Avaliação do Desempenho

“Em tempos antigos, o sal era tão precioso que se pagavam

trabalhadores com ele. De onde, inclusive, surgiu a palavra salário.
Depois, os homens foram convencionando, no transcorrer do
tempo a considerar este ou aquele metal mais precioso. De um
modo geral, aquele mais raro naquele momento.
Hoje, a preocupação é ter o carro do ano, tapetes importados,
roupas de grife. E existem pessoas que fazem coleções de
objetos, livros, selos, perfumes. O importante é amontoar, ter
bastante para mostrar com orgulho, como se fossem troféus
conseguidos à custa de grandes esforços.
No entanto, quando uma enfermidade chega, quando a solidão
machuca, nenhum objeto, por mais precioso, por mais que o
prezemos, conseguirá, espantar a doença, diminuir a solidão. São
as pessoas com seu carinho, sua ternura, seus gestos simples,
amizade, ternura, afeição que nos conferem forças para aguentar
a dor e para espantar solidão.
São as pessoas que nos dão calor com seu aperto de mão, seu
abraço, sua presença, seu olhar, seu sorriso... ”
Ann Richards, ex-governador do estado do Texas.

Prof. Cláudio Lopes

Bibliografia:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – 3ª Ed. RJ: Campus, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O capital humano das Organizações – 9ª Ed. RJ: Campus, 2009.
ABRH - www.abrhrj.org.br
OBJETIVO BÁSICO:

Melhorar os resultados das pessoas na organização

É uma apreciação de cada pessoa no cargo e

o seu potencial de desenvolvimento futuro.

“Há quem diga que, enquanto a seleção de RH é uma espécie de controle de

qualidade na recepção da matéria prima, a Avaliação do Desempenho é uma
espécie de inspeção de qualidade na linha de montagem.” (Chiavenato, 2009)
Por que avaliar o desempenho?

1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para

fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes,
demissões de funcionários.

2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no
seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no
comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.

3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe

pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base
para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.
 O uso adequado da avaliação do desempenho
 Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiança entre as pessoas.
 Encorajar as pessoas a assumirem responsabilidades e a definirem metas
de trabalho.
 Desenvolver um estilo de administração que seja democrático, participativo
e consultivo.
 Criar um propósito de direção, futuro e melhoria contínua entre as pessoas.
 Gerar uma expectativa permanente de aprendizado, inovação,
desenvolvimento pessoal e profissional.
 Transformar a avaliação do desempenho de um sistema de julgamento e
arbitrário para um processo de diagnóstico de oportunidade de crescimento.
Objetivos Intermediários:

 Adequação do indivíduo ao cargo

 Treinamento
 Promoções
 Incentivo salarial ao bom desempenho
 Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados
 Autoaperfeiçoamento do empregado
 Informações básicas para pesquisa de recursos humanos
 Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados
 Estímulo à maior produtividade
 Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização
 Retroação(feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado
 Outras decisões de pessoal, como transferências ,dispensas, etc
Tecnologia

 O EPM (Electronic Performance Monitoring) é um

produto que predomina nas grandes organizações.

 Cada vez mais as organizações estão utilizando

redes computadorizadas que permitem avaliar
cotidianamente o desempenho das pessoas. Isso
permite que essas pessoas conectadas com o
sistema possam se automonitorar e saber
exatamente quando e como corrigir suas fraquezas e
inadequações.
 Benefícios da avaliação do desempenho para o gerente.
 Melhor avaliar o desempenho e o comportamento
dos subordinados.
 Propor melhorias no padrão de comportamento dos
subordinados.
 Comunicação ao subordinados sobre como se
desenvolve o seu desempenho.

 Para o subordinado:

 Toma conhecimento sobre os aspectos valorizados na empresa

em relação ao desempenho e ao comportamento.

 Fica conhecendo as expectativas a respeito de seu desempenho,

seus pontos fracos e fortes, segundo a liderança.

Todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo.

Benefícios para a organização

 Terá condições de avaliar o seu potencial humano a curto,médio e

longo prazos e definir a contribuição de cada empregado.

 Identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou

aperfeiçoamento e aqueles em condições de promoções.
 Responsabilidade
s
 O gerente: Predomina (supervisor + assessoria do órgão de gestão de
pessoas.
 A própria pessoa: Nas organizações mais democráticas.
 A equipe de trabalho: a equipe avalia o desempenho de cada membro.
 O órgão de RH: Tradicional – centralizador e burocrático.
 A comissão de avaliação: - centralizadora (presidente e seus
representantes).
 O indivíduo e o gerente: – agora democrática, participativa e evolvente.

Modernamente, a tendência é deslocar a responsabilidade pela “AVD” para o

próprio indivíduo com a participação gerencial no estabelecimento consensual de
objetivos a serem perseguidos.
 Método Feedback 360º

Chefe Comissão de
Órgão de
Imediato Avaliação do
RH
Desempenho É feita de
modo circular
por todas as
pessoas que
Colegas Funcionário Colegas mantêm
alguma forma
de interação
com o
avaliado.
Clientes Clientes
Subordinados
Internos Externos
Método das Escalas Gráficas

Que Nota Você Daria?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:

Abordagem Tradicional Abordagem Moderna

Modelo
ModeloMecanístico
Mecanístico Modelo
ModeloOrgânico
Orgânico

Ênfase
Ênfasena
naeficiência
eficiência Ênfase
Ênfasena
naeficácia
eficácia
Processos
Fatores
FatoresHigiênicos Fatores
FatoresMotivacionais
Higiênicos de Motivacionais

Estabilidade
Estabilidade Aplicar Instabilidade
Instabilidadeeemudança
mudança
Pessoas Inovação
Conservantismo
Conservantismo Inovaçãoeecriatividade
criatividade

Permanente
Permanenteee Provisório
Provisórioeemutável
mutável
definitivo
definitivo
Alternativas entre os
extremos

Escalas gráficas contínuas

Escalas gráficas semicontínuas

Escalas gráficas descontínuas

Critérios para avaliação do desempenho

Habilidades / Capacidades / Comportamentos Metas e Resultados

Necessidades / Traços

Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho

Conhecimento do negócio Espírito de equipe Qualidade do trabalho

Pontualidade Relacionamento humano Atendimento ao cliente

Assiduidade Cooperação Satisfação do cliente

Lealdade Criatividade Redução de custos

Honestidade Liderança Rapidez nas soluções

Apresentação pessoal Hábitos de segurança Redução de refugos

Bom senso Responsabilidade Ausência de acidentes

Capacidade de realização Atitude e iniciativa Manutenção do equipamento

Compreensão de situações Personalidade Atendimento a prazos

Facilidade de aprender Desembaraço Foco em resultados

Método das Escalas Gráficas
 PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por
Escalas Gráficas.

Prós:
1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.
2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Contras:
1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.
2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator,
provavelmente receberá bom em todos os demais fatores.
3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.
4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.
6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
7. Avalia apenas o desempenho passado.
Método da escolha forçada
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Embaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para
indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que
menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

Nº + - Nº + -
Apresenta produção elevada Dificuldade em lidar com pessoas
Comportamento dinâmico Tem bastante iniciativa
Tem dificuldade com números Gosta de reclamar
É muito sociável Tem medo de pedir ajuda

Tem espírito de equipe Tem potencial de desenvolvimento

Gosta de ordem Toma decisões com critério
Não suporta pressão É lento e demorado
Aceita críticas construtivas Conhece o seu trabalho

Tem boa aparência pessoal Nunca se mostra desagradável

Comete muitos erros Produção razoável
Oferece boas sugestões Tem boa memória
Decide com dificuldade Expressa-se com dificuldade
 PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por
Escolha Forçada.

Prós:

1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação.

2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.

Contras:

1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.

2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
5. Nenhuma participação ativa do avaliado.

Efeito Halo é a possibilidade de que a avaliação de um item possa interferir

no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral
Método da pesquisa de campo
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?

2. O desempenho foi:
¤ Mais do que satisfatório? ¤ Satisfatório? ¤ Insatisfatório?

3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?

4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
Avaliação
5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?
Inicial
6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?

Análise 8. Quem tipo de ajuda o funcionário recebeu?

Complementar 9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?

11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?

Planejamento 12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?
13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?

15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?

Acompanha- 16. Este desempenho é características do funcionário?
mento 17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
 PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho
pela Pesquisa de Campo

Prós:

1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH

assessora) na avaliação do desempenho.
2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento,
orientação, aconselhamento, etc.).
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.

Contras:

1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.

2. Processo de avaliação lento e demorado.
3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
Método dos incidentes críticos
 PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho
pelos Incidentes Críticos.

Prós:

1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.

2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas
devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas.
3. Método de fácil montagem e fácil utilização.

Contras:

4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.

5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua
tendenciosidade e parcialidade.
Método das listas de verificação
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5 Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5

Habilidade de decidir Iniciativa pessoal

Aceita mudanças Suporta tensão e pressão

Aceita direção Conhecimento do trabalho

Aceita responsabilidades Liderança

Atitude Qualidade do trabalho

Atendimento às regras Quantidade de produção

Cooperação Práticas de segurança

Autonomia Planejamento e organização

Atenção a custos Cuidado com o patrimônio

1 – EXCELENTE 2 – MUITO BOM 3 – BOM 4 – SUFICIENTE 5-

Método da Administração Participativa Por Objetivos

Retroação
Ação individual
do
Gerente: Avaliação
Gerente Formulação proporcionar
conjunta do
apoio, direção,
e orientação e
Conjunta alcance dos
recursos
Subordinado de objetivos e
se Objetivos reciclagem
Ação individual
Reúnem Consensuais do do
Subordinado: processo

desempenhar de APO
as
tarefas
Retroação
O processo de APPO

Passo 1: Passo 2:
Fixar objetivos Desenvolver planos de ação
Objetivos
Organizacionais

Objetivos Planos
Depatamentais de
Ação

Objetivos
Individuais

Avaliação do
Desempenho Ação Revisão do
Global Corretiva Progresso

Passo 4: Passo 3:
Avaliar o desempenho global Rever o progresso
Comparação entre os métodos de avaliação.
Avaliação do desempenho como integradora das práticas de ARH.
Estabelecimento de padrões e registro de resultados.

Principais Padrões de Desempenho

Responsabilidades Desempenho do Funcionário
(Conforme a (Medidos pelos
Descrição do Cargo) critérios de sucesso) < 50% 50-75% 76-90% >90%

1.

2.

3.

4.

5.

6.
Comentários sobre desempenho.

Instruções: Avalie o desempenho do gerente em relação aos padrões estabelecidos. Analise os

itens de qualidade (como é ótimo), de quantidade (quanto) e métodos de trabalho (como obtém
resultados). Quais as responsabilidades do cargo que estão bem desempenhadas? Quais os
padrões de trabalho que não estão sendo cumpridos. Complete esta seção antes de entrevistar
o funcionário.

Pontos fortes do desempenho em relação aos padrões:

Áreas de desempenho abaixo dos padrões:

Entrevista e Desenvolvimento de Planos:

Instruções: A entrevista de aconselhamento é parte importante do programa de resultados. A parte
abaixo deve ser completada após a entrevista. Comente a reação do funcionário à retroação
fornecida e os planos desenvolvidos com ele para melhorar os resultados. Seja específico.

Reação do funcionário à entrevista de retroação:

Plano para a melhoria do desempenho:

Assinatura
 Vícios da Avaliação:
 SUBJETIVISMO: Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que são próprios do avaliador.
 UNILATERALIDADE: Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante.
 TENDÊNCIA CENTRAL: Não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e
assumir responsabilidade pelos excelentes.
 EFEITO HALO: Contaminação de julgamentos e generalização.
 FALTA DE MEMÓRIA: Ater-se apenas aos últimos acontecimentos. - 1% (99%- ?)

 SUPERVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: Acreditar que os avaliados mudem suas condutas

de maneira milagrosa.
 DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: Pouca credibilidade nos benefícios da avaliação.
 FALTA DE TÉCNICA: Agir pelo bom senso.
 FORÇA DE HÁBITO: Não perceber as variações e continuar avaliando da mesma forma
anterior.
 POSIÇÕES CONTRÁRIAS: Distorções sobre a finalidade da avaliação.Ex. para redução de
pessoal.
 ARH DE HOJE: O Que Medir?

Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a

medição, avaliação e monitoração de três aspectos principais:

1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende

alcançar dentro de um certo período de tempo.

2. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se

pretende por em prática.

3. Fatores críticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais para que

a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.

Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar

resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens
produzidos, desempenho individual dos funcionários e satisfação dos clientes.
Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:
Agregar • Imagem externa da organização
Pessoas • Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional
Aplicar
• Cultura participativa
Pessoas
• Espírito de equipe
Recompensar • Reconhecimento e confiança
• Ênfase em metas e objetivos
Pessoas
• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional
Desenvolver
• Valor do conhecimento
Pessoas • Liderança de lideranças
Manter • Clima organizacional
Pessoas • Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação
Monitorar • Sistema de informação gerencial • Autonomia e liberdade
Pessoas • Fluxo informacional
Indicadores:
• Aumento do capital humano
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Comprometimento
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Cidadania organizacional
• Comprometimento
• Retroação
• Avaliação holística
 AVALIAÇÃO CRÍTICA: Benefícios da avaliação do desempenho

A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as

pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas (6):

1. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como
também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos
inseparáveis da avaliação do desempenho.

2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos
pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva
do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e
desempenho são coisas distintas.

3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem
estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o
funcionário.

4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do

indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e
eficiência .
 As fragilidades da avaliação do desempenho

Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:

1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a

percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo
desempenho passado.

2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de

formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.

3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou

tendencioso. A ineqüidade prejudica profundamente o processo de
avaliação.

4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma

reação negativa do avaliado.

5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores

de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
 Recomendações aos Avaliadores

 É importante conhecer bem cada um dos subordinados : suas

aptidões físicas, seu temperamento, suas habilidades sociais, etc.
 É importante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si ; que
na execução de uma tarefa dois empregados tenderão a apresentar
diferentes rendimentos.
 Para avaliar bem, é preciso conhecer com profundidade a natureza e
o conteúdo dos cargos ocupados pelos subordinados,pois eles é que
constituem o padrão de avaliação.
 Embora a avaliação ocorra numa época previamente definida, o
avaliador deve manter uma atitude constante de observação do
desempenho dos subordinados.
 É importante definir com clareza o que se deve observar. Por isso é
que o supervisor deve ter bem claro o significado de cada fator de
avaliação.
 O supervisor não pode se deixar impressionar pelos acontecimentos recentes. Deve ,
pois ,providenciar o registro de todos os fatos relevantes que ocorreram ao longo do
período de avaliação.
 A avaliação de desempenho não pode ser vista como um ajuste de contas com o
empregado. O avaliador deve se esforçar para ser o mais imparcial possível.
 O supervisor deve instruir seus subordinados acerca do processo de avaliação,
demonstrando sua utilidade tanto para a empresa quanto para o empregado.
 É preciso estar atento às mudanças de comportamento do empregado com o decorrer do
tempo. Quando isso não acontece, corre-se o risco de avaliar de forma rotineira.
 O avaliador precisa estar atento ao efeito “ Halo ”. Quando a avaliação geral de um
empregado é boa , o avaliador tende a lhe atribuir boas notas, mesmo em relação a
características em que ele se mostra abaixo da média. Ou o contrário pode ocorrer
quando a avaliação geral é negativa.
 O avaliador deve evitar a “tendência central”, que consiste em utilizar preferencialmente
os valores médios para julgar os subordinados.