LA EVALUACION EXTERNA

Propósito Identificar las variables claves que prometen res-

puestas procesables en el ambiente externo
“Las Empresas deben tener la capacidad para responder en
forma ofensiva y/o defensiva a los factores”

FUERZAS EXTERNAS CLAVES

Se dividen en cinco categorías generales:
- Fuerzas Económicas
- Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
- Fuerzas políticas,gubernamentales y legales
- Fuerzas tecnológicas
- Fuerzas de la competencia

“Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en

la demanda de consumo, tanto de productos y servicios
industriales, como de los dirigidos al consumidor final”
 FUERZAS EXTERNAS CLAVES
Las fuerzas externas afectan a:
- Tipos de productos que se desarrollan
- Estrategias para el posicionamiento y segmentación
- Tipos de servicios a ofrecer
- Negocios elegidos: adquisición ó venta
- Proveedores, distribuidores y consumidores

PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA

“Debe contar con la mayor participación de gerentes, jefes y
trabajadores”
- Reunir información de inteligencia de la competencia, así como
sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales,
económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas

Modalidad: Equipos de trabajo que recaben información

Presentación de informes periódicos a un comité
encargado de la auditoria externa
 PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA

COMPETIDORES
PROVEEDORES
FUERZAS ECONOMICAS DISTRIBUIDORES
ACREEDORES
FUERZAS SOCIALES, CLIENTES
CULTURALES, DEMOGRÁ- EMPLEADOS OPORTUNIDADES
FICAS Y AMBIENTALES COMUNIDADES Y
GERENTES AMENAZAS DE
FUERZAS POLÍTICAS, LEGA- ACCIONISTAS UNA
LES Y GUBERNAMENTALES SINDICATOS ORGANIZACION
GOBIERNO
FUERZAS TECNOLÓGICAS ASOCIACIONES
GRUPOS ESPECIALES
FUERZAS COMPETITIVAS PRODUCTOS
SERVICIOS
MERCADOS
AMBIENTE NATURAL
PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA
- Una vez reunida la información debe ser analizada y evaluada
Medio Serie de reuniones ó juntas, con participación deter-
minada de gerentes, jefes y trabajadores
En estas reuniones se plantean, en una lista, los factores, por or-
den de prioridad, solicitando a los participantes que los ordenen
según su criterio, del primero al último, sean oportunidades ó a-
menazas. Recomendable plantear máximo 20 factores.
Finalmente se anotan en prioridad, de acuerdo a opiniones.
Los factores críticos para el éxito deben ser:
1. Importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo
2. Mensurables
3. Relativamente pocos
4. Aplicables a todas las empresas de la competencia
5. Jerarquizados en cuanto si abarcan toda la empresa o solo
áreas
 PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA

Tanto las oportunidades como las amenazas pueden ser fac-

tores críticos para el éxito
La calidad de la Tecnología de la Información afecta directa-
mente a las oportunidades y amenazas
Pregunta necesaria: ¿Que consecuencias tendrá la T.I. en
nuestra empresa en una plazo de cinco a diez años,
en términos de productos y servicios, mercados y
economías de producción?

LAS FUERZAS ECONOMICAS

Factores económicos tienen consecuencias directas en el
atractivo y selección de diversas estrategias
Ej. Tasas de interés, valor de acciones, tendencias de la
moneda
 VARIABLES ECONOMICAS CLAVES
• Cambio en el tipo de economía (de productos ó servicios)
• Disponibilidad de créditos
• Nivel de ingreso disponible
• Propensión de las personas a gastar
• Tasas de interés
• Tasa de inflación
• Economías de escala
• Tasas de los mercados de dinero
• Déficit presupuestal
• Tendencia del P.B.I.
• Patrones de consumo
• Tendencias de desempleo
• Niveles de productividad de los trabajadores en general
• Tendencias del mercado de valores
• Situación económica de otros países
 VARIABLES ECONOMICAS CLAVES
• Factores de importación/exportación
• Cambios en la demanda de bienes y servicios
• Diferencias de ingresos por zonas y estratos
• Fluctuaciones de precios
• Políticas monetarias
• Políticas fiscales
• Impuestos
• Políticas internacionales

LAS FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS

Y AMBIENTALES
Afectan a casi todos los productos, servicios, mercados y clientes
Oportunidades y amenazas que surgen de estas fuerzas inciden
en organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas o no.
Influyen hasta en los escenarios a desarrollarse
 VARIABLES SOCIALES, CULTURALES,
DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES CLAVES
- Tasa de fecundidad - Cantidad de grupos de interés
- Cantidad de matrimonios - Cantidad de divorcios
- Tasa de natalidad - Tasa de mortalidad
- Tasa de inmigración y emigración - Programas de Seg. Social
- Tasa de esperanza de vida - Ingreso per-cápita
- Ubicación de negocios - Actitudes ante los negocios
- Estilos de vida - Congestión de transito
- Entorno del centro de la ciudad - Valor otorgado al tiempo libre
- Confianza en el gobierno - Actitudes ante el trabajo
- Hábitos de compra - Intereses éticos
- Actitud ante el ahorro - Roles de los sexos
- Actitud ante la inversión - Problemas raciales
- Uso de métodos anticonceptivos - Nivel promedio de escolaridad
- Regulación del gobierno - Actitud ante la jubilación
VARIABLES SOCIALES, CULTURALES,
DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES CLAVES
- Actitud ante el tiempo libre
- Control de la contaminación
- Conservación de energéticos
- Cantidad de centros religiosos
- Actitud ante la autoridad
- Cambios regionales en gustos
y preferencias
- Vigencia de minorías
- Reciclaje
- Manejo de desechos
- Contaminación del agua
- Especies en peligro de extinción
- Actitud ante la calidad
- Actitud ante los extranjeros
- Programas sociales
- Responsabilidad social
- Cambios de la población: raza,
edad, sexo, grado de riqueza,
ubicación física
- Cantidad de egresados secun-
daria y superior por regiones
- Contaminación del aire
- Disminución capa de ozono
 LAS FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y
JURIDICAS
Gobiernos estatales Importantes reguladores, desreguladores,
locales y extranjeros subsidiadores, empleadores y clientes de
las organizaciones

Pueden representar oportunidades y amenazas claves para las em-

presas grandes y pequeñas:
- Cambios de leyes de patentes
- Leyes sobre monopolios
- Tarifas fiscales
- Actividades de control

Actualmente Mayor atención a aspectos legales y políticos

Anteriormente Atención a aspectos económicos y técnicos
 VARIABLES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES
Y JURIDICAS IMPORTANTES

- Regulación gubernamental - Cambios de leyes fiscales

- Tarifas especiales - Actividad política en el medio
- Indice de participación electoral - Protestas contra el gobierno
- Cantidad de patentes - Leyes de propiedad intelectual
- Leyes de protección del ambiente- Presupuesto para la defensa
- Leyes sobre el empleo - Subsidios gubernamentales
- Leyes antimonopolio - Relaciones internacionales
- Leyes importación/exportación - Política fiscal y monetaria
- Condiciones políticas externas - Leyes especiales
- Control municipal - Presupuestos gubernamentales
- Lucha antiterrorista - Elecciones
LAS FUERZAS TECNOLOGICAS
Representan oportunidades y amenazas importantes al desarrollar
estrategias
Avances tecnológicos pueden afectar a:
Productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, com-
petidores, clientes, procesos de producción, desarrollo de la co-
mercialización, y posición competitiva de las organizaciones
“Pueden crear ventajas competitivas nuevas mas potentes”
En la practica, las decisiones sobre tecnología son delegadas
a niveles bajos en la organización, sin tomar en cuenta sus im-
plicancias estratégicas.
No todos los sectores de la economía se ven afectados en
igual medida por los avances tecnológicos
 ASPECTOS CLAVES PARA EL AMBIENTE TECNOLOGICO
• Tecnologías en el interior de la empresa
• Actividades y productos y/o servicios de la empresa
• Importancia de la tecnología en cada producto ó servicio
• Tecnologías de las partes y materiales comprados
• Disponibilidad de tecnología a nivel externo
• Cambios tecnológicos a través del tiempo
• Perspectivas de la tecnología para el futuro
• Inversiones de la empresa en aspectos tecnológicos
• Inversiones de los principales competidores
• Inversión en cuanto a los productos ó servicios en el
aspecto tecnológico
• Aplicaciones y productividad de la empresa en tecnología
• Oportunidades del desarrollo tecnológico en la empresa
relacio-nadas con el mercado y los clientes
• Perspectivas de inversiones futuras en tecnología
• Inversiones tecnológicas a limitar ó eliminar
LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Parte importante de
Auditoria Externa
Identificar a las empresas rivales y
determinar sus fuerzas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amena-
zas, objetivos y estrategias

“Reunir y evaluar información sobre los competidores es esencial

para formular buenas estrategias”

ASPECTOS CLAVES SOBRE LOS COMPETIDORES

* Principales fuerzas de los competidores
* Principales debilidades de los competidores
* Principales objetivos y estrategias de los competidores
* Actitud de los competidores frente a tendencias económicas,
sociales, culturales, demográficas, políticas, geográficas, guber-
namentales, tecnológicas y competitivas
ASPECTOS CLAVES SOBRE LOS COMPETIDORES
* Vulnerabilidad de los principales competidores frente a las estra-
tegias de nuestra empresa
* Vulnerabilidad de nuestras estrategias ante las acciones de los
principales competidores
* Posición de nuestros productos/ servicios frente a competidores
* Ingreso y salida de empresas competidoras del medio
* Cambios en la situación de ventas y utilidades de nuestros com-
petidores
* Factores claves que han permitido la posición competitiva de la
empresa en el medio
* Relación con proveedores y distribuidores de esta industria
* Rol de los productos sustitutos
LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Programas de inteligencia sobre la competencia
Buena información de inteligencia UNA DE LAS LLAVES
sobre competidores DEL EXITO
“ Cuanta mas información sobre competidores, mayor capacidad
para formular estrategias eficaces”
Debilidades de competidores Oportunidades externas
Fortaleza de competidores Amenazas claves
Importante: Tener un programa de inteligencia sobre la
competencia IC
Misiones básicas de un IC:
• Proporcionar un entendimiento general de la empresa y sus
competidores
• Identificar áreas en las cuales los competidores son vulnerables
y determinar el impacto de nuestras acciones estratégicas so-
bre ellos.
Misiones básicas de un IC
• Detectar posibles medidas de la competencia y que podrían sig-
nificar un peligro de nuestra posición del mercado
Un buen I.C. Debe tener: - Flexibilidad - Utilidad
- Oportunidad - Cooperación
interfuncional

Cooperación entre Competidores

“Cada vez mas frecuente el uso de estrategias que
fomentan la cooperación entre competidores”

Propósitos: - Evitar hacer inversiones complementarias

- Reducir costos
- Reducir riesgos
- “Aprender de un socio”
LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION
Las organizaciones tienen a su alcance Información Estratégica,
tanto publicada como inédita
Publicada: Periódicos, revistas, informes, boletines, documentos
gubernamentales, libros
Inédita: Encuestas de clientes, investigación de mercados,
entrevistas, conversaciones, discursos.
Tecnología de Información Aspecto clave para realizar una
Auditoria Externa
Indices Revelan la ubicación de la información estratégica por te-
ma, fuente, autor, empresa
Base de datos Se usan conjuntamente y complementariamente con
los índices. Permiten acceso a información por
computadora de publicaciones por tema, industria,
clasificación, tipo de producto, zona geográfica.
 LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION
Publicaciones editoriales
Pueden ser únicas ó periódicas
Contienen información de carácter general ó específica,
generalmente por tema.
PRONOSTICOS
Son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras
Pronósticos Actividad bastante complicada debido al cambio
constante de factores
Con frecuencia, gerentes y jefes toman en cuenta los pronósticos pa-
ra identificar las oportunidades y amenazas mas importantes
Cuando no existen publicaciones sobre pronósticos, las empre-
sas tienen que realizar sus propias proyecciones
Pronósticos sobre: - Ingresos propios y utilidades
- Participación en el mercado
- Comportamiento de clientes
PRONOSTICOS
Métodos utilizados:
Cuantitativos: - Modelos económicos
- Regresión y correlación
- Exploración de tendencias
Cualitativos: - Estimación de vendedores
- Grupos de opinión de ejecutivos
- Investigación de mercado
- Pronósticos con escenarios
- Lluvia de ideas
Los métodos de pronósticos deben ser utilizados con cautela, ya
que los resultados pueden producir mas equívocos que ayuda
Ningún pronóstico es perfecto y algunos son altamente inexactos
Necesario un proceso de análisis e interpretación previo, para su
aplicación posterior
 Los supuestos
“Imposible planificar sin partir de supuestos”
Son la mejor estimación presente de las consecuencias de los prin-
cipales factores externos sobre los que no se tiene control, pero
que ejercen una influencia significativa sobre los resultados y ob-
jetivos deseados
Para formular estrategias es necesario partir de supuestos
razonables
Información previa es muy importante para tener supuestos
correctos, lo cual origina ventajas competitivas

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Poder de negociación Rivalidad entre empresas Poder de negociación

de proveedores competidoras de consumidores

Entrada potencial de nuevos competidores

1. La rivalidad entre empresas que compiten
La mas poderosa de las cinco fuerzas
“Las estrategias que sigue una empresa solo tendrán éxito en la
medida que ofrezcan una ventaja competitiva en comparación
con las estrategias rivales”

Grado de rivalidad aumenta cuando:

- Crece la cantidad de competidores
- Hay tendencia a uniformidad en tamaño y capacidad
- Se da una disminución de la demanda
- La reducción de precios se vuelve común
- Existen costos fijos reales
- El producto es perecedero
- Cuando se dán estrategias de fusiones, compras

2. Entrada potencial de nuevos competidores

Posibilidad de entrada de Aumento de la intensidad de
nuevos competidores la competencia entre empresas
Entrada potencial de nuevos competidores
Barreras contra la entrada de nuevos competidores:
- Necesidad de economías de escala
- Necesidad de tecnología y conocimientos especializados
- Falta de experiencia
- Lealtad del cliente
- Preferencia de marca
- Capital requerido elevado
- Políticas de gobierno
- Ausencia de canales para materia prima y productos terminados
- Condiciones desfavorables de mercado
Empresas nuevas pueden entrar mediante:
- Productos de calidad superior
- Precios mas bajos
- Recursos de comercialización
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio
Presión competitiva aumenta cuando:
- Precios de productos sustitutos disminuye
- Costo de los consumidores por cambiar de producto disminuye

Fuerza competitiva de - Avance en participación de mercado

productos sustitutos - Planes de aumento de capacidad y
estrategias acertadas

4. Poder de negociación de los proveedores

Intensidad de la competencia aumenta cuando:
Existen una gran cantidad de proveedores
Existen reducido número de Materias Primas sustitutas
Costo de cambiar Materia Prima es alto
“ La Empresa puede seguir una Estrategia de integración hacia atrás
para controlar a los Proveedores”
5. El poder de negociación de los consumidores
Fuerza importante cuando:
- Se tiene clientes muy concentrados
- Son muchos
- Compran grandes volúmenes
Cuando el poder de negociación de los consumidores es consi-
derable, es posible que los competidores ofrezcan garantías ó
servicios especiales para ganarse clientes
Cuando se tiene productos estándar ó sin diferencias, crece el
poder de negociación de los consumidores

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

Llamada EFE, permite resumir y evaluar información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Pasos:
1. Elaborar lista de factores críticos ó determinantes para el éxito.
Entre diez a veinte factores
Primero las oportunidades, luego las amenazas
2. Asignar peso relativo a cada factor: 0.0 no es importante
1.0 muy importante
Asignación de peso recomendable hacerla en equipo ó comparan-
do con los competidores que tienen éxito.
Suma total de pesos asignados = 1.0
La asignación se basa en la industria
3. Calificar cada factor, entre 1 a 4, para definir si las estrategias de
las empresas están respondiendo con eficacia al factor
4 = respuesta superior 3 = respuesta superior a la media
2 = respuesta media 1 = respuesta mala
La calificación se basa en la empresa
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

4. Multiplicar peso relativo de factor por la calificación, lo que nos dá

la calificación ponderada
5. Sumar las calificaciones ponderadas
Total mas alto posible = 4.00
Total mas bajo posible = 1.00
Valor promedio ponderado = 2.5
“Importante entender los factores mas que la calificación en sí”

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Identifica los principales competidores, en cuanto a sus fuerzas y
debilidades.
Peso ponderado y calificación siguen la misma secuencia que EFE
Factores críticos son mas amplios y pueden ser internos ó de rela-
ción externa
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso Ponderado
OPORTUNIDADES
1. Pacto Andino y Mercosur son base
del desarrollo económico en A.L. .08 3 .24
2. Valores de capital estabilizados .06 2 .12
3. P.B.I. ha crecido hace diez años .11 1 .11
4. Aspectos ecológicos son mas
importantes para las empresas .14 4 .56
5. Software disponible .09 4 .36
AMENAZAS
1. Mercados asiáticos cerrados .10 2 .20
2. Comunidad europea con nuevas
tasas a importaciones .12 4 .48
3. Políticas en A.L. no estables .07 3 .21
4. Apoyo de gobierno a sector
empresarial muy escaso .13 2 .26
5. Desempleo muy alto .10 1 .10
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

NUESTRA
FACT. CRITICOS PESO CALIFIC PESO CALIFIC. PESO CALIFIC PESO
PARA EL ÉXITO POND. POND. POND.

- Participación en el
mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
- Competitividad de
precios 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2
- Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
- Calidad producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
- Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1.00 2.3 2.2 2.8