Administación I

INTRODUCCION AL PROCESO
ADMINISTRATIVO
MG. : JESÚS GUSTAVO QUINTANA ROJAS

ADMINISTRACIÓN
ciencia y técnica
Estudia
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONES
ciencia y técnica Entes Sociales creadas para
Producir Bienes y/o Servicios
Para
CONOCERLAS, COMPRENDERLAS Y
LOGRAR UN MANEJO EFICIENTE Y
EFICAZ
viene del latín
Administratio “ad” que significa: hacia , tendencia, lograr.

“ministratio” que proviene a su vez de:
Subordinación “minister” de “minus”: menos o inferior u
y “ter”: término de comparación, Obediencia unión o enlace.
Por lo tanto Administración significa lograr el cumplimiento de

una función o prestación de un servicio bajo el mando de otro.
“Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de
los miembros de la organización, y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales
establecidos”
JAMES A. F. STONER – R. EDWARD FREEMAN
ADMINISTRACION
Prentice Hall Hispanoamericana - 5ta. Edición – México 1995 – Pág. 7
“El proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a

través de otras personas”
STEPHEN P. ROBBINS – DAVID A. DE CENZO
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
Prentice Hall Hispanoamericana – 1ra. Edición – México 1997 – Pág. 5
“El proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas”
HAROLD KOONTZ – HEINZ WEIHRICH
ADMINISTRACION
Mc Graw Hill – 10ma. Edición – México 1994 – Pág. 4
“Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el

empleo de los recursos organizacionales para conseguir
determinados objetivos con eficiencia y eficacia”
IDALBERTO CHIAVENATO
ADMINISTRACION
Mc Graw Hill – 3ra. Edición – Colombia 2000 – Pág. 3
Nº EFICIENCIA EFICACIA
1 Énfasis en los medios. Énfasis en los resultados.

2 Hacer correctamente las cosas. Hacer las cosas correctas.
3 Resolver problemas. Alcanzar objetivos.
4 Proteger los recursos. Optimizar el empleo de recursos.
5 Cumplir tareas y obligaciones. Obtener resultados.
6 Entrenar a los subordinados. Proporcionar eficacia a los
subordinados.
7 Mantener las máquinas. Máquinas disponibles.
8 Asistir a la iglesia. Practicar los valores religiosos.
9 Rezar. Ganar el cielo.
10 Jugar fútbol con arte. Ganar el partido.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
George Terry, en su obra “Principios de
Administración” señala las siguientes características:
 La administración se orienta hacia un objetivo.

El objetivo específico o implícito, guía y orienta la acción
administrativa y el éxito está comúnmente medido por el
grado hasta el cual se han logrado los objetivos.
 La administración influye en la vida humana.
Contribuye a mejorar las diversas actividades humanas de
cualquier tipo y obtener resultados favorables. El
administrador que asume la administración con visión
creadora y optimista, impactará positivamente en el
ambiente laboral.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
 La administración guarda relación con el esfuerzo colectivo del
grupo.
En las actuales circunstancias, las instituciones requieren los esfuerzos
colectivos y organizados para alcanzar sus objetivos; por eso la
administración con el auxilio de otras ciencias, busca cohesionar los
esfuerzos laborales e institucionales para alcanzar las metas trazadas.
 La administración es una actividad.
Es cambio, movimiento, dinamicidad, que se desarrolla de acuerdo a un
plan para lograr objetivos previstos, cuyo cúmulo de experiencias
sistematizadas constituyen el conocimiento administrativo.
 La administración requiere de conocimientos, aptitudes y prácticas
para obtener éxitos.
La efectividad administrativa, implica el manejo de conocimientos y
destrezas para desenvolverse positivamente. Sin embargo se requiere
administrar con eficacia una institución.
¿QUIENES SON LOS ADMINISTRADORES Y
DONDE TRABAJAN?
LOS ADMINISTRADORES SON INDIVIDUOS DE UNA
ORGANIZACION QUE DIRIGEN LAS ACTIVIDADES DE
OTRAS PERSONAS.
NO TODAS LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN UNA
ORGANIZACION SON ADMINISTRADORES.
LOS OPERATIVOS SON PERSONAS QUE TRABAJAN
DIRECTAMENTE EN UNA ACTIVIDAD O LABOR Y NO
TIENEN NINGUNA RESPONSABILIDAD DE SUPERVISAR
EL TRABAJO DE OTROS.
Según Robert Katz
Habilidad del administrador para coordinar los

HABILIDADES
CONCEPTUALES intereses y las actividades de la organización.
Habilidad del administrador para trabajar con
HABILIDADES la gente.
HUMANAS
Habilidad del administrador para utilizar los
HABILIDADES procedimientos y técnicas de un campo
TECNICAS especializado.
Habilidad del administrador para construir una
HABILIDADES base de poder (red de contactos).
POLITICAS
PAPELES GERENCIALES DE MINTZBERG
PAPEL DESCRIPCION EJEMPLO
I REPRESEN- CABEZA SIMBOLICA, REQUERIDA CEREMONIAS, PETICIONES DE
N TANTE PARA REALIZAR NUMEROSOS ESTADO, SOLICITUDES
T DEBERES DE RUTINA DE
NATURALEZA LEGAL O SOCIAL
E
R
LIDER RESPONSIBLE DE LA MOTIVACION VIRTUALMENTE TODAS LAS
P Y DIRECCION DE LOS ACTIVIDADES GERENCIALES QUE
E SUBORDINADOS INVOLUCRAN SUBORDINADOS
R
S
O ENLACE MANTIENE UNA RED DE POSEEDOR DEL CORREO, TRABAJO
CONTACTOS EXTERNOS QUE EXTERNO DE LA JUNTA
N PROPORCIONAN FAVORES E
A INFORMACION
L
OBSER-VADOR RECIBE UNA AMPLIA VARIEDAD DE MANEJO DEL CORREO Y CONTACTOS
INFORMACION INTERNA Y EXTERNA CARATERIZADOS COMO DE INTERES
I PRINCIPAL QUE RECIBAN INFORMACION
N
F
O DISEMINA-DOR TRANSMITE INFORMACION RECIBIDA MANDAR EL CORREO A LA
DE LOS EXTERNOS O DE OTROS ORGANIZACION PARA FINES DE
R SUBORDINADOS A LOS MIEMBROS INFORMACION; CONTACTOS VERBALES
M DE LA ORGANIZACION QUE INVOLUCREN FLUJO DE
A INFORMACION PARA SUBORDINADOS
C VOCERO TRANSMITE INFORMACION A LOS REUNIONES DE LA JUNTA; MANEJO DE

I EXTERNOS SOBRE LOS PLANES, CONTACTOS QUE INVOLUCREN LA
POLITICAS, ACCIONES Y TRANSMISION DE INFORMACION A LOS
O RESULTADOS DE LA ORGANIZACION EXTERNOS
N
EMPREN- BUSCA EN LA ORGANIZACION Y SU SESIONES DE ESTRATEGIA Y REVISION
DEDOR AMBIENTE OPORTUNIDADES E QUE INVOLUCREN INICIACION O DISEÑO
INICIA PROYECTOS QUE LLEVEN AL DE PROYECTOS DE MEJORA
D CAMBIO
E
C
MANEJA- RESPONSABLE DE LA ACCION SESIONES DE ESTRATEGIA Y REVISION
I DOR DE CORRECTIVA CUANDO LA QUE INVOLUCREN OBSTACULOS Y
S DIFICUL-TADES ORGANIZACI0N ENFRENTA CRISIS
IMPORTANTES E INESPERADOS
I OBSTACULOS
O
DISTRI-BUIDOR DECIDE O APRUEBA LAS HORARIO; PETICIONES PARA
N DE RECURSOS DECISIONES SIGNIFICATIVAS AUTORIZAR, PRESUPUESTO;
ORGANIZACIONALES PROGRAMAR EL TRABAJO DE LOS
SUBORDINADOS
PAPELES GERENCIALES DE HENRY MINTZBERG
D PAPEL DESCRIPCION EJEMPLO

E NEGOCIA-DOR RESPONSABLE DE REPRESENTAR NEGOCIACION DE UN
C LA ORGANIZACION EN LAS CONTRATO
I MAYORES NEGOCIACIONES
S
I
O
N
PROCESO ADMINISTRATIVO
1. PLANEACION
2. ORGANIZACIÓN
3. INTEGRACION
4. DIRECCION
5. CONTROL
Invento o proyecto
Concepto
“Fijar el curso de acción a seguir”
Definición:“Planear es decidir de
antemano que hacer, como
hacerlo, cuando y quién deberá
llevarlo acabo. La planeación se
dirige como puente entre el punto
donde nos encontramos y aquel
donde queremos ir”.
Los planes no deben hacerse con
afirmaciones vagas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir
acciones correctas
Todo plan debe dar margen para los cambios
que surjan, ya en razón de la parte
imprevisible o en las circunstancias que
hayan variado
Los planes deberán ser de tal naturaleza que pueda
decirse que existe uno solo para cada función y
todos los que se aplican a la empresa deben estar de
tal modo coordinados que hagan un solo plan
general.
Para cualquier tipo de planeación que sea efectiva,
por lo menos deben contestarse estas seis preguntas:
- ¿Qué tiene que hacerse?

.- ¿Dónde se hará el trabajo?
.- ¿Cuándo tiene que hacerse el trabajo?
.- ¿Cómo se hara el trabajo?
.- ¿Por qué debe hacerse el trabajo?
.- ¿Quién va a hacer el trabajo?
1. Prever el futuro.
2. Saber hoy lo que hay que hacer mañana.
3. Alcanzar los resultados deseados.
4. Reducir los costos.
5. Reducir el trabajo improductivo.
6. Conocer los tiempos de inicio y termino del plan o de las
operaciones.
7. Impulsar el trabajo en forma clara.
8. Supervisar en forma adecuada.
9. Ayudar a la administración a adaptarse y ajustarse al
ambiente cambiante.
Diagnostico
PLANEACION Misión
ESTRATEGICA Visión
Valores
Estrategias
Objetivos a Corto Plazo
PLANEACION Metas
OPERATIVA Políticas
Programas
Presupuestos
Procedimientos
Reglas
Definición:
“Arte o acto de conocer la naturaleza de una situación
mediante la observación de sus indicios. Calificación
que da el investigador a la situación según los signos
que advierte.”
El diagnostico situacional tiene como objetivo
efectuar el Análisis externo e interno de la
organización, a fin de obtener la mayor información
posible respecto a los factores que pueden afectar el
desempeño futuro de nuestra organización.
Análisis externo: identificando las OPORTUNIDADES y
AMENAZAS, se analiza los siguientes factores:
Económicos, geográficos, demográficos, políticos, legales.
sociales, culturales, tecnológicos y otros.
Análisis interno: posibilita conocer de manera mas

profunda el estado real de la organización,
identificando sus FORTALEZAS Y
DEBILIDADES. se analizan los siguientes factores:
La estructura, las funciones, los recursos, la
gestión, etc.
 Identifica la razón de ser y
define el negocio en todas
sus dimensiones.
 Es el propósito o motivo
principal por el cual existe
una empresa. Permite tener
una visión estratégica de
largo plazo y aportará a la
compañía, un cierto sentido
direccional.
 Debe revelar un compromiso
con el estado y la sociedad.
 Palabra que nos da las imágenes
sobrenaturales, aspiraciones,
profecías, revelaciones.
 Es una manera distinta de ver las

cosas, es la percepción simultánea
de un problema y de una solución
novedosa
 A los visionarios se los sitúa en la

sociedad como Locos pero sin
embargo todo plan comienza con
una visión.
CRENCIAS PARA SEGUIR EN LA
ORGANIZACIÓN CON EL FIN DE QUE
SEAN RECORDADAS Y SIRVA DE
ESTIMULO A TODO EL PERSONAL
LOS VALORES ESTRATEGICOS

EXCELENCIA.
CREATIVIDAD.
DISCIPLINA.
RESPETO A LOS DERECHOS DE LOS DEMAS.
RESPONSABILIDAD.
SOLIDARIDAD.
INNOVACION.
TRABAJO EN EQUIPO.
CREER EN DIOS SOBRE TODAS LAS COSAS.
Principios de la estrategia
La estrategia militar consiste en • La adaptación de los medios
conquistar ventajas territoriales o a los fines o viceversa.
políticas, agotar al adversario,
suscitar el disloque de sus • La libertad de acción.
fuerzas o lograr la parálisis de
sus movimientos, sin buscar • La economía de fuerzas.
necesariamente la batalla.
Es el proceso para determinar la
dirección en la que una
organización necesita avanzar
para cumplir con su misión.
La planeación estratégica fue
promulgada por Von Newman en
la obra “Teoría de juegos del
consumidor.”
Ejemplos de tácticas comúnmente usadas:
•“El caballo de Troya”
Infiltrar y mostrar un
poco del plan
•“Sembrar semillas en el campo fértil”

Es la selección de los medios Tener candidatos
por los cuales han de favorables al plan
perseguirse objetivos
específicos. •“Provocar confusiones”
En asuntos de
desacuerdo es conveniente para obtener la
aprobación del plan
Planeación Táctica
Son los de mediano plazo, e •“El tiempo lo cura todo”
implican decisiones de El que sabe esperar ...
Todo lo logra
acción.
•“Divide y reinarás”
Fraccionar el grupo para
conservar el dominio
Etimología: Del latín
Objetivus
Objetivo
OBJETIVO
Hacia donde
se lanzan
las acciones.
Son los resultados futuros que
la empresa desea lograr o
alcanzar.
 Son los blancos hacia los
cuales se dirige la actividad.
 Son los resultados escogidos
que se pretenden alcanzar
dentro de un cierto espacio de
tiempo aplicando
determinados recursos
disponibles y posibles.
 Son pretensiones futuras que
una vez alcanzadas, dejan de
ser objetivos para convertirse
en realidad.
Son propósitos que se
alcanzan en un tiempo
específico y en la búsqueda de
un objetivo.
Son los frutos que se desean

alcanzar dentro del periodo que
abarca el plan operativo.
Es el resultado lineal que se

fija, que requiere un campo de
acción definido y que sugiere
la orientación que debe darse a
los esfuerzos dirigidos.
Errar es humano
perdonar
No es la política de la
compañía
Son guías amplias, verbales o

escritas, las cuales nos permiten
usar la iniciativa y el juicio en la
interpretación de una norma en
particular.
Política = Lo que orienta, lo que conduce
Las políticas definen el área de
trabajo para tomar decisiones pero
Formulación Amplias Tipos:
Elásticas
no dan la decisión; dan los
Políticas
Dinámicas Externo lineamientos.
Consistentes Interno
La políticas internas son las que
afectan a las personas que trabajan
Escritas
dentro de una empresa por ejemplo
Guías de hora de llegada, uniforme, etc.
Acción Verbales
Explicitas Evaluación
Las políticas externas son los
Ventajas Desventajas
criterios de descuento, de dar
crédito, etc.
Es todo señalamiento de lo que ha
de hacerse.
A las normas genéricas se les
conoce como POLITICAS.
(Flexibles)
Las normas específicas se les
conoce como REGLAS.
(Inflexibles)
La norma jurídica es conocida
como LEY.
Griego: prógramma -
Anunciar por escrito
prographo
Clasificación
Por su alcance
Definición
General.
Son planes que fijan la
secuencia de las actividades, así Especifico.
como el tiempo requerido para Por el tiempo de realización
realizarlas. Corto Plazo
 hasta 1 año
Pre = Antes
Supponere = Dar por sentada una cosa
Es la parte de la planeación en la que se fijan,

los recursos financieros y no financieros para
el logro de los objetivos
Asignación de Financieros
Presupuesto recursos para
un periodo. No Financieros  Documento que indica la cantidad que
necesitará o con lo que cuenta para
llevar a cabo una actividad.
 Se usa para tener un control sobre las
Difícil Comienzo
actividades de la empresa.
Fácil Continuación
Método de
control
CLASIFICACION:
Presupuestal
Financieros.
Para la
Administración No financieros.
Aspectos que
comprenden
Procedere = Actuar consecuentemente
El mínimo de actividades se llama paso
Procedimiento = Acción de proceder
 Un conj. De pasos integra una fase
Series de labores que señalan el curso
 Un conj. De fases integra un
de determinadas operaciones.
procedimiento
Son:
 Un conj. De procedimientos integra
 Una manera de efectuar una actividad un sistema
en operaciones definidas.
Al hacerlo por escrito
 Planes que señalan la secuencia
cronológica más adecuada para obtener  La explicación de pasos origina un
resultados positivos. Instrumento
 Verdaderas guías de acción más que de  La explicación de fases origina un
pensamiento. Manual de procedimientos.
.- Son señalamientos
imperativos sujetos a sanción de
no ser realizados.
.- Son los que se debe o no se
debe hacer.
 No fumar durante horas de
trabajo o dentro de la planta.
Características
.- Rígidas
..- Específicas
ASAMBLEA EN LA CARPINTERIA
CUENTAN QUE EN LA CARPINTERIA HUBO UNA VEZ UNA
EXTRAÑA ASAMBLEA. FUE UNA REUNION DE
HERRAMIENTAS PARA ARREGLAR SUS DIFERENCIAS. EL
MARTILLO EJERCIO LA PRESIDENCIA, PERO LA
ASAMBLEA LE NOTIFICO QUE TENIA QUE RENUNCIAR.
¿LA CAUSA ?
¡HACIA DEMASIADO RUIDO!, ADEMAS SE PASABA TODO

EL DIA GOLPEANDO.
EL MARTILLO ACEPTO SU CULPA, PERO PIDIO QUE
TAMBIEN FUERA EXPULSADO EL TORNILLO; DIJO QUE
HABIA QUE DARLE MUCHAS VUELTAS PARA QUE
SIRVIERA DE ALGO.
ANTE EL ATAQUE, EL TORNILLO ACEPTO TAMBIEN,

PERO A SU VEZ PIDIO LA EXPULSION DE LA LIJA. HIZO
VER QUE ERA MUY ASPERA EN SU TRATO Y SIEMPRE
TENIA FRICCIONES CON LOS DEMAS.
Y LA LIJA ESTUVO DE ACUERDO, A CONDICION DE
QUE FUERA EXPULSADO EL METRO QUE SIEMPRE SE
LA PASA MIDIENDO A LOS DEMAS SEGÚN SU MEDIDA,
COMO SI FUERA EL UNICO PERFECTO.
EN ESO ENTRO EL CARPINTERO, SE PUSO EL DELANTAL
E INICIO SU TRABAJO. UTILIZO EL MARTILLO, LA LIJA,
EL METRO Y EL TORNILLO. FINALMENTE, LA TOSCA
MADERA SE CONVIRTIO EN UN LINDO JUEGO DE
AJEDREZ.
CUANDO LA CARPINTERIA QUEDO NUEVAMENTE SOLA,

LA ASAMBLEA REANUDO LA DELIBERACION FUE
ENTONCES CUANDO TOMO LA PALABRA EL SERRUCHO Y
DIJO:
“SEÑORES, HA QUEDADO DEMOSTRADO QUE
TENEMOS DEFECTOS, PERO EL CARPINTERO
TRABAJA CON NUESTRAS CUALIDADES, ESO ES LO
QUE NOS HACE VALIOSOS. ASI QUE NO PENSEMOS
YA EN NUESTROS PUNTOS MALOS Y
CONCENTREMONOS EN LA UTILIDAD DE NUESTROS
PUNTOS BUENOS.
OCURRE LO MISMO CON LOS SERES HUMANOS. CUANDO
EN UNA EMPRESA EL PERSONAL BUSCA A MENUDO
DEFECTOS EN LOS DEMAS, LA SITUACION SE VUELVE
TENSA Y NEGATIVA. EN CAMBIO, AL PERCIBIR CON
SINCERIDAD LOS PUNTOS FUERTES DE LOS DEMAS, ES
CUANDO FLORECEN LOS MEJORES LOGROS HUMANOS.
ES FACIL ENCONTRAR DEFECTOS, CUALQUIER TONTO
PUEDE HACERLO, PERO ENCONTRAR CUALIDADES, ESO
ES PARA LOS ESPIRITUS SUPERIORES QUE SON
CAPACES DE INSPIRAR TODOS LOS EXITOS HUMANOS.
PETER DRUKER
MO HAY PAISES DESARROLLADOS NI SUB DESARROLLADOS
SI NO, ADMINISTRADOS Y SUB ADMINISTRADOS
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
ADMINISTRATIVO

ADMINISTRATIVO

INTRODUCCIÓN
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de

cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
dirección y el control.
Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue
siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes,
sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas
actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.
En este trabajo, describiremos brevemente estas cuatro actividades administrativas
básicas, así como las relaciones y el tiempo que involucra
OBJETIVO
Al finalizar el curso el alumno definirá el concepto de organización, describirá, analizará
y relacionará las etapas del proceso administrativo con las áreas funcionales de la
organización
UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN AL PROCESO ADMINISTRATIVO
DEFINICIÓN
PROCESO: Es una serie de pasos para lograr un fin determinado
ADMINISTRATIVO: Este concepto está dentro de la administración
PROCESO ADMINISTRATIVO: Conjunto de etapas o pasos consecutivos para lograr
un fin determinado.
Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la función
de administración e involucra diferentes actividades tendientes a la consecución de un
fin a través del uso óptimo de recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos.
PROCESO ADMINISTRATIVO
REFERENCIAS HISTÓRICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PENSADOR AÑO PROPUESTAS
Henry Farol 1886 Previsión, organización, comando, control
John E. Mee 1956 Planeación, organización, motivación, control.
Agustín Reyes P 1960 Planeación, integración, dirección, control
Sisk y Suerdlik 1974 Planeación, organización, liderazgo, control.
But K. Scanian 1978 Planeación, organización, dirección, control.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación:
Es darle una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que me va a permitir
alcanzar el objetivo y las metas que quiero lograr.
Organización:
Establecer el proyecto asignando tareas, sujetándolo a reglas, orden, armonía y
dependencia de las partes.
Dirección:
Llevar correctamente el proyecto hacia un objetivo determinado, o sea, encaminar
la intención y obras a un determinado objetivo.
Control:
Verificar que el proyecto este avanzando hacia el objetivo moviéndose dentro de
los límites marcados, utilizando para ello mediciones numéricas.
Ejemplo de un proceso administrativo:
Planeación [ir a la ciudad de México]
Organización [auto, $, autopista, 80-120 Km., 50 lts. Gasolina, distancia]
Dirección [subirse al auto]
Control [medir cada una de las actividades y objetos a realizar
P Introducción: la importancia de los procesos
L
administrativos, para la mejora del funcionamiento de
A
N un empresa.
I
F La planificación primera fase del proceso
I administrativo .
C
A
Nivel estratégico corporativo, punto de arranque.
C
I
ó En el proceso de planificar
N
P
A FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
S
O
S
N
E 2 3
C ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN
E DIRECCIÓN
S
A
R 1 4
PLANIFICACIÓN CONTROL
I EVALUACIÓN
O
S
EL GERENTE
1. La planificación como fase del proceso
P Administrativo
L
A
N
I “La planificación abarca la definición de
F las metas de una organización, el
I establecimiento de una estrategia
C general para lograr esas metas y el
desarrollo de una jerarquía amplia de los
A
planes para integrar y coordinar las
C actividades. Se relaciona, por lo tanto,
I con los fines (qué debe hacerse) así
ó como también con los medios (cómo
N debe hacerse)”. Robbins 2000.
P Administrativo
L
A
N
I  La planificación es la primera función administrativa porque sirve
F de base para las demás funciones.
I  Esta función consiste en establecer por anticipado cuáles son los
C objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para
alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el
A
futuro.
C
 La planificación comienza por establecer los objetivos y detallar
I
los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera
ó
posible.
N
 La planificación determina donde se pretende llegar, que debe
hacerse, como, cuando y en que orden debe hacerse.
P Administrativo
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
ó
N
C
A 1. La planificación como fase del proceso
R Administrativo
A
C  La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningún plan
de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa.
T  La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planificación se halla
E ligada a la previsión.
La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
R 
esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del
Í proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisión.
S  La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la
T planificación constituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de
caminos potenciales.
I  La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema y
C subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad.
 La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
A proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
S  La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la
definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no
humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad.
I Administrativo
M
P
O •Toda organización, sea pública o privada,
requiere de planificación a objeto de
R conseguir los fines para los cuales fue
T constituida.
A
N •Al no planificar, la organización no podrá
alcanzar sus metas.
C
I •Para alcanzarlas debe contemplar programas
y acciones en función de dichas metas,
A tomando en cuenta que el ambiente sufre
modificaciones: cambios sociales,
económicos, políticos y culturales, que en una
u otra forma influyen en ella.
P Administrativo
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
ó
N
Herramientas
Administrativo
P
L
A
N 1. DIAGNÓSTICO
I ORGANIZACIONAL
F 2. Políticas, PLANES, programas

Y PROYECTOS
I 3. NIVEL CORPORATIVO
C • MISIÓN
A • VISIÓN
C • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
I • presupuesto
ó
N
Herramientas
1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
P
L
A
N 1. En medicina, el Diagnóstico es la identificación de las
I enfermedades a través de sus signos y síntomas. En
F Planificación la diagnosis es la fase en que investiga un sistema
en un momento del tiempo (el presente) y en un período
I retrospectivo inmediato al presente.
C 2. Su propósito es identificar los problemas, deficiencias e
A insuficiencias del sistema y la evolución de ellos en el tiempo,
C así como los factores determinantes o causas de los
I problemas.
3. La investigación diagnóstica en Administración se realiza a
ó través de “indicadores” que equivalen a los signos y síntomas
N de las enfermedades. Los indicadores son, en si, variables.
2. Políticas, planes, programas y proyectos.
P  El plan es un producto de la planificación, es un resultado inmediato, es

L el evento intermedio entre el proceso de planificación y el proceso de
implementación del mismo.
A  El propósito de los planes se encuentra en: La previsión, la
N programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos.
E  Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo
(secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona).
S
 Los planes son presentados en formatos (planes operativos) que

incluyen: objetivo general, específicos, metas, indicadores, recursos,
estrategias, tiempo, recursos( materiales, humanos, financieros), tiempo.
2. Políticas, planes, programas y proyectos.
P
R
O • conjunto de procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar
G una acción específica, la programación puede variar
ampliamente e ir desde programas de pequeño tamaño o simples
R por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades,
A hasta programas complejos o de gran tamaño, en donde ya se
M requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc.
A
S
Para
Quién soy Dónde Cómo Qué he
Y qué hago? Voy? Trabajo? logrado
Diagnóstico
Objetivo general Procedimientos internos. •Indicadores
Historia de la institución
Anual Manual de cargos •De gestión
Estatutos legales
(ordenanza) Formatos de proyectos •Metas
Misión  Objetivos Registros de condiciones •Productos
específicos de instalaciones
Visión
Registro de instancia
Estructura
debidamente registradas
Organizativa Proyectos
Medios de evaluación
 programas de mi específicos por cada
Canales de comunicación
competencia objetivo planteado Medios de financiamientos
Instalaciones a mi cargo
Población
Proyectos Indicadores Presupuesto
Personal
convenios Metas
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.-
Son lineamientos generales de la administración. Es a largo plazo y comprende
a toda la organización.
Es realizada por el directo y más altos ejecutivos
PLANEACIÓN TRADICIONAL O FUNCIONAL.-
Planes más específicos para cada departamento de la empresa y se subordinan
a los planes estratégicos.
Es realizado por los directivos del nivel medio
Comprende plazos medianos.
PLANEACIÓN OPERATIVA.-
Se rige por la planeación táctica
Su función es asignar tareas y actividades a cada miembro de la organización.
A corto plazo.
UNIDAD 2.
LA ORGANIZACIÓN
Concepto
Es la coordinación de actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el
propósito de obtener el máximo aprovechamiento de los recursos (materiales, humanos,
técnicos y financieros)
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
Aprovechamiento máximo de los recursos , Distribución lógica de tareas y labores
Cumplir con los objetivos, Definición de distintas actividades
Jerarquización de la empresa (departamentos, áreas, jefaturas y gerencias)
Establecer niveles de autoridad responsabilidad
Detallar recursos necesarios
Evitar desperdicios de dinero, tiempo y recursos.
PRINCIPIOS PARA ESTABLECER UNA BUENA ORGANIZACIÓN
DEL OBJETIVO: todas las actividades o tareas estén organizadas
deben estar ligadas a un objetivo.
DE ESPECIALIZACIÓN: el trabajo de una persona debe delimitarse lo más que sea posible.
AUTORIDAD=RESPONSABILIDAD: a cada grado de responsabilidad
debe corresponder un grado de autoridad.
UNIDAD DE MANDO: debe hacer un jefe o gerente por cada área de trabajo.
DIFUSIÓN: publicar las funciones, responsabilidades y grados de autoridad de cada puesto
(descripción de puestos)
TRAMO DE CONTROL: limitar el número de subordinados directos de un jefe
COORDINACIÓN: buscar un equilibrio adecuando en las funciones de toda la organización.
CONTINUIDAD: re requiere mantener, mejorar y actualizar continuamente la organización.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
DIVISIÓN DEL TRABAJO

JERARQUIZACIÓN: establecer las líneas de autoridad.
DEPARTAMENTALIZACIÓN: división de las áreas
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: listado de todas y cada una de las tareas de cada
persona.
JERARQUIZACIÓN
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango o grado e
importancia (organigrama).
REGLAS FUNDAMENTALES DE LA JERARQUIZACIÓN
establecer los mínimos niveles posibles, (organigrama vertical, evitar tener y pagar
demasiada gente).
identificar el nombre de la autoridad homogéneamente por cada nivel de
jerarquización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especificas, con base a su similitud.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
FUNCIONAL: es de acuerdo a la función que desempeña cada quien.
POR PRODUCTO: se refiere a los diferentes productos y para quien son
POR TERRITORIO: es una distribución geográfica
POR CLIENTES: mayoristas, minoristas, de crédito, contado, etc.
POR PROCESO: es de acuerdo al proceso que requieren
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
Con la descripción de funciones se logran limitar y definir las actividades de cada
persona de cada puesto.
COORDINACIÓN
Es la sincronización de funciones de los recursos, esfuerzos de una organización con
fin de lograr unidad y rapidez en el desarrollo y la obtención o bajo los objetivos.
POR COMITÉS
Los comités son grupos de personas representados de un grupo de personas más
grandes.
VERTICAL
HORIZONTAL
CIRCULAR
ORGANIZACIÓN
Definiciones:
Organización es el arreglo de funciones necesarias para lograr un
objetivo con indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a
los puestos que tienen a su cargo las ejecuciones de las funciones
respectivas
Organización es el orden que guardan las diferentes órganos que
constituyen un grupo humano en cuanto a relaciones, de
responsabilidad, interdependencia jerarquica, comunicación y división
del trabajo, necesarios
DIVISION DEL TRABAJO
Es el desglose del trabajo en bloques, partes o unidades a fin de que
pueda ser realizado por las diversas personas que integran una unidad
administrativa, el trabajo se divide en:
-FUNCIONES: (generales, específicas, sustantiva, apoyo, asesoría,
complementarios, primarias, secundarias)
-ACTIVIDADES: (genéricas, específicas)
-OPERACIONES; (físicas, mentales)
FORMAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN FORMAL: Es la oficial, la teórica y se apega a las

normas materializadas en organigramas, contratos colectivos o
individuales, reglamentos, manuales, políticas y procedimientos
ORGANIZACIÓN INFORMAL: Es la extra oficial, representa lo que

realmente está sucediendo, es la resultante de las reacciones individuales
y colectivas entre la organización formal en busca de satisfacción a
necesidades y deseos de pertenencia, reconocimiento o amistad.
ESTRUCTURA ORGANICA
Es la forma en que están ordenadas las unidades administrativas de un

organismo y la relación que guardan entre si. Debido a la necesidad de la
división del trabajo y de los requerimientos de especialización, nace la
división en donde determinan la forma en que van a integrarse los
diversos órganos o dependencias de una institución, relaciones de
mando, niveles jerárgicos, proceso a su cargo, tramos de control,
equipos naturales de administración y ámbito de aplicación
MANUALES
Son las herramientas administrativas para transmitir conocimientos y
experiencias para documentar la tecnología acumulada sobre un tema
específico. Contienen información e instrucciones sobre la organización,
políticas y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios
para la mejor ejecución de un trabajo.
Se clasifican en:
Manuales de Operación
Manuales de Organización
Manuales de Procedimientos
INTEGRACION
En el proceso administrativo, se distingue una parte que se refiere a la
estructuración y otra que es la actuación en si, en la primera tenemos la
planeación y la organización, en la segunda, la integración, la dirección y el
control.
La integración es el punto de contacto entre la parte estática y la parte
dinámica del proceso administrativo.
Definición:
Integración es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
planeación y la organización señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organización.
TIPOS DE INTEGRACION
A) DE PERSONAL DE MATERIALES
a) Reclutamiento a) Finanzas
b) Selección y contratación b) Compras
c) Inducción c) Producción
d) Capacitación d) Mantenimiento
e) Desarrollo e) Comercialización o
f) Carrera institucional prestación de servicios
DIRECCION
La eficiencia con la cual puede ser operada cualquier organización
dependerá, en gran medida, de la forma en que se utilice y administre a sus
trabajadores.
Definición:
Es el elemento mas dinámico del proceso administrativo que implica la
responsabilidad que tiene todo jefe de dirigir, conducir, motivar, ordenar e
impulsar al personal subordinado a la mejor realización de sus funciones,
con el máximo de eficiencia y colaboración.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
Algunos autores consideran que es el elemento mas importante y complejo
de la administración, puesto que se ponen en juego aspectos relacionados
con el comportamiento individual y de grupo.
En la dirección se ejerce el mando, se delega la autoridad, se toman

decisiones, se coordinan y supervisan las actividades y todo ello a través
de un proceso de comunicación que ya de por si es complejo
PRINCIPIOS DE LA DIRECCION
COORDINACION: Lograr coordinar los intereses individuales y grupales
IMPERSONALIDAD DEL MANDO: Cuanto mas se impersonalice la orden,
será mejor obedecida.
RESPECTO A LA LINEA JERARQUICA: Al transmitirse una orden deben
asegurarse los conductos previamente establecidos y jamás saltarlos sin
razón.
RESOLUCION DE CONFLICTOS: Debe procurarse que los conflictos se
resulevan lo mas pronto posible de modo que, sin lesionar la disciplina,
puedan producir mayor tranquilidad a los implicados en el.
ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LA
DELEGACION DE AUTORIDAD
- Puede ser general o específica

- Puede ser temporal o ilimitada
- Puede ser individual o colectiva
- Aumenta la eficacia administrativa
- Favorece la especialización
- Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base sobre la realidad
MANDO
Si la autoridad es la capacidad de mandar y el derecho a ser obedecido, el
mando es el ejercicio de ese derecho y de esa capacidad.
El poder mandar, incluye tres elementos:
Determinar lo que debe hacerse
Establecer como debe hacerse
Propiciar y vigilar que lo que debe hacerse se haga
Algunos autores identifican a estas tres funciones como sigue: Directiva la
primera, propiamente administrativa, la segunda y supervisora de ejecución la
tercera
La toma de decisiones es un factor esencial de la función directiva, ya que,
con base en ellas se marca el cambio a seguir de la organización.
El proceso de la toma de decisiones es como sigue:
- Diagnosticar el problema Definir el problema
- Definir las alternativas mas adecuadas
- Analizar las alternativas y compararlas
- Seleccionar la alternativa mas adecuada
PRINCIPIOS DE SUPERVISION
El concepto actual de la supervisión, supone un ámbito de responsabilidad
mas amplio y complejo que el de la administración tradicional basada
unicamente en la autoridad y el conocimiento del trabajo, sino que ademas
ubica como fundamental la satisfacción del usuario y el desarrollo personal.
- Satisfacción del cliento o usuario: Es la única razón de la organización
- Rentabilidad: Costo rendimiento de las operaciones cotidianas
- Desarrollo de Personal. Mediante oportunidades y aprendizaje
- Aceptación del cambio: Verlo como algo natural
- Actitud crítica constructiva: Comunicar juicios e ideas
- Excelencia en la persona: Calidad de vida y trabajo
CONTROL
La etapa de control no existiría si la planeación y organización se ajustaran
impecablemente a la integración y a la fase directiva, sin embargo, aún en
planeaciones cuidadosas, surgen algunas necesidades de ajuste,
correcciones o modificaciones a lo programado.
Definición:
Control es un conjunto de providencias incluidas en las estructuras y en las
normas de trabajo de una empresa, para que en el desarrollo de las
actividades se produzca una comprobación, previniendo errores y fallas, para
proveer información segura, proteger los bienes de la empresa y promover la
eficiencia en la operación y la adhesión a las políticas administrativas.
TRES PASOS EN EL PROCESO DE CONTROL
1.- Establecimiento de normas o Define el estado de equilibrio o eficiencia que se desea lograr
estándares de ejecución La administración enfocada a procesos se basa en mejorar procesos mas
que en perfeccionar funciones
Con este enfoque se marcan estándares que comprenden sistemas,
procedimientos , métodos de trabajo, seguimientos operacionales y auditorías
que deben formar parte de un sistema de calidad
Las normas de calidad mexicanas están sustentadas en las normas ISO-
9000
2.- Medición de la ejecución real en Requiere que la información sea procesada, interpretada y comparada con
los estándares de ejecución a fin de establecer conclusiones sobre la
relación con los estándares establecidos ejecución real.
3.- Aplicación de la acción correctiva Requiere una tomas de decisiones sobre modificaciones o ajustes a los
recursos de la empresa, para esto es necesario conocer las causas de
desviación
CARACTERISTICAS DE UN BUEN CONTROL
- Selección de los criterios de control

- Recolección, concentración y procesamiento de datos
- Interpretación de los resultados
- Elaboración de reporte de resultados
- Utilización del mismo, para aplicar las medidas correctivas
EL CONTROL CONSTA DE CUATRO ETAPAS
Evaluación de resultados
Comparación de los resultados con los planeado
Determinación de las causas de desviación
Retroalimentación
INDICADORES
Son los instrumentos cuya aplicación nos muestra la tendencia y la desviación

de una actividad sujeta e influencias internas y externas con respecto a una
unidad de medida convencional.
En la administración y evaluación por procesos, los indicadores fortalecen la
autonomía de gestión, en virtud de que a través de la medición que realicen
los responsables en los niveles de operación conocerán de manera inmediata
la situación en que se desarrollan sus servicios y de tomar oportunamente las
medidas correctivas o de preferencia preventivas, que mejoren su actuación y
resultados
Los indicadores deben contar con las tres características siguientes:
CONGRUENCIA: Característica de la información que la hace coincidir en

su forma y tamaño
CONSISTENCIA: Característica de la información estadística mediante la
cual los datos se basan en los mismos principios y reglas particulares de
cuantificación
CONFIABILIDAD: Característica de la información que el usuario acepta y
utiliza para tomar decisiones basándose en ellas.
TIPOS DE INDICADORES
INDICADORES DE EFICIENCIA Son los que permiten determinar cuantitativamente el grado de cumpliiento
de las metas en un período determinado
EFICACIA: = Resultados obtenidos
Metas programadas
La eficiencia es la capacidad de lograr los objetivos y metas programados
con los recursos disponibles en un tiempo determinado
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Se utilizan para determinar el rendimiento de los insumos empleados en la

consecución de una meta o en la ejecución de una tarea, en una unidad de
tiempo.
Productividad: Bienes o servicios producidos
Insumos utilizados
La productividad puede medirse en función de los recursos humanos,
materiales y financieros, sin embargo, no es siempre necesario utilizr las tres
relaciones. El indicador se seleccionará en función del insumo mas relevante
a considerar en el proceso que mida.
INDICADORES DE CALIDAD Los indicadores de calidad persiguen dimensionar o cuantificar valores de

tipo cuantitativo, es decir, maniifiestan el grado de satisfacción de las
expecttvas o requerimientos de nuestros usuarios internos y externos, tales
como: tiempos de espera, oportunidad, atención y solución a quejas,
satisfacción por el otorgamiento del servicio, tiempos de traslado, etc.
Se dice que un producto o servicio es de calidad cuando satisface
plenamente al usuario
ADMINISTRATIVO

UNIVERSIDAD INCA GARZILASO DE LA VEGA
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos

de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la
organización, la dirección y el control.
Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales
sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administración es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la
organización.
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar
las metas que desean.
En este trabajo, describiremos brevemente estas cuatro actividades
administrativas básicas, así como las relaciones y el tiempo que involucra
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
CAMBIO ORGANIZACIONAL
 CONCEPTO Y ASPECTOS
Cambio Organizacional se define como la capacidad de

adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se
clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la

organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, etc.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la

organización, creando la necesidad de cambios de orden interno,
son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre

traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el
cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto
sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos.
Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva

conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario
podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para
traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran
que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión
de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en
el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las
experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo
con las siguientes frases:
 El Aprendizaje involucra cambios.

 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber
sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper

con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más
provecho financieramente hablando, en este proceso de
transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben
quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una
organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de
tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar

muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos,
ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el
proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho
más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una
selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de
trabajo integrado:
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
 La Singularidad de cada proceso de cambio
Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en

condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden
trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo,
suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que
cada situación de cambio sea única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos
es identificar cuáles son las características particulares del proceso
de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en
términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que
deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los
planes de soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto

mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los
sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la
necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y
mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
 El proceso de cambio organizacional

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las
personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido
y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos
padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso
en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.
Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos,
cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a

punto del individuo, del grupo o de la organización poder
fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a
liderar a los individuos, los grupos o toda la organización
durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente
de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a través de los procesos de identificación e
internalización. Los miembros de la organización irán a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del
agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su
eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo
padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de
apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que

intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial
de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos
como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso,
mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde

notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y
donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado
completamente las desventajas originales ni hemos obtenido
todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el
cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de
cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la
situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se
logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de
transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel
de desempeño, como producto de la falta de las condiciones
necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel
organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los
recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo
esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el

decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el
cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la
transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de
los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las
nuevas capacidades que se requieran para asegurar los
resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio
resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran
integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes
de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del
proceso de cambio son muy altos:
 Resultados finales negativos (peores que los que existían en

el punto de partida) o beneficios sólo marginales,
 Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
 Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el
descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios
futuros,
 Efectos desfavorables en el clima de la organización,
desmotivación, excesiva rotación de personal, o
 El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa
y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que

ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en
que no se logran efectos favorables.
Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto

requiere un grado de experiencia práctica que no se da
frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de
experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito
muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una
encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios
de gran magnitud para relevar cuál había sido su propia
percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperado.

Sólo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de
conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o
moderadamente exitosos) y un número importante manifiesta algún
tipo de dudas.
El análisis también indica que la mayoría de las empresas que
declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron
una cantidad suficiente de recursos a atender la problemática de la
transición.
 ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?

Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que
cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos
en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos
patrones específicos.
En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado
por la revista Information Week:
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las

causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del
cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los
sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos
técnicos.
Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para
lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes
las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es
necesario profundizar mucho más en cuanto a los enfoques más
efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.
 La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de

todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al
cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change
menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia
a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí
misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural.
Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con

que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar
el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia.
Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
 La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En

general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que
consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en
términos personales;
 La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas
ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio
exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su
grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los
beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio,

pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben
que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas
por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no
tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta
sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto
son:
 el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el

error;
 la falta de capacidad individual, que limita el accionar
concreto;
 las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para

revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
 la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios
económicos o humanos;
 la sensación de que el verdadero cambio no puede
producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados
de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a

encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener
mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos
casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las
personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que
consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera
de su zona de comodidad.
Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
 el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en

desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre
los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios
en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para
abandonar hábitos muy arraigados;
 la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son
totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza
en sus resultados;
 la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su
identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los
cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
 la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que

deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de
continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas
rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna

forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero
también es cierto que también pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de
un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y
las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
 El proceso de cambio desde el punto de vista

personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los

autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado
para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio
también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy
importantes.
 El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de

cosas, el "dejar ir algo".
 El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al
mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por
el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con
la nueva situación.
Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

 El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la
nueva realidad.
Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel

personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las
estrategias que pueden aplicarse.
La finalización
Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen
presentar algunos de los siguientes efectos.
Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el

cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:
 Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado

y grado de detalle posible. Crear y comunicar una vision,
Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que
dificultan la concreción de la visión.
 Generar sentido de urgencia
 Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento.
Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar
permanentemente el numero de personas que se suman para
responder por el cambio;
 Comprender la medida de las pérdidas que sienten las
personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas
de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más
personalizado posible;
 Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios

personales que les deparará el cambio.
 Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos"
en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que
la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en
situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio.
Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario:
 Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su

secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar
en la información;
 Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la
situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar
señales claras a toda la organización;
 Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con
culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicación;
 Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de

individuos afectados. Crear energía en torno del cambio.
La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse

en el proceso del cambio.
La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares.
Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.

En esta situación los individuos se encuentran perdidos y
temen recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente
su estado de confusión. Es el momento en que se continua por
inercia con tareas inútiles.
Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia

para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la
energía se utilice lo más productivamente posible; (ii) brindar
elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de
operar.
La gente choca con sus limitaciones de análisis y de

ejecución.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del
día se hace sentir. No se tiene toda la información necesaria para
definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener
el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay
avances y retrocesos. En esta situación es imperioso:
 Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la

secuencia de definiciones;
 Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento.
Compartir información. Generar solidaridad;
 Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y
castigos;
 Usar equipos de trabajo como implementados del cambio.
Verdaderos action teams;
 Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores
aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que
funcione y qué no. Ser indulgente.
Se pierde foco
Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se
incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver.
Resulta necesario:
 Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para

priorizar y direccionar las acciones
 Mantener el performance como objetivo primario del cambio de
departamento
 Establecer un sistema de control que permita hacer un
seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo
de feedback
La etapa de transición es una etapa de dudas y de
improductividad.
El nuevo inicio
Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar
con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas
de las cosas que siguen:
Los nuevos conceptos no están totalmente definidos.

Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las
necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el
camino llegaba a su fin. Es necesario:
• Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a

seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría
• Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo
hecho y compartir experiencias
• Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del
cambio
• Comunicar, comunicar, comunicar.
Las funciones no están claras.

En la redefinición de la organización, aparecen problemas de
superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización
en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de
decisiones. Es necesario:
 Definir claramente quien está a cargo y de qué

 Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con
el poder
 Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos;
 Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo
y a través de los límites
 Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para
asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.
 Una estructura para facilitar procesos de cambio
De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior,

rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta
para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la
ejecución mantiene seis acciones claves:
1. Comunicar la necesidad de cambio

2. Obtener una visión compartida
3. Generar el compromiso de los líderes
4. Facilitar la participación del personal
5. Pensar sobre la organización en forma integrada
6. Medir el Performance
En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con

alguno de estos elementos estructurales:
LA ECUACIÓN DEL CAMBIO
La visión, el compromiso de los líderes y la participación del

personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos
de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy
bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de
lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la
organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los
integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al
conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes.
Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto
sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes
a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de
nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la
estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos

coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o
que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del
cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación

del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista
personal puede traducirse en la percepción de la necesidad de
cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia
en la voluntad que pondrán las personas en el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir
modificándose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un
ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del
cambio.
LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS
El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional

que va variando según las circunstancias.
Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque
la velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere
entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma
empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en
una situación de cambio y un momento dados, distintos grupos y
distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso
y deben ser tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de
su transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al
cambio.
Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre
respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de
trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de
desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del
cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y
grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para
encarar la fase de compromiso con el cambio.
Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la
aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación, y
internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el
marco de los comportamientos habituales y la cultura de la
organización.
 Best practices
 Práctica Nº 1
Evaluar la disposición al cambio de la organización. Para
esto existen una variedad de herramientas, entre las que
debemos mencionar fundamentalmente encuestas
diagnóstico (generalmente incluyen combinaciones de
análisis de percepción de la magnitud del cambio, la
disposición de apoyarlo, el clima organizacional, el análisis
de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este
proceso se completa con una serie de talleres de trabajo
que profundizan los resultados obtenidos.
Otra herramienta útil es el denominado "Change board",
que es realizado con el objeto de identificar el grado de
apoyo al cambio
que brinda cada una de las personas claves en el proceso y en la
organización, en relación con las actitudes que el cambio requiere
de ellos.
Finalmente, también suelen realizarse talleres de análisis del
impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas
afectadas.
 Práctica Nº 2
Articular una clara visión del cambio. Se realiza en base a
ejercicios de Visioning (visualización), talleres de trabajo con la
alta gerencia, y se complementa con un plan de comunicación
general sobre las necesidades y características del cambio.
Esto suele implementarse a través de newsletters, boletines de
proyecto, campañas de comunicación internas y aún externas
(éstas tienen también un fuerte impacto sobre el ámbito
interno).
 Práctica Nº 3
Construir una arquitectura de cambio apropiada. Debe tenerse en
cuenta una estructura básica de trabajo. Pueden incluirse también
estudios de consistencia entre los elementos de la organización en
base a modelos como el "MAO" Modelo de Análisis
Organizacional.
 Práctica Nº 4
Implementar un plan de comunicación de doble vía y para
audiencias múltiples.
Aquí se utilizan metodologías para asegurar la identificación de
audiencias, los valores primordiales de cada una de ellas, los
mensajes a transmitir, los vehículos que tienen mayor validez, los
mecanismos de evaluación de resultados de la comunicación y la
obtención del feedback necesario.
Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se
identifican los valores y mensajes que deben incluirse en la
comunicación, la misma es ineficiente y se mantienen sectores
"ciegos".
Si no se analizan los vehículos más efectivos, se corre el riesgo
de que el mensaje no sea recibido oportunamente.
Si no se crean mecanismos de evaluación y feedback, se
desconoce si el mensaje fue recibido y el líder no tiene
referencias concretas para actuar.
Práctica Nº 5
Crear capacidad de liderazgo y apoyo. Típicamente la aplicación
de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de
coaching y mentoring es efectivo.
 Práctica Nº 6
Coordinar la situación de cambio y los valores culturales. Se
analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificación
de los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que
faciliten el sostén generalizado del cambio.
Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la
institucionalización e internalización del cambio.
Práctica Nº 7
Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de
trabajo. Normalmente se asignan grupos para efectuar análisis de
ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa se realizan actividades
de formación de equipos (team building).
Otro elemento interesante es la evaluación del manejo
sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a través de
revelamientos y encuestas.
 Práctica Nº 8
Articular los sistemas de performance management. Performance
management es entendido aquí como concepto amplio, que incluye
el área organizacional y también el área personal.
En el ámbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en
uso para detectar incoherencias. La definición temprana de
objetivos también facilita el ajuste del proceso de cambio.
Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas
de evaluación (pueden orientarse a performance y/o
competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive
ser del tipo feedback.
 Conclusión
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran

importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que
faciliten la coordinación de las actividades y el control de las
acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y
programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre
el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas,
procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la
organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y metas,
los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de
estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal
manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables.
" La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es
ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no
hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio
"Cambio, según indica el diccionario es " acción o efecto de
cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra,
mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las
más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista
del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no
se adapte al cambio morirá en el camino ". Existe un consenso de
que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo
único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que
cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya
escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prácticas de
acción.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en
continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad
de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno
inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y
competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El
cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de
poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la
organización. La gente solo busca el cambio cuando experimenta
un quiebre, además de reconocer el problema, se debe
comprender suficientemente bien la intervención para identificar y
prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en
colaboración con los involucrados, es necesario que exista una
compresión compartida, dentro de la organización, de que él
quiebre que se puede producir en el ámbito de conversación y
comprensión afecte la productividad y calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse
conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los
cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite,
así esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso
bien conducido de cambio implica lograr una transformación
personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y
por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión
interior y de autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben
involucrarse la alta gerencia de la organización y también todos
sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de
decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar
estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios
que representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la
persona y en la empresa. Es bueno estar alerta, y aunque no es
posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos
estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma
constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces
sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando
los objetivos, logros y metas hacia una dirección común. No
olvidemos nuestra coexistencia con la organización, de no ser así,
tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las
personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una
actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita
acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la
inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse
adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un
papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso
consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto
Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y
sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en
mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las
personas y en los grupos coexistentes.
Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos
responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio
que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización.
Nuestro trabajo se centra en esto último, la resistencia al cambio y
el cambio organizacional, sostenido en claros principios de
igualdad, interés reciproco, participativo y un compromiso
recompensado, nos asegurará una gestión de calidad, con alto
grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.
Anderson A.H. y Barker D. (1996) Effective Enterprise and
Change Management. Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
Beckhard R. (1992) Changing the Essence: the Art of

Creating and Leading Fundamental Change in Organizations.
San Francisco; London: Jossey-Bass.
Brooks E. (1980) Organizational Change. The Managerial

Dilemma. London: The MacMillan Press Ltd.
Arthur Andersen (1998) Prácticas de Gerencia del Siglo XXI.

Editorial La Palma. España.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Fuerzas para el cambio
 El manejo del cambio planeado
 Opciones de cambio
 Resistencia al cambio
 Administrando el cambio
 Nuevos temas del cambio
 Perspectiva internacional del cambio
FUERZAS PARA EL CAMBIO
 Naturaleza de la fuerza de trabajo (diversidad cultural, capacitación)
 Tecnología (automatización, reingeniería)
 Shoks económicos (fluctuación en los tipos de cambio, tasas de interés)
 Competencia (globalización, fusiones y adquisiciones)
 Tendencias sociales (aumento de divorcios, incremento de mujeres en el
mercado de trabajo, movimientos ecológicos)
 Política mundial (caída de la Unión Soviética, terrorismo, 11 de septiembre)
EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO
 Metas:
Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los
cambios en su ambiente
Cambiar el comportamiento de los empleados
 Magnitud:
Cambio de 1er nivel: lineal y contínuo
Cambio de 2do nivel: multidimensional, multinivel, discontínuo y
radical
EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO
(cont’)
 Agentes del cambio: son los responsables del
manejo de las actividades de cambio en las
organizaciones:
Consultores externos
Consultores internos
CEOs
Equipos de trabajo
Trabajadores
OPCIONES DE CAMBIO
 Estructura: relaciones de autoridad, rediseño de
puestos, compensaciones
 Tecnología: procesos de trabajo, métodos, equipos
 Ambiente físico: modificación del espacio y la
distribución física
 La gente: actitudes, habilidades, expectativas,
percepciones y comportamientos
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
 Es positivo que las organizaciones y sus miembros
se resistan al cambio?
SI: proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento
NO: obstaculiza la adaptación y el progreso. Fuente de conflicto.
La resistencia puede ser:

Manifiesta o implícita
Inmediata o diferida
LA RESISTENCIA AL CAMBIO (cont’)
Hábitos Factores económicos
Seguridad
Resistencia Individual
Procesamiento selectivo
de la información
Temor a lo desconocido
Enfoque limitado del cambio
Amenaza a las asignaciones
de recursos ya establecidas
Inercia del grupo
Inercia estructural
Amenaza a la experiencia
Resistencia Organizacional
Amenaza a las relaciones

de poder ya establecidas
 Cómo vencer la resistencia al cambio?
Educación y comunicación
Participación
Facilitación y apoyo
Negociación
Influencia social
Coerción
ADMINISTRANDO EL CAMBIO
 Qué es lo que debe ser cambiado?
 Cómo se realizará el cambio?
 Quiénes se verán afectados?
 Cuáles serán las consecuencias?

NUEVOS TEMAS DE CAMBIO
 Organizaciones más innovadoras: nuevas ideas para iniciar
o mejorar un proceso, un producto o servicio.
 Organizaciones más democráticas: se involucra a los

empleados en su trabajo, poder de decidir y actuar
 Organizaciones de aprendizaje: organizaciones que han

desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL DEL
CAMBIO
 Las culturas varían en términos de sus creencias acerca de
su capacidad para controlar su ambiente.
 La consideración del tiempo en una cultura afecta la
dimensión temporal de los programas de cambio.
 La resistencia al cambio se ve afectada muchas veces por la
confianza que una sociedad tiene en la tradición.
 La cultura democrática o no influye en la forma en que se
implementa el cambio.

Administación I

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INTRODUCCION AL PROCESO

MG. : JESÚS GUSTAVO QUINTANA ROJAS

Administratio “ad” que significa: hacia , tendencia, lograr.

Por lo tanto Administración significa lograr el cumplimiento de

“El proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a

“Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el

1 Énfasis en los medios. Énfasis en los resultados.

 La administración se orienta hacia un objetivo.

Habilidad del administrador para coordinar los

C VOCERO TRANSMITE INFORMACION A LOS REUNIONES DE LA JUNTA; MANEJO DE

D PAPEL DESCRIPCION EJEMPLO

- ¿Qué tiene que hacerse?

Análisis interno: posibilita conocer de manera mas

 Es una manera distinta de ver las

 A los visionarios se los sitúa en la

LOS VALORES ESTRATEGICOS

•“Sembrar semillas en el campo fértil”

Son los frutos que se desean

Es el resultado lineal que se

Son guías amplias, verbales o

Es la parte de la planeación en la que se fijan,

¡HACIA DEMASIADO RUIDO!, ADEMAS SE PASABA TODO

ANTE EL ATAQUE, EL TORNILLO ACEPTO TAMBIEN,

CUANDO LA CARPINTERIA QUEDO NUEVAMENTE SOLA,

MG. : JESÚS GUSTAVO QUINTANA ROJAS

MG. : JESÚS GUSTAVO QUINTANA ROJAS

Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de

PENSADOR AÑO PROPUESTAS

Henry Farol 1886 Previsión, organización, comando, control

John E. Mee 1956 Planeación, organización, motivación, control.

Agustín Reyes P 1960 Planeación, integración, dirección, control

Sisk y Suerdlik 1974 Planeación, organización, liderazgo, control.

But K. Scanian 1978 Planeación, organización, dirección, control.

F 2. Políticas, PLANES, programas

P  El plan es un producto de la planificación, es un resultado inmediato, es

 Los planes son presentados en formatos (planes operativos) que

DIVISIÓN DEL TRABAJO

ORGANIZACIÓN FORMAL: Es la oficial, la teórica y se apega a las

ORGANIZACIÓN INFORMAL: Es la extra oficial, representa lo que

Es la forma en que están ordenadas las unidades administrativas de un

En la dirección se ejerce el mando, se delega la autoridad, se toman

- Puede ser general o específica

- Selección de los criterios de control

Son los instrumentos cuya aplicación nos muestra la tendencia y la desviación

CONGRUENCIA: Característica de la información que la hace coincidir en

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Se utilizan para determinar el rendimiento de los insumos empleados en la

INDICADORES DE CALIDAD Los indicadores de calidad persiguen dimensionar o cuantificar valores de

MG. : JESÚS GUSTAVO QUINTANA ROJAS

Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos

Cambio Organizacional se define como la capacidad de

• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la

 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre

Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva

 El Aprendizaje involucra cambios.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar

 La Singularidad de cada proceso de cambio

Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto

 El proceso de cambio organizacional

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que