Equipo 1

Integrantes:
García Hernández Karen Adriana 2132010829
Calleja Campos Félix Iván 2133007684
Pérez Paniagua Edgar Iván 2133040849
David Tapia Rodríguez 2142010475
Tema 1. La
García García Sergio 2123036128
Marín Saavedra Jessica Rebeca 2152006778
Romero González Juan Manual 2143003652
Estrategia
Cohen Pacheco Jaim David 2123069378
La Bestia Del Management
Estratégico

Escuelas Clave para el desarrollo o enfoque de la estrategia:

1. Escuela De Diseño: Proceso De Concepción
2. Escuela De Planificación: Proceso Formal
3. Escuela De Posicionamiento: Proceso Analítico
4. Escuela Empresaria: Proceso Visionario
5. Escuela Cognoscitiva: Proceso Mental
6. Escuela De Aprendizaje: Proceso Emergente
7. Escuela De Poder: Proceso De Negociación
8. Escuela Cultural: Proceso Colectivo
9. Escuela Ambiental: Proceso Reactivo
10. Escuela De Configuración: Proceso De Transformación*
 Critica de
La escuela de diseño
1.- Evaluación de virtudes
y flaquezas: Pasar por
alto el aprendizaje.
2.- La estructura sigue a la
estrategia… como el pie
izquierdo al derecho
3.- Explicitar la estrategia;
promover la
inflexibilidad.
4.- Se separa la formulación de la
aplicación: el pensamiento
queda desprendido de la acción.
 Contextos y La escuela de
Contribuciones
diseño
Condiciones

Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la

escuela de diseño.
1. Un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la
formación de estrategias
2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e intimo de la
situación en cuestión
3. Los conocimientos pertinentes deben estar establecidos antes de que se
aplique una nueva estrategia proyectada.
4. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una
estrategia centralizada.
Modelo

• El Modelo de la escuela de diseño parecería

aplicarse mejor en la confluencia de una
modificación importante para la organización
al salir de un periodo de circunstancias
cambiantes para ingresar en un momento de
estabilidad operativa. Lo que se necesita es
una condición sensata.
Contexto donde podría aplicarse
• Existe otro contexto donde podría aplicarse este modelo. Se
trata de las organizaciones nuevas, puesto que deben contar
con claro sentido de orientación para poder competir con
rivales mas tradicionales.

• Las escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario

importante mediante el cual se analizan las grandes estrategias
y se proporciona la idea central que a gran parte de las
prescripciones en el campo del manager estratégico le son
esenciales.
La escuela de
Planificación

• La estrategia debía ser guiada por un cuadro

planificado, altamente instruido por parte de
un departamento especializado en
planificación con acceso al directivo personal.

• Para muchos autores la planificación no era

un simple sistema para la creación de
estrategias si no una suerte de religión que
debía ser defendida como el fervor de los
misioneros.
• En lugar de pensar en los valores, como hace la
escuela de diseño, se elaboraron extensos
procedimientos para explicar las actividades,
procurando cuantificar los objetivos
de la organización.

Modelo básico de
planificación estratégica
Etapa de verificación externa
• Una vez que se han establecido los objetivos, tal
como ocurre en la escuela de diseño, las dos
etapas siguientes son evaluar las condiciones
externas e internas de la organización.

• Etapa de verificación interna

• La evaluación de las aptitudes distintivas es
necesariamente una cuestión de criterio, por lo
general el uso de las técnicas formalizadas dio
lugar a listados más simples y distintos tipos de
tablas

Etapas
Etapas
La Etapa de evaluación estratégica
• El proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación,
abundan las tecnologías, desde los simples y primitivos cálculos de
redito sobre la inversión, hasta un torrente de técnicas más modernas
como "valoración de la estrategia competitiva“.
• La etapa opuesta de la operación estratégica.
• Fijar plazos para todo el proceso.
Clasificar Jerarquías
• Existen cuatro jerarquías: una para objetivos, una para presupuestos, una para
estrategias y la última para programas. Está dividida al medio por una gruesa
línea, porque esa parece ser la "gran divisoria" de la planificación.
• Por un lado están las estrategias y programas bajo el titulo de planificación para
la acción.
• Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de
desempeño, diseñados para evaluar los resultados de las acciones.
• En el modelo completamente desarrollado, los objetivos impulsan la formulación
de estrategias que, a su vez, generan programas cuyos resultados influyen sobre
los presupuestos con el propósito de ejercer control. Ida y vuelta através de la
gran divisoria.
La efectividad operativa no es
estrategia

Las compañías deben ser

flexibles para responder con
rapidez a los cambios de la
competencia y el mercado.
• La efectividad operativa y la estrategia son
esenciales para un desempeño superior, el
cual, después de todo, es la meta primaria
de cualquier empresa. Pero funcionan de
distintas maneras.
La efectividad operativa requiere desempeñar
actividades similares mejor que los rivales. La
efectividad operativa incluye la eficiencia pero
no esta limitada a ella.
 • Fueron pioneros en la década de los 70´s y 80´s en
Las compañías el management de calidad total y el mejoramiento
constante
japonesas rara • Todas las compañías ganaban tanto en costes como
en calidad
vez tienen • Todas las compañías tenían efectividad operativa
estrategias • Necesitaban entonces Estrategia –elecciones duras-
Las estrategias se apoyan
en actividades únicas
• La estrategia competitiva se dirige a
diferenciar. Implica elegir deliberadamente
un nuevo conjunto de actividades para
entregar una mezcla de valor única.
• Los posicionamientos estratégicos a
menudo no son evidentes y requieren
creatividad y visión
Las posiciones estratégicas emergen de
tres fuentes diferentes, que no son
excluyentes entre sí y muchas veces se
complementan.

 Posicionamiento basado en la variedad

 Posicionamiento basado en las
necesidades
 Posicionamiento basado en el acceso.

Las posiciones estratégicas

Posicionamiento basado en la variedad
• Es el posicionamiento que se sustenta en la producción de un
subconjunto de productos o servicios o servicios, en lugar de
hacerlo en segmentos de consumidores. Tiene sentido
económico cuando una compañía puede producir mejor ciertos
productos o servicios por medio de un conjunto de diferenciado
de actividades.
• Los consumidores de estos productos o servicios responden a
una cadena de valores superior para un tipo particular de
servicios, El posicionamiento basado en la variedad puede
servir a muchos tipos de clientes, pero para una mayoría
satisface solamente un subconjunto de necesidades.
Posicionamiento basado en las necesidades
• El posicionamiento basado en necesidades es el que obtiene
al atender la mayoría o todas las demandas de un grupo
especial de clientes.
• Surge censo hay grupos de clientes con diferente necesidad y
cuando un grupo de actividades diseñadas a su medida puede
servir mejor a esas necesidades.
Posicionamiento
basado en el acceso.
• La tercera base del posicionamiento es
segmentar clientes a los que puede accederse
de diferentes maneras. El acceso puede
relacionarse con la geografía, la escala o
cualquier elemento que requiera un conjunto
específico de actividades para llegar a los
clientes de la mejor manera.
La conexión con estrategias generales.

La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que

involucra un conjunto de actividades diferentes.

Si el mismo conjunto de actividades fuera el mejor para producir

todas las variedades, satisfacer todas las necesidades y acceder a
todos los consumidores, las firmas serían intercambiables y las
actividades operativas determinarían el desempeño.
 • La estrategia es apostar a una opción en la
competencia; es decir, decidir entre lo que se hará
Apostar a Todo y lo que no se hará.
• Dependiendo del desempeño y la capacidad de las
o Nada. organizaciones a adaptarse y competir.
•
 • Competencia de mercado.

• Estrategias de reposicionamiento en el mercado a

Apostar a Todo base de reingeniería o adaptación crítica.

o Nada. • Riego, oportunidad de ganar o perder respecto de

otras posiciones o posturas.
 • Elegir y proteger contra reposicionamiento y los
imitadores; reforzando posicionamiento.
• Credibilidad; congruencia en la imagen y
reputación.
Apostar a Todo • Visión y flexibilidad. (recursos, sistemas,
tendencias)
o Nada. • Establecer límites en la coordinación y el
control interno.
 • Relación costo/beneficio y TD Estratégica. (Caso
Apostar a Todo Honda y Toyota1995).
• Prioridades de la organización.
o Nada. • TD operativas día a día para ser más
eficientes.
• Búsqueda de eficiencia de escala.
  Sistema de actividades en donde
todo es importante

 La ventaja competitiva proviene

de la conexión de todas las partes
 Las actividades se complementan
entre sí de tal manera que
generan un valor económico

 El coste de una actividad baja con

la forma como se efectúan las
otras

¿Qué es la articulación?

Simple Coherencia
Actividades que se refuerzan entre sí
Vanguard
Se caracteriza por:
•Alineación de actividades detrás de la
estrategia de costes bajos
•Minimiza procesos
•Usa menos personal
•Evita pagar comisiones
•Limita publicidad con otras estrategias de
mkt como las relaciones públicas y la
recomendación de boca en boca
Tipos de enlace
Optimización del esfuerzo
Bic Corporation
Se caracteriza por:
-Utilizar exhibidores en punto de venta
- Cambio de diseño del envase para
estimular compra impulsiva
-Abundante publicidad televisiva
The Gap
Abastece tiendas reaprovisionándolas
desde sus depósitos:
- Reduce costos de suministro
-Reduce costes de implementación del
ciclo corto de sus modelos que duran 6 a
8 semanas
 Articulación estratégica
En las 3 El todo es más importante que las partes individuales
Coordinación e formas
intercambio de básicas
información
para eliminar
redundancia La ventaja competitiva crece de la totalidad del
sistema de actividades

Formas El éxito se logra con la combinación de los puntos

básicas de fuertes
organización
Coordinación
con del esfuerzo Diseño de
producto
proveedores que elimine
y canales de el servicio
distribución posventa
Articulación y sustentabilidad
Organización
más
sostenible

Sistemas de Posiciones
articulaciones estratégicas a
homogéneas largo plazo

Encastre
estratégico

Permite Dificultad
posicionamien
para igualar
to logrando la
ventaja el sistema de
competitiva actividades
 Definición de la estrategia:
La estrategia es la articulación precisa de todas las actividades de la
compañía y su éxito depende de hacer bien el todo en lugar de las
partes individuales

Identificación ¿Cuál variedad de sus productos o servicios es la que más los distingue?
del núcleo de ¿Cuáles clientes, canales u ocasiones de compra son los más rentables?
las ¿Cuál variedad de sus productos o servicios es la que más deja mayores ganancias?
compañías ¿Cuáles de las actividades en la cadena de valor son las más distintivas y efectivas?

¿Cuál fue la visión del fundador?

¿Cuáles fueron los productos y los clientes iniciales?
 Trampa del
crecimiento
• Los managers son tentados todo el tiempo a crecer,
sien embargo, se puede sobrepasar los límites,
haciendo confusa la posición estratégica de la
empresa. Puede incluso darse el caso en que las
pretensiones para crecer o la aparente saturación del
mercado, lleve a los directivos a buscar ampliar su
posicionamiento expandiendo la línea de productos,
agregando características nuevas, imitando a los más
populares servicios al consumidor, copiando los
procesos y haciendo adquisiciones.

• Los crecimientos y la incoherencias en búsqueda del

crecimiento desgastaran la ventaja competitiva que
una compañía tenía con sus variedades o targets
originales. Los intentos por competir de diferentes
maneras al mismo tiempo crean confusión y socavan
la motivación de la organización y su concentración.
• ¿Cuáles enfoques del crecimiento preservan y y
refuerzan la estrategia?
• Crecer de forma rentable no siempre implica
agregar características o crear nuevos productos o
servicios, sin evaluarlos ni adaptarlos a la
estrategia.
• La globalización permite un crecimiento coherente
con la estrategia, abriendo grades mercados a una
estrategia bien definida, a diferencia de la
expansión local, la internacional mueva y refuerce
la posición única y la identidad de una empresa.

Crecimiento rentable.
 El papel del liderazgo.
• El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara por
lo general, y primordialmente, depende del liderazgo.
• Con tantas fuerzas que operan contra la toma de decisiones,
un margo intelectual definido que guie la estrategia es un
contrapeso necesario.
• La gerencia general debe proporcionar disciplina para conocer
a cuales cambios de la industria y las necesidades de los
clientes se debe responde r, al mismo tiempo que evitar las
distracciones en la organización y mantener las diferenciación
de la empresa.
• Una organización puede tener que cambiar su estrategia si se
producen cambios estructurales importantes en el sector, sin
embargo, la elección de una nueva posición debe ser
impulsada por la habilidad para encontrar nuevas opciones y
la capacidad para movilizar un sistema nuevo de actividades
complementarias que constituyen una ventaja competitiva
sostenible.
Fuentes consultadas

• Mintzberg, Henry; Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel (1999) “Y ante ustedes damas
y caballeros, la bestia del management estratégico” en Safari a la estrategia. Una
visita guiada por la jungla del management estratégico. Granica. México, pp. 13-36.

• Porter, Michael E. (1998) “¿Qué es la estrategia? en Evaluación de resultados. El

nuevo desafió para los profesionales de recursos humanos, compilación e
introducción Dave Ulrich, Granica. España, pp.143-190.