Planeación Estratégica

Ventaja competitiva:
recursos, capacidades y
habilidades
 Visión General
• ¿Cuál es la razón para que unas empresas sean
más rentables que otras?
• La estructura industrial no es la única fuerza que
afecta las utilidades de una compañía.
• Por lo tanto, la pregunta pertinente es: ¿por qué,
algunas compañías se desempeñan mejor que
otras?
• En otras palabras, ¿cuál es la base de la ventaja
competitiva?
 Visión General
• Se puede concluir que la ventaja competitiva
proviene de:
• La habilidad para disminuir costos mediante alta
eficiencia.
• El firme suministro de productos de alta calidad.
• La correcta respuesta a las necesidades del cliente.
• El carácter de innovación.
 Visión General
• Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad de
satisfacer al cliente, estos pueden considerarse los
cuatro bloques o dimensiones principales de la
formación de ventaja competitiva.
• Las empresas que han logrado una ventaja
competitiva típicamente superan por lo menos en
una de estas cuatro dimensiones.
• Estos bloques son el producto de las habilidades,
recursos y capacidades de una organización.
 Visión General
• Es importante establecer la ventaja competitiva al
desarrollar habilidades, recursos y capacidades
con el fin de crear situaciones superiores de
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
aceptación del cliente.
• Es importante analizar además:
– ¿Qué factores influyen en la durabilidad de la ventaja?
– ¿Por que se pierde la ventaja competitiva?
– ¿Cómo evitarse el fracaso y sostener una ventaja?
 Bajo Costo y Diferenciación
• El determinante fundamental del índice de utilidad
de una compañía es su margen de utilidad bruta
(MUB), que corresponde sencillamente a:

MUB = (IT - CT) / CT

MUB= {(precio unitario *unidades vendidas) -

(costo unitario*unidades vendidas)} / (costo
unitario*unidades vendidas)
 Bajo Costo y Diferenciación
• Se deduce que para que un margen de utilidad
bruta sea superior al del promedio de la industria
debe ocurrir:
• El precio unitario debe ser superior y su costo
unitario debe ser equivalente al del promedio.
• El costo unitario debe ser inferior y su precio
unitario ser equivalente al del promedio.
• Menor costo unitario y mayor precio unitario que
el de la compañía promedio.
 Bajo Costo y Diferenciación
• Por tanto, para que una organización alcance una
ventaja competitiva, debe tener costos menores
que sus competidores, o diferenciar su producto de
tal manera que pueda cobrar un precio mayor o
debe llevar a cabo las dos opciones.
• Con el fin de que un consumidor pague un precio
superior, la empresa debe agregar valor al
producto, en una forma que los competidores no
puedan.
 Bajo Costo y Diferenciación
• Agregar valor requiere diferenciar el producto de
los ofrecidos en el mercado en una o más
dimensiones, como calidad, diseño, tiempo de
entrega, y servicios; significa lograr desempeños
superiores en estas dimensiones.
• Con base en estos conceptos primordiales Michael
Porter se ha referido al bajo costo y a la
diferenciación como estrategias genéricas a nivel
de negocios.
 Bajo Costo y Diferenciación
• Estas estrategias representan las dos maneras
fundamentales de intentar obtener una ventaja
competitiva en una industria.
• Un estrategia de bajo costo consiste en hacer todo
lo posible para disminuir costos unitarios.
• Una estrategia de diferenciación consiste en hacer
todo lo necesario para diferenciar los productos de
los ofrecidos por los competidores, para poder
cobrar un precio superior.
Bloques genéricos de formación
de Ventaja Competitiva
• Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva:
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
satisfacer al cliente.
• Estos son los bloques genéricos de formación de la
ventaja competitiva.
• Son genéricos en el sentido que representan las
formas básicas de reducción de costos y de logro
de diferenciación que cualquier compañía puede
adoptar, independientemente de sus productos.
Bloques genéricos de formación
de Ventaja Competitiva
• Aunque estos factores se analizan en forma
separada, se debe tener en cuenta que todos se
encuentran muy interrelacionados.
• La calidad superior puede llevar a una eficiencia
superior, mientras la innovación puede aumentar
la eficiencia, calidad y capacidad de satisfacción al
cliente.
Bloques genéricos de formación
de Ventaja Competitiva
Calidad
Superior

Ventaja Superior
Eficiencia Competitiva capacidad de
Superior satisfacción al
Diferenciación
cliente
de bajo costo

Innovación
Superior
 Eficiencia
• La eficiencia se mide por el costo de los insumos
necesarios para generar determinado producto.
• Cuanto más eficiente sea una organización, menor
será el costo de insumos para crear un producto.
• Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que se
logre una ventaja competitiva de bajo costo.
• Una de las claves para lograr alta eficiencia
consiste en utilizar los insumos en la forma más
productiva posible.
 Eficiencia
• El componente más importante de la eficiencia
para la mayoría de las empresas es la
productividad del trabajador, la cual usualmente se
mide teniendo en cuenta la producción por
empleado.
• La empresa con mayor productividad por
empleado usualmente tendrá los menores costos.
• El aspecto interesante es como lograr alta
productividad y eficiencia.
 Eficiencia
• ¿Cómo una empresa alcanza estos dos factores
básicos (además de calidad, innovación y
capacidad de satisfacer al cliente)?
• Con el fin de lograr una alta productividad y
eficiencia, la empresa debe adoptar:
• Una estrategia
• Una estructura, y
• Sistemas de control apropiados.
 Calidad
• Los productos de calidad son bienes y servicios
confiables que desempeñan la función para la cual
se diseñaron y la ejecutan bien.
• El impacto de la alta calidad de un producto sobre
la ventaja competitiva es doble.
• Primero, suministrar productos de alta calidad
genera una reputación de marca para los productos
y la compañía. Esta reputación incrementada,
permite cobrar mayores precios por los productos.
 Calidad
• Segundo, la calidad en la productividad. Una
mayor calidad del producto significa menor
perdida de tiempo, productos defectuosos o
suministros fuera de lo normal, y se emplea menos
tiempo corrigiendo errores.
• Esto se traduce en mayor productividad por
trabajador y menores costos por unidad.
• En consecuencia, la alta calidad no solo permite
mayores precios, también disminuye los costos.
 El impacto de la Calidad
Confiabilidad Mayores
incrementada precios

Calidad Mayores
incrementada utilidades

Productividad Menores
incrementada costos
 Innovación
• La innovación puede definirse como algo nuevo o
novedoso con respecto a la forma como una
empresa opera o sobre los productos que genera.
• La innovación incluye adelantos en los productos,
procesos de fabricación, sistemas administrativos,
estructura organizacional y estrategias
desarrolladas por una organización.
• La innovación es quizás el bloque aislado de
ventaja competitiva más importante.
 Innovación
• Aunque no todas las novedades tienen éxito,
aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente
importante de ventaja competitiva.
• La razón es que proporciona a la firma algo
exclusivo, algo que sus competidores no tienen
(hasta que imiten esa innovación).
• Esto permite que se diferencien de sus rivales y
cobre un precio superior, o permita reducir los
costos unitarios mucho más que sus competidores.
 Innovación
• Ampliamente, hay muchos ejemplos de
organizaciones que han sido pioneras de nuevos
productos, procesos de fabricación o servicios, que
han conseguido importantes compensaciones por
sus innovaciones.
• Cuando sus competidores tuvieran éxito al imitar
el trabajo del innovador, la firma habría generado
una lealtad de marca cuya posición dificulta ser
atacada por parte de los imitadores.
 Capacidad de satisfacción al
cliente
• A fin de lograr la aceptación del cliente, la
empresa debe proporcionarles exactamente lo que
desean en el momento que lo requieran.
• En consecuencia la empresa debe hacer todo lo
necesario para identificar esas necesidades y
satisfacerlas.
• Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de
corresponder al cliente implica proporcionarle el
valor de lo que pagó.
 Capacidad de satisfacción al
cliente
• Las medidas empleadas para mejorar la eficiencia
de los procesos y la calidad superior de los
productos son consistentes con esta meta.
• Además, satisfacer las necesidades del cliente,
puede requerir el desarrollo de nuevos productos.
• En otras palabras, alcanzar eficiencia, calidad e
innovación superiores pueden en conjunto hacer
parte del logro de una gran capacidad de
aceptación por parte del cliente.
 Capacidad de satisfacción al
cliente
• Otros factores que se destacan en cualquier
análisis de capacidad de aceptación al cliente son:
• La necesidad de personalizar los bienes y servicios
de acuerdo a las demandas individuales de los
clientes.
• El tiempo de respuesta al cliente, el lapso de
tiempo que se emplea en la entrega de un producto
o prestación de un servicio.
 Capacidad de satisfacción al
cliente
• Otras fuentes de aumento de la capacidad de
satisfacer al cliente son el diseño superior, el
servicio superior, y el servicio o apoyo post-venta
superiores.
• Todos estos factores permiten que una empresa se
diferencie de sus competidores.
• Además posibilita que se genere una lealtad de
marca y establezca un precio superior por sus
productos.
Impacto en costos y precios
Eficiencia

Menores
costos
unitarios

Innovación Calidad

Mayores
precios
unitarios

Capacidad de
aceptación
del cliente
 Habilidades Distintas
• Una habilidad distintiva se refiere a la única
fortaleza que le permite a una compañía lograr
condición superior en eficiencia, calidad,
innovación o capacidad de satisfacción al cliente.
• Una empresa con una habilidad distintiva puede
asignar un precio superior a sus productos o lograr
costos menores con relación a sus rivales.
• Puede obtener un índice de utilidad
considerablemente superior.
 Recursos y Capacidades
• Las habilidades de una organización surgen de dos
fuentes complementarias: recursos y capacidades.
• Los recursos se refieren a los medios financieros,
físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales
de la compañía.
• Estos se puede dividir en recursos tangibles como
terrenos, edificios, planta, maquinaria, y en
recursos intangibles como marcas, reputación,
patentes, know how
 Recursos y Capacidades
• Para crear una habilidad distintiva, los recursos de
una empresa deben ser únicos y valiosos.
• Un recurso único es el que ninguna otra empresa
posee.
• Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a
generar una fuerte demanda de los productos.
• Las capacidades se refieren a las habilidades de
una compañía para coordinar sus recursos y
destinarlos al uso productivo.
 Recursos y Capacidades
• Estas habilidades residen en las rutinas de una
organización, es decir, en la forma como una
empresa toma decisiones y maneja sus procesos
internos, con el fin de lograr objetivos.
• Las capacidades de una empresa son el producto
de su estructura y sistemas de control
organizacional.
• Estas especifican como y donde se toman las
necesidades, comportamiento, normas y valores.
 Recursos y Capacidades
• Las capacidades son por lo tanto intangibles, y se
encuentran no tanto en la gente, como en su forma
de interacción, cooperación y toma de decisiones
dentro del contexto de la organización.
• Es importante distinguir la diferencia entre recurso
y capacidad.
• Se puede tener el recurso único y valioso, pero a
menos que posea capacidad de utilizarlo en forma
efectiva no podrá crear o sostener la habilidad.
 Recursos y Capacidades
• En resumen, para que una empresa posea una
habilidad distintiva debe como mínimo:
• Contar con un recurso único y valioso, y las
capacidades necesarias para explotarlo; o
• Una capacidad exclusiva para manejar recursos
comunes.
• La habilidad distintiva de una firma es más fuerte
cuando posee recursos y valores únicos y
capacidades exclusivas para administrarlos.
 Estrategia de la
Ventaja Competitiva
• El objetivo básico de la estrategia consiste en
lograr una ventaja competitiva.
• Alcanzar esta meta demanda un doble esfuerzo.
• Una compañía necesita emplear estrategias que se
fundamenten en sus recursos y capacidades
existentes, como también estrategias que generen
recursos y capacidades adicionales (desarrollar
nuevas habilidades), y aumentar su posición
competitiva a largo plazo.
Durabilidad de la Ventaja
Competitiva
• Es necesario abordar el cuestionamiento acerca del
tiempo que dura la ventaja competitiva una vez
generada, dado que otras compañías buscan
también desarrollar habilidades distintivas que les
proporcione tal ventaja.
• La respuesta depende de tres factores:
• La dificultad de las barreras para la imitación.
• La capacidad de los competidores, y
• El dinamismo general del ambiente industrial.
 Barreras para la imitación
• Consisten en factores que dificultan a un rival
copiar las habilidades distintivas de una firma.
• Debido a que estas permiten obtener utilidades
superiores, los competidores desean copiarlas.
• Mientras mayores sean las barreras, más
sostenible será la ventaja competitiva de una
empresa.
• El punto decisivo es el tiempo.
 Barreras para la imitación
• Cuanto más tiempo empleen los rivales en imitar
una habilidad distintiva, mayor será la oportunidad
para establecer una fuerte posición de mercado y
reputación, que será luego díficil de atacar.
• Cuanto más prolongado sea el lapso invertido en
lograr una copia, mayor será la oportunidad de la
compañía imitada para mejorar su habilidad o
crear otras, permaneciendo a la vanguardia de la
competencia.
 Barreras para la imitación
• Las habilidades distintivas más fáciles de imitar
por parte de potenciales rivales son aquellas
fundamentadas en recursos tangibles, como
edificaciones, plantas, equipos.
• Tales recursos son visibles para los rivales y con
frecuencia se pueden comprar en el mercado
abierto.
• Los recursos intangibles pueden ser más díficiles
de imitar, un ejemplo son las marcas.
 Barreras para la imitación
• El marketing y el know how tecnológico son
recursos intangibles importantes.
• Sin embargo, a diferencia de las marcas, estos
pueden ser relativamente fáciles de imitar.
• En el caso del marketing, el desplazamiento de
personal calificado facilita la difusión general,
además las estrategias son relativamente fácil de
imitar debido a que son visibles para los
competidores.
 Barreras para la imitación
• Reproducir las capacidades de una empresa tiende
a ser más difícil de imitar, debido a que
generalmente son invisibles para agentes externos.
• Sin embargo, esto no sería suficiente para detener
la imitación, incluso los competidores podrían
comprender la forma como opera una compañía al
contratar personal proveniente de ella.
• No obstante, las capacidades raramente residen en
un solo individuo.
 Barreras para la imitación
• Para resumir, debido a que los recursos son más
fáciles de imitar que las capacidades, una
habilidad distintiva fundamentada en las
capacidades únicas de una compañía
probablemente es más perdurable, que una basada
en recursos (menos imitable).
• Existe mayor probabilidad de cimentar la base
para una ventaja competitiva a largo plazo.
Capacidad de los competidores
• Un determinante importante de la capacidad de los
competidores rivales para imitar la ventaja
competitiva radica en la naturaleza de los
compromisos estratégicos previos.
• Consiste en que una vez que la empresa tiene un
compromiso estratégico encontrará difícil
responder a una nueva competencia si para
llevarlo a cabo requiere una ruptura con ese
acuerdo.
Capacidad de los competidores
• Por tanto, cuando los rivales poseen prolongados
compromisos establecidos con una forma
particular de hacer negocios, puede retardarse en
la imitación de la ventaja competitiva de una firma
innovadora.
• Su ventaja competitiva será, por consiguiente,
relativamente más duradera.
 Dinamismo de la industria
• Un ambiente dinámico es aquel que cambia en
forma rápida.
• La mayoría de las industrias dinámicas tienden a
ser aquellas con una tasa muy alta de innovación.
• La rápida tasa de innovación significa que los
ciclos de vida de los productos son breves y que la
ventaja competitiva puede ser muy transitoria.
• Una ventaja competitiva actual, puede verse
mañana superada por la innovación de un rival.
 ¿Por qué fracasan las
compañías?
• ¿Por que una empresa podría perder una ventaja
competitiva?
• Las empresas que fracasan se caracterizan porque
tienen utilidades menores o negativas, en otras
palabras se encuentran en desventaja competitiva.
• Tres razones se relacionan con el fracaso:
– Inercia.
– Compromisos estratégicos, y
– La paradoja de Icaro.
 Inercia
• El argumento de la inercia consiste en que a las
compañías se les dificulta cambiar sus estrategias
y estructuras para adaptarse a los cambiantes
condiciones competitivas.
• Un factor que parece desatacarse es el rol de las
capacidades de una empresa al causar inercia.
• Las capacidades organizacionales pueden ser una
ventaja competitiva, pero su inconveniente
consiste en que son díficiles de cambiar.
 Inercia
• Esto no quiere decir que las compañías no puedan
cambiar.
• Sin embargo, debido a que algunas, a menudo, se
resisten al cambio por que se sienten amenazadas
en la mayoría de los casos, el cambio induce a la
crisis.
• Para ese entonces la empresa puede encontrarse en
situación desfavorable.
 Compromisos estratégicos
• Los compromisos estratégicos previos de una
firma no solo limita su habilidad para imitar a los
rivales, sino también pueden ocasionarle
desventaja competitiva.
• Debido a que muchos recursos no se pueden
ajustar en forma apropiada a los emergentes y
novedosos negocios, las dificultades pueden ser
inevitables en cierto sentido.
 La Paradoja de Icaro
• Las raíces del fracaso competitivo pueden
encontrarse muchas veces en esta paradoja.
• Icaro es un personaje de la mitología griega, quien
creo un par de alas con el fin de escapar de la isla
donde estaba prisionero. Voló tan bien, que fue
cada vez más alto, mas cerca del Sol, hasta que el
calor derritió la cera que sostenía sus alas y se
precipito hacia la muerte en el mar Egeo.
 La Paradoja de Icaro
• La paradoja consiste en que su mayor activo, la
habilidad de volar, causo su infortunio.
• Muchas compañías se deslumbran tanto por su
éxito, que consideran realizar más esfuerzos del
mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros.
• Como resultado, pueden ser tan especializada y
dirigidas desde su interior, que pierden visión de la
realidad del mercado.
• Tarde o temprano esta actitud lleva al fracaso
 La Paradoja de Icaro
• Se identifican cuatro grandes categorías entre
organizaciones que surgen y decaen.
• Los artesanos, lograron un éxito mediante la
excelencia en ingeniería, pero luego se obsesionan
tanto con los detalles de ingeniería que perdieron
visión de la realidad del mercado.
• Los constructores, exitosos y diversificados, se
cautivaron tanto con la sola diversificación que
continuaron hasta que no lo fue más.
 La Paradoja de Icaro
• Los pioneros, enamorados de sus propias
innovaciones originalmente brillantes, continuo
con renovaciones adicionales de este tipo, y
termino fabricando productos novedosos e inútiles
• Los vendedores, se convencieron tanto de su
habilidad de vender cualquier cosa, que le
prestaron poca atención al desarrollo de productos
y a la excelencia en la fabricación, y generaron
una serie de productos inferiores e insulsos.
Evitar el fracaso y mantener la
Ventaja Competitiva
• ¿Cómo puede una empresa evitar la trampa en la
que han caído muchas compañías antes exitosas?
• ¿Cómo puede formar una ventaja competitiva
sostenible?
• No existe una respuesta completa. Sin embargo se
pueden exponer varios puntos clave:
– Concentración en los bloques de Ventaja Competitiva
– Mejor desempeño y benchmarking
– Superar la inercia
Concentración en bloques de la
Ventaja Competitiva
• Mantener una ventaja competitiva requiere
concentrarse de manera permanente en los cuatro
bloques genéricos de formación de ventaja
competitiva.
• Desarrollar habilidades distintivas que contribuyan
al desempeño superior en esas áreas.
• La paradoja de Icaro, consiste en que muchas
organizaciones exitosas se desequilibran en su
búsqueda de habilidades distintivas.
 Mejor Desempeño y
Benchmarking
• Una de las mejores formas para desarrollar
habilidades distintivas, consiste en identificar el
mejor desempeño y adoptarlo.
• A través de este reconocimiento se puede generar
y mantener los recursos y capacidades que
sostengan la excelencia.
• Esto implica realizar hacer un seguimiento a otras
organizaciones, y quizás la mejor manera es
mediante el benchmarking.
 Superar la Inercia
• Una razón adicional del fracaso consiste en la
incapacidad para adaptarse a las cambiantes
condiciones del medio debido a la inercia
organizacional.
• Superar las barreras para el cambio es uno de los
requerimientos clave para mantener la ventaja
competitiva.
• Identificar las barreras para el cambio, es uno de
los pasos más importante.
 Superar la Inercia
• Una vez realizada esta tarea, la implementación
requiere de:
• Buen liderazgo
• Sensato uso del poder
• Apropiados cambios en la estructura
organizacional, y
• Los sistemas de control.