PLAN DE CARRERA

• L L A N O S E S PÁ R R AG A , K A R E N
• RAMOS REYES, ARTURO
• R I VA L L E S A LVA R E Z , R A Ú L
• SUCRE REBAZA, DIEGO
• S U P O H U I S A , B R YA N
 Breve Historia y evolución de la empresa
Originalmente la función adquiriente de MasterCard en el Perú la venía realizando
International Card Systems S.A.

Fines de 1998
• Banco Latino y Banco Wiese (propietario de ICS) deciden crear un Comité de Fusión

22 de abril de 1999
• firman un acuerdo de socios y definen la constitución social de Procesos MC PERU S.A

12 de noviembre de 1999.
• Inicio de operaciones

Julio del 2005

• La razón social fue cambiada a "Procesos de Medios de Pago S.A."
• mantiene nombre comercial Procesos MC Perú.
facilitar el negocio de medios de
pago para sus clientes, con niveles
óptimos de eficiencia e incentivar
la preferencia de su red de
establecimientos afiliados.

Busca conjugar la recuperación de

sus inversiones y la rentabilidad de
sus accionistas, con costos cada
vez más competitivos para sus
usuarios.

Fomenta el progreso de sus

trabajadores, clientes y de la
comunidad en general, apoyando
el desarrollo y crecimiento del
intercambio comercial.

Misión
 Visión
LO G R A R NI V E L E S Ó P T I M O S D E E F I C I E NC I A
E N E L N E G O C I O D E M E D I O S D E PA G O , PRETENDEMOS GARANTIZAR UN SERVICIO
I N C E N T I VA N D O AL MÁXIMO LA DE A LTA CALIDAD CON NIVELES
A C E P TA C I Ó N Y U T I L I Z A C I Ó N D E L A S A D E C U A D O S D E R E N TA B I L I D A D .
TA R J E TA S DE CRÉDITO Y DÉBITO,
DESPLAZANDO AL DINERO EN EFECTIVO
C O M O M E D I O D E PA G O .

Esperamos representar el mayor valor percibido en la

industria de medios de pago ante:

• nuestros accionistas

• establecimientos afiliados

• entidades emisoras

• tarjeta-habientes

• Empleados

• proveedores

• la comunidad en general.
1. Transparencia en la gestión
de todos nuestros servicios.

2. Confidencialidad en las
operaciones.

3. Tecnología siempre a la
vanguardia.

Valores
 Plan estratégico de la empresa
• En su nuevo plan estratégico, se
pretende extender la
aceptación de la marca a nivel
local a través de esta
diversificación de su cartera de
productos, más allá de los
tradicionales como los sistemas
usados en las tarjetas de crédito
o débito.
• MasterCard planea extender el
uso de productos prepago
como tarjetas de regalo,
tarjetas de viajes o vales de
alimentos. Actualmente, sí
ofrecen estos productos a
Sodexo, Tepca y otras
empresas.
 Plan estratégico de la empresa
• De cara al sector no bancarizado, las
tarjetas prepago son muy útiles pues
introducen de forma segura al
usuario en el sistema y se alinean a
los objetivos de MasterCard
relacionados a la inclusión
financiera.
• Uno de los productos más ‘sexys’,
según Lleras, que MasterCard podría
implementar en el mercado peruano
desde el 2017 son las nuevas
funcionalidades de identificación
biométrica. Así, en lugar de firmas
físicas o uso de PIN, las
transacciones puedan realizarse
mediante verificación previa de
huellas dactilares o reconocimiento
facial con ‘selfies’.
• Con estos productos, los medios de
pagos electrónicos podrían llegar
hasta el 20% de las transacciones
totales en los próximos cinco años.
 Plan estratégico de RR. HH
OBJETIVOS
1. Planificar, adquirir y adecuar los recursos humanos
necesarios, así como mejorar la carrera profesional,
desempeño y aumentar la retribución.
2. Impulsar y mejorar los procesos de formación, dirigidos a
mejorar las competencias y cualificaciones de los empleados.
3. Implantar para la toma de decisiones, comunicación
interna, revisión y control, mediante modernización
tecnológica e informática.
4. Desarrollar y mejorar aspectos relacionados con la
seguridad y salud en el trabajo de los empleados.
5. Implantar progresivamente técnicas y herramientas de
calidad de los servicios: mapas de procesos, certificaciones
de calidad, evaluación de las unidades de gestión, etc.
PROYECTOS ESTRATÉGICOS
1. Puestos de trabajos: Perfiles y competencias requeridas.
2. Plan de acogida del nuevo personal.
3. Estudio y diseño de un sistema de evaluación del desempeño.
4. Programa de desarrollo de puestos directivos y de gestión.
5. Sistemas de actualización para los practicantes.
2.1 Implantar un modelo de gestión de la formación por competencias.
2.2 Diseñar, establecer y desarrollar los procesos de la gestión de formación.
- Necesidades formativas.
- Planificación de la formación.
- Ejecución y gestión del plan.
- Evaluación y seguimiento.
3.1 Plan de comunicación interna.
3.2 Diseño e implantación de cuadro de mando de la función de Recursos Humanos Mc Perú.
3.3 Diseñar y mantener el Portal corporativo de los practicantes a nivel nacional.
4.1 Plan de prevención de Riesgos laborales.
4.2 Información de formación en materia preventiva.
4.3 Unidades de Gestión de riesgos psicosociales.
5.1 Guía de servicios del departamento de Recursos Humanos.
5.2 Mejorar el Mapa de Procesos de gestión de Recursos Humanos.
Organigrama
Organigrama Actual
Organigrama Propuesto
Puestos clave:
C R ITICO S

Uno de los factores fundamentales para el

diseño del Plan de Carreras en Procesos
MC PERÚ es conocer cómo deben ser los
profesionales y/o técnicos que la empresa
va a necesitar en el futuro ayuda .
Esto servirá de a la hora de identificar los
Puestos Clave dentro de la organización,
es decir, aquellos que causarían un grave
perjuicio a la empresa en caso de ausencia.
Ya sea a varios motivos:
• Jubilación
• fallecimiento
• ceses voluntarios en la empresa.
PUNTOS CRITICOS
EN PROCESOS MC PERÚ SE CONSIDERAN
C O M O P U E S T O S C L AV E A Q U E L LO S Q U E PA R A S E E L A B O R O U N S I S T E M A D E
C U M P L E N LO S S I G U I E N T E S R E Q U I S I TO S PUNTOS EN BASE A CRITERIOS
SUGERIDOS POR LA MISMA

• Puestos Directivos con un elevado • Capacidad de Decisión

nivel de responsabilidad y que
requieran un amplio conocimiento de • Nivel de Responsabilidad y
la empresa. Dependencia
• Puestos que necesitan personal
altamente calificado a nivel técnico, • Impacto Económico
sobre todo en áreas críticas de la
organización. • Nivel de conocimientos y
habilidades
• Puestos con acceso a información
valiosa de la empresa desde el punto
de vista estratégico,
• Relaciones externas
independientemente de categoría
profesional. • Acceso a información clave
 Se entiende por tal, aquellos puestos cuyo
desempeño requiera una gran capacidad a la hora
de tomar decisiones, entendiendo no solo
capacidad en sí misma, si no la presión de las
decisiones.

Capacidad de
Decisión
Puntuación del criterio: De 1 a 6
puntos.
Nivel de Responsabilidad y Dependencia
Se entiende como tal, aquellos
puestos en donde el número de PUNTUACIONES
personas de las que tengan como
Menos de 5 colaboradores 1 punto
dependencia o responsabilidad,
directa o indirectamente.
De 6 a 12 colaboradores 2 puntos

De 13 a 20 colaboradores 3 puntos

Más de 21 colaboradores 4 puntos

Impacto Económico
Se entiende como tal, la
PUNTUACIONES influencia económica que pueden
Menos de 5000 soles 1 punto tener sus decisiones, tanto en
nivel de costes como de
De 6000 a 10000 soles 2 puntos
presupuesto gestionando.
De 11000 a 15000 3 puntos
Más de 16000 4 puntos
 Se entiende como tal aquellos conocimientos y
habilidades que no son comunes en una directiva
en términos generales o aquellos inherentes de
forma casi exclusiva, es decir, la formación de
cada uno hay sean profesionales o técnicos

Nivel de
conocimientos y
habilidades
Puntuación del Criterio: De 1 a 6
puntos.
Relaciones externas
Tanto los clientes como los PUNTUACIONES
proveedores y las que dependen Relaciones Estrictamente 1 punto
de forma cuantificable para la con Proveedores
empresa los resultados, ya sean
Relaciones externas 2 puntos
cuantificables o convenios que
Relaciones con clientes 3 puntos
estos pueden tener.
 Acceso a información clave
Entendido como el acceso a la
PUNTUACIONES confidencialidad del puesto, ya
Baja 1 punto sea en criterios administrativos,
Media 2 puntos
contables, productivos, logísticos
y de calidad.
Alta 3 puntos
Por ende, la puntuación CRITERIOS
Puestos Total
máxima que puede alcanzar C1 C2 C3 C4 C5 C6
un puesto es de 26 puntos, Gerente General 4 3 4 5 3 3 22
consideramos clave aquellos
puestos que al menos
Gerente de Tecnología y Operaciones 5 3 2 5 1 2 18
requieran de 20 puntos. De
la aplicación de este tipo de
criterios se ve en la siguiente Gerente Comercial 5 2 2 3 2 2 16
tabla Gerente de Riesgos 3 1 4 3 1 1 13

Gerente de Capital Humano 3 4 2 2 1 2 14

Gerente de Administración y Finanzas 5 2 4 3 2 2 18

Gerente Regional Norte 4 4 4 4 3 3 22

Soporte técnico 1 1 1 5 1 1 10
Sinergia Humana 3 1 1 3 1 1 10
Identificación
LOS PUESTOS CLAVES DE LA
E MP R E SA P R O CE S O S MC P E R U

Teniendo en cuenta los criterios • Dirección General.

especificados anteriormente se
pueden obtener los puestos • Gerente General.
determinados “clave” dentro de • Gerente de la Zona Norte
la organización y para cada uno
de ellos deberemos buscar
candidatos.
 Un profesional con alto potencial es aquel que:
• Posee una clara orientación al cliente
• Obtiene y supera los objetivos fijados por la
organización de forma continua y ordenada.
• Gran capacidad de aprendizaje.
• Muestra un alto coeficiente intelectual y de
Evaluación de actitud.
Potencial • Tiene una clara orientación al liderazgo y
Criterios capacitado para la dirección de equipos.
 PUESTO GERENTE DE LA ZONA NORTE

CANDIDATOS A B C D E F TOTAL
HUISA 2 1 3 3 2 2 13
KAREN 3 2 3 3 2 3 16
SUCRE 2 3 3 2 3 1 14
RAUL 3 2 2 2 3 3 15

PUESTO GERENTE GENERAL

CANDIDATOS A B C D E F TOTAL
Identificación CESAR
JUANA
1
2
3
3
3
3
3
2
2
2
3
2
15
14
de candidatos IRENE 3 2 3 2 2 2 14
JORDY 3 2 2 1 2 2 12

PUESTO DIRECCION GENERAL

CANDIDATOS A B C D E F TOTAL
SERGIO 2 3 3 2 2 3 15
CLAUDIA 2 2 1 3 2 2 12
ARTURO 2 2 2 3 2 3 14
FLAVIA 3 3 2 3 2 2 15
Adaptación
candidato
(Puesto Clave)
 EDAD CATEGORIA DESCRIPCION
KAREN 29 NIVEL TECNICO
RAUL 30 NIVEL TECNICO
CHOY 30 NIVEL TECNICO

GERENTE ZONA
NORTE
La labor gerencial exige constante
interacción con socios, aliados,
competidores, clientes, proveedores, etc. y
es aquí donde el gerente debe ser un hábil
negociador capaz de desarrollar poderosas
alianzas y relaciones que favorezcan el
crecimiento de la empresa.
 EDAD CATEGORIA
CESAR 34 NIVEL 2
GERENTE JUANA 36 NIVEL 2
GENERAL IRENE 36 NIVEL 1
Las habilidades mentales que debe
poseer la persona para este cargo son
la numérica, de lenguaje,
conocimientos básicos de las
actividades de los subordinados y
psicológicas como la empatía
 EDAD CATEGORIA

DIRECCION SERGIO 47 NIVEL 3

GENERAL ARTURO 48 NIVEL 3

tienen una habilidad especial para entender los FLAVIA 50 NIVEL 3

mercados en que operan, cultivan la capacidad de
ver oportunidades para su compañía y sellar los
acuerdos que convierten esas oportunidades en
realidades. Además de intuición, todo es
producto de mucho trabajo y disciplina para mirar
constantemente hacia adelante con el objeto de
crear una compañía exitosa.
 Quiero alcanzar un puesto de alta responsabilidad donde mi trabajo
SER UN impacte positiva o negativamente a la organización. Soy algo más que un
1 DIRECTIVO generalista integrador de los esfuerzos técnico de otros. Necesito usa mi
COMPETENTE capacidad de análisis, habilidad de contacto personal y mi autodominio
emocional.
Mi carrera debe darme repetidas oportunidades para hacer cosas
AFRONTAR
desafiantes superando situaciones difíciles o ganando a otros
2 DESAFIOS
competidores en situaciones de competitividad. Lo que hago es menos
DIFICILES
importante que tener desafíos

AUTONOMIA E Necesito sentir bajo mi control mi propio destino libre de normas y ritos
3 INDEPENDENCI de la organización así como horarios de trabajo, formas de vestir,
A clasificación profesional, etc.

INICIATIVA Y Quiero construir mi propia organización, crear un nuevo producto, servicio

4 CREATIVIDAD o negocio, haciendo concurrir todo lo necesario para que así sea. Lo que
EMPRESARIAL construya deberá ser una prolongación de sí mismo.

Necesito estabilizar mi vida, sentir que hecho algo, tener un puesto que

ANCLAS DE 5
SEGURIDAD Y
ESTABILIDAD
me ubique en una área o departamento concreto. Convertirme en parte de
una compañía y poner mi destinó y futuro dentro de ella.

CARRERA
Mi trabajo y mi carrea deberán estar genuinamente integrados con mi
ESTILO DE VIDA estilo de vida personal, así como mi situación familiar. Evitare hacer
6
INTEGRADO apaños con el fin de armonizar lo personal y lo profesional si no son
compatibles.
DIRECCION GENERAL SER TECNICA O
FUNCIONALME
Ser un especialista, sentirse identificado con el trabajo y querer ser el
7 mejor en su especialidad. Aceptar funciones de mando dentro de su área
NTE
de experiencia pero evitar funciones de mando general.
COMPETENTE

Mi carrera debe estar dedicada a una serie de ideas y valores dominantes

DEDICACION A
8 que yo puedo potenciar mediante mi trabajo. Debo trabajar para hacer el
UNA CAUSA
mundo un lugar mejor de lo que hoy es.
 Mi carrera debe darme repetidas oportunidades para hacer cosas
AFRONTAR
desafiantes superando situaciones difíciles o ganando a otros
1 DESAFIOS
competidores en situaciones de competitividad. Lo que hago es menos
DIFICILES
importante que tener desafíos

Quiero alcanzar un puesto de alta responsabilidad donde mi trabajo

impacte positiva o negativamente a la organización. Soy algo más que un
SER UN DIRECTIVO
2 generalista integrador de los esfuerzos técnico de otros. Necesito usa mi
COMPETENTE
capacidad de análisis, habilidad de contacto personal y mi autodominio
emocional.

Necesito sentir bajo mi control mi propio destino libre de normas y ritos de

AUTONOMIA E
3 la organización así como horarios de trabajo, formas de vestir, clasificación
INDEPENDENCIA
profesional, etc.

INICIATIVA Y Quiero construir mi propia organización, crear un nuevo producto, servicio

4 CREATIVIDAD o negocio, haciendo concurrir todo lo necesario para que así sea. Lo que
EMPRESARIAL construya deberá ser una prolongación de sí mismo.
Mi trabajo y mi carrea deberán estar genuinamente integrados con mi

ANCLAS DE 5
ESTILO DE VIDA estilo de vida personal, así como mi situación familiar. Evitare hacer
INTEGRADO apaños con el fin de armonizar lo personal y lo profesional si no son
compatibles.

CARRERA 6
SEGURIDAD Y
ESTABILIDAD
Necesito estabilizar mi vida, sentir que hecho algo, tener un puesto que me
ubique en una área o departamento concreto. Convertirme en parte de una
compañía y poner mi destinó y futuro dentro de ella.
GERENTE GENERAL Mi carrera debe estar dedicada a una serie de ideas y valores dominantes
DEDICACION A
7 que yo puedo potenciar mediante mi trabajo. Debo trabajar para hacer el
UNA CAUSA
mundo un lugar mejor de lo que hoy es.

SER TECNICA O Ser un especialista, sentirse identificado con el trabajo y querer ser el
8 FUNCIONALMENT mejor en su especialidad. Aceptar funciones de mando dentro de su área
E COMPETENTE de experiencia pero evitar funciones de mando general.
 Mi trabajo y mi carrea deberán estar genuinamente integrados con mi
ESTILO DE VIDA
1 estilo de vida personal, así como mi situación familiar. Evitare hacer apaños
INTEGRADO
con el fin de armonizar lo personal y lo profesional si no son compatibles.

Necesito estabilizar mi vida, sentir que hecho algo, tener un puesto que me
SEGURIDAD Y
2 ubique en una área o departamento concreto. Convertirme en parte de una
ESTABILIDAD
compañía y poner mi destinó y futuro dentro de ella.

Quiero alcanzar un puesto de alta responsabilidad donde mi trabajo

impacte positiva o negativamente a la organización. Soy algo más que un
SER UN DIRECTIVO
3 generalista integrador de los esfuerzos técnico de otros. Necesito usa mi
COMPETENTE
capacidad de análisis, habilidad de contacto personal y mi autodominio
emocional.
Mi carrera debe darme repetidas oportunidades para hacer cosas
AFRONTAR desafiantes superando situaciones difíciles o ganando a otros competidores
4
DESAFIOS DIFICILES en situaciones de competitividad. Lo que hago es menos importante que
tener desafíos

ANCLAS DE 5
AUTONOMIA E
INDEPENDENCIA
Necesito sentir bajo mi control mi propio destino libre de normas y ritos de
la organización así como horarios de trabajo, formas de vestir, clasificación
profesional, etc.

CARRERA 6
INICIATIVA Y
CREATIVIDAD
Quiero construir mi propia organización, crear un nuevo producto, servicio
o negocio, haciendo concurrir todo lo necesario para que así sea. Lo que
EMPRESARIAL construya deberá ser una prolongación de sí mismo.
GERENTE ZONA NORTE SER TECNICA O Ser un especialista, sentirse identificado con el trabajo y querer ser el mejor
7 FUNCIONALMENTE en su especialidad. Aceptar funciones de mando dentro de su área de
COMPETENTE experiencia pero evitar funciones de mando general.

Mi carrera debe estar dedicada a una serie de ideas y valores dominantes

DEDICACION A UNA
8 que yo puedo potenciar mediante mi trabajo. Debo trabajar para hacer el
CAUSA
mundo un lugar mejor de lo que hoy es.
Entrevista personal
¿Q U I É N R E A L IZA SE L E CC IÓN SE L E CC IÓN DE R E C URSO S
DE PE R SONAL? H U M ANO S
El proceso de selección en la empresa La señorita Celeste Holguín reúne a
Procesos de Medios de Pago S.A. está a todas las personas presentadas con el
cargo del área de recursos el Señor fin de evaluar el desenvolvimiento de
Oscar Villacorta el se encarga de la campo y su trabajo en equipo, además
recepción de Cv’s de los se verifica que esta cuente con
certificados.
candidatos presentados, con el
fin de evaluar y buscar el idóneo
para el puesto requerido,
también cumple con la tarea de
capacitar, al personal interesado.

ENTREVISTA
PERSONAL
Se hizo la siguiente entrevista personal a
los puestos clave para saber las
preferencias de los candidatos, con el fin
de analizar la información que se obtiene
del candidato.
El área responsable de hacer la entrevista
es el Departamento de Recursos Humanos.
¿Cómo se siente con respecto a su actual empleo ?
¿Cuáles son los aspectos más difíciles en su puesto actual? como los enfrenta?
¿Menciona las 3 áreas que le gustan en su puesto actual ?
¿ Mencione 3 ares que menos le gustan de su puesto actual?
¿Qué aspectos específicos considera importantes en su posición?
¿Cuáles son sus objetivos profesionales a corto plazo?
¿En qué posición se ve dentro de 5 años? Por qué ?
¿Ha pensado en hacer un cambio en su vida profesional ?
¿Consideraría la posibilidad de trasladarse a otro país/ciudad?
¿Cuándo espera una promoción? Por qué ?
¿Cómo se imagina su desarrollo laboral en el futuro?
¿En qué medida es importante para usted la oportunidad de alcanzar un mejor nivel?
¿Qué es lo que más le interesa de la empresa Medios de pago SA?
¿En qué medida piensa que se siente preparado para un puesto de mayor responsabilidad? Cuénteme por
que piense eso ?
¿Qué piensa sobre una promoción a corto plazo?
¿Qué piensa de la forma en que se dirige esta compañía?
¿Tiene algún condicionante personal que le impida una promoción como la propuesta ?
¿Qué esfuerzo estaría dispuesto a realizar si le propusieran una promoción internacional?
¿Qué es para usted un líder?
¿Cómo describiría su estilo de liderazgo?
¿Cómo piensa que le describirían sus colaboradores ?
¿Cómo incentiva el crecimiento de la gente de su departamento?
¿Cómo logra que las personas hagan lo que usted desea o aquello que usted entiende que es mejor en cada
caso?
¿Cuénteme algún enfrentamiento que haya tenido con un miembro de su equipo?
¿Cómo , específicamente ,contribuye usted a un buen ambiente de trabajo?
¿Qué compañías considera con las competidoras más importantes de esta empresa ?
¿Cuáles son las decisiones más fáciles de tomar para usted? Y ¿Las más difíciles?
¿ Cómo cree que su experiencia ha influido para mejorar su toma de decisiones ?
¿De qué manera ha mejorado su capacidad de planificación ?
¿Puede pensar en alguna situación específica en la que anticipo a un problema?
Matriz de
conocimientos y
competencias
Recomendación de la ruta más idóneas
Calendario y
presupuesto
El presupuesto estimado
es de $ 11380
La empresa Medios
de pago SA tiene una
política que se basa
A partir de estos principios generales,
Medios de pago SA ha definido su
política retributiva tomando en
consideración, además del necesario
cumplimiento de los requerimientos
legales que resulten aplicables a las
mismas
• La creación de valor a largo plazo.
• Recompensar la consecución de resultados basados
en una asunción prudente y responsable de riesgos.
• Atraer y retener a los mejores profesionales.
• Recompensar el nivel de responsabilidad y la
trayectoria profesional.
• Velar por la equidad interna y la competitividad
externa.
• Contar con referencias de mercado a través de
análisis realizados por compañías de reconocido
prestigio líderes en el sector de consultoría de
compensación.
• Asegurar la transparencia del modelo retributivo.
 Plan de Evaluación y Seguimiento
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MC PERÚ
Nombre del colaborador : __________ Fecha _________
Oficina : / Sección : _______________ Cargo ________
A continuación encontrará fases de desempeño. Escriba una “X” en la columna lateral, bajo la S o el signo “+”
para indicar la frase que mejor caracteriza el desempeño del evaluado , y bajo la N o el signo “-“ para indicar la
frase que demuestran el opuesto de desempeño.

No. Factores de Evaluación Si ( +) No (-)

01 ¿Es contrario a las modificaciones y o se interesa por nuevas ideas?

02 ¿Usualmente es alegre y sonriente?

03 ¿Tiene interés en aprender nuevas cosas?

Seguimiento de Plan
• En esta fase, la empresa PMP dispone de herramientas encaminadas a
realizar un control sobre el cumplimiento de las acciones previstas en el plan
que se inda en el contrato, y detectar, en su caso, las posibles desviaciones
que se hayan podido producir. Asimismo se deberá llevar a cabo una
valoración de los resultados generados de los planes.
• Recursos humanos creo los instrumentos de seguimiento necesarios.
Además facilito recursos a los mandos intermedios dándoles apoyo técnico
y corrigiendo desviaciones. El apoyo técnico en Mc Perú se encuentra en la
ciudad de Lima y se le denomina con el nombre Seguridad de Información.
Ellos son encargados de apoyar a nivel Nacional facilitándole el acceso a
todos los controles y sistemas las cuales nos evalúan.
L ÍNE A DE MA ND O
• En raros casos para Línea De
Mando, los encargados de
procesos de medios de Pago
proponen modificaciones del
seguimiento de cumplimiento
de las tareas asignadas.
E MP L EA DO S E L E G I DOS
• El personal elegido para seguir
programas formativos
externos, son los funcionarios
de esa manera los capacitan
para administrar de la mejor
manera. Todo ello se les facilita
la información al área de
recursos Humanos.
Finalizando, se realiza una • Recursos Humanos Creo As 400,
evaluación global del plan. La Pi21, Crm y Al024 son los
herramienta utilizada en esta fase instrumentos de evaluación y
será la entrevista de evaluación del
desempeño mediante la cual el • comunicación de resultados.
mando intermedio valorará los Elaborar un informe final por cada
resultados obtenidos por aquellas uno de los implicados en el plan
personas que dependen de él. Esta
evaluación deberá ir enfocada a
evaluar, por un lado, el
cumplimiento de los objetivos
establecidos y, por otro, el nivel de
competencias (conocimientos y
habilidades) de las persona.
LINEA MANDO E MP L EA DO S

• Evalúa a los seleccionados en • Evalúa junto con los mandos

sus competencias, actitudes y intermedios las actividades
conocimientos así como los realizadas y los centros de
resultados obtenidos formación en los cuales ha
estado.
 • % puestos cubiertos que han sido ocupados con
personas con planes de desarrollo individuales
• % personas con exceso de permanencia en un
mismo puesto
Para llevar a cabo
una evaluación • % puestos previstos en cada organigrama de
planificación de necesidades que podrán ser
global del programa ocupados por personas con potencial
se tiene en cuenta las vinculados al Plan
siguientes
consideraciones:
DEPARTAMENTO OFICINA TRUJILLO - FUNCIONARIOS
SECCIÓN 1
Administrar el personal de la empresa gestionando procesos de selección, control y
SÍNTESIS DEL
retiro de empleados, y velar por el cumplimiento de las funciones y ejecutar sanciones
PUESTO (MISIÓN) disciplinarias.

AÑOS DE
EN EL DE 3
EXPERIENCIA LABORAL 20 1
PUESTO EXPERIENCIA
SECUNDARIA
TÉCNICO
NIVEL EDUCATIVO
PROFESIONAL Administrador
NIVEL MINIMO REQUERIDO
BASICO INTERMEDIO AVANZADO
Conocimiento administrativos. x
Conocimiento en los sistemas x
CONOCIMIENTOS, Dirección de equipos de trabajo x
HABILIDADES Conocimientos en prevención de
x
DESTREZAS riesgos .
Técnicas de comunicación
Capacidad de liderazgo x
Trabajadores se
AUTONOMIA No es tan independiente. DIFICULTAD DE TRABAJO retiran por la
exigencia.
Se requiere saber dirigir , no se
ESFUERZO FISICO ESFUERZO MENTAL Bajo presión
requiere de esfuerzos físicos.

Calle Paraguay 232 oficina trujillo

CONDICIONES DEL RELACION CON OTROS Gerencia
donde se realizan las funciones se
MEDIO AMBIENTE PUESTOS comercial
encuentra en perfecto estado.
DEPARTAMENTO OFICINA TRUJILLO – EJEUTIVOS DE POST VENTAS
SECCIÓN 1
Solucionar las averías que se presentan a diario . Mejorando y facilitando a los clientes el
SÍNTESIS DEL
acceso a los equipos. Capacitándolas para el cierre de lote que se realiza a diario para que
PUESTO (MISIÓN) Amex pueda abonarles.

AÑOS DE
LABORA 1
EXPERIENCIA 2 EN EL PUESTO 1 DE EXPERIENCIA
L
SECUNDARIA
TÉCNICO x
NIVEL EDUCATIVO
PROFESIONAL
NIVEL MINIMO REQUERIDO

BASICO INTERMEDIO AVANZADO

Conocimiento administrativos. x
Conocimiento en los sistemas x
CONOCIMIENTOS, Dirección de equipos de trabajo x
HABILIDADES Conocimientos en prevención de riesgos
x
DESTREZAS .
Técnicas de comunicación x
Capacidad de liderazgo x
DIFICULTAD DE Trabajadores se retiran por la
AUTONOMIA No es tan independiente.
TRABAJO exigencia.
Se requiere saber dirigir , no se ESFUERZO
ESFUERZO FISICO Bajo presión
requiere de esfuerzos físicos. MENTAL
Calle Paraguay 232 oficina
CONDICIONES DEL trujillo donde se realizan las RELACION CON
Gerencia comercial
MEDIO AMBIENTE funciones se encuentra en OTROS PUESTOS
perfecto estado.
Plan de Contingencia
PA R Á ME T ROS DE UN PLAN DE
CO NT INGE NCIA
El plan de contingencia sigue el
conocido ciclo de vida iterativo
(Planificar -Hacer - comprobar -
actuar).
El plan de Procesos de Medios de
Pago S.A. tiene un método
estructurado que ayuda a las
oficinas a planificar e
implementar de una capacidad
de recuperación de desastres
 • Se inicia identificando un adecuado estudio
costo/beneficio entre el costo por perdida de
información y el costo de un sistema de
seguridad.
• Clasificar la instalación en términos de riesgo e
identificar las aplicaciones que representen
mayor riesgo.
• Cuantificar el impacto en el caso de suspensión
Identificación de del servicio.
riesgos • Determinar la información que pueda
representar cuantiosas pérdidas para la
organización o bien que pueda ocasionar un
gran efecto en la forma de decisiones.
 Los costos de un desastre pueden clasificarse en
las siguientes categorías:
• Costos por negocio perdido
• Costos por reputación

Evaluación de
riesgos
Se evalúa por el proceso para
determinar el costo para la
organización de sufrir un desastre
que afecte su actividad.
 • Profundizar y ampliar la definición del
problema
• Analizar áreas problema , documentos
utilizados
• Esquema organizacional
Establecimiento
de los • Las comunicaciones y sus flujos
requerimientos • El sistema de control y evaluación
de recuperación. • Análisis y evaluación del plan actual
Se procede a determinar lo que se
debe hacer para lograr una óptima
• Definir un tiempo prudente y viable para lograr
solución que el sistema este nuevamente en operación.
 • Listas de notificación , números de teléfono ,
mapas y direcciones.
• Prioridades , responsabilidades , relaciones y
procedimientos.
• Información sobre adquisiciones y compras.

Elaboración de • Diagramas de las instalaciones

la • Sistemas, configuraciones y copias de
seguridad.
documentación
Crear un documento que mucha
gente pueda tener como referencia
es quizás lo más difícil del plan de
contingencia.
 • Una vez redactado el plan, hay que probarlo.
Hay que estar seguro de que el plan va a
funcionar.
• Verificar el plan con otras personas de la
organización que se encuentren familiarizadas
con los procedimientos empleados.
Verificación e • Una correcta documentación ayudara a la hora
de realizar las pruebas. La capacitación del
implementación equipo de contingencia y su participación en
de plan pruebas con fundamentales para poner en
evidencia posibles carencias del plan.