier, Cristopher, Liderazgo , teoría, aplicación y
desarrollo de habilidades México 2002.
• Escriba Solano, Eduardo, El Coaching y el Capital Intelectual,
articulo http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm