Basico Liderazgo Amaranta09

Formador: José Luis Cabello Curso Básico Dirección y Liderazgo
Introducción
 El objetivo en la dirección o coordinación de personas

(gestión de recursos humanos) es el de lograr grupos
inteligentes.
 Hay muchos grupos compuestos por personas

inteligentes pero que sin embargo no funcionan
inteligentemente. Parece por tanto que hay algo
diferente de las personas mismas, pero constituido por
ellas que hace que un grupo sea inteligente o tonto.
Curso Básico Dirección y Liderazgo

• Tal vez sea el sistema de interacciones, la cultura del grupo, o la
manera de plantear y resolver las reuniones, o la forma de coordinar sus
trabajos, o el modo de resolver sus problemas, o si se creen lo que
hacen, o todos esos aspectos juntos.
• Un grupo inteligente es aquel que:
– Realiza colectivamente
– Integra el bienestar de las personas
– Socializa el cerebro de cada uno creando una inteligencia colectiva
– Aprovecha la diversidad de las personas (habilidades, sensibilidades)
– Genera un autentico sentido de grupo (no impuesto, ni heredado)
– Tiene una estructura centrada en la tarea. El grupo ha participado en
su diseño, tiende a la horizontalidad, permite decidir, trabajar y aprender
– Poseen recursos necesarios para la interacción creativa, cooperativa y
multiplicativa.

Esquema de trabajo
En esta sesión se plantean los elementos

para poder acercarse a la generación de
grupos inteligentes.

¿ Por qué hay grupos con personas
inteligentes que funcionan de manera
tonta y grupos con personas
aparentemente menos inteligentes
que funcionan con enorme eficacia y
eficiencia?

Introducción
 El objetivo en la dirección o coordinación de

personas (gestión de recursos humanos) es el
de lograr grupos inteligentes.
 Hay muchos grupos compuestos por personas
inteligentes pero que sin embargo no funcionan
inteligentemente. Parece por tanto que hay algo
diferente de las personas mismas, pero
constituido por ellas que hace que un grupo sea
inteligente o tonto.

• Tal vez sea el sistema de interacciones, la cultura del grupo, o la
manera de plantear y resolver las reuniones, o la forma de coordinar sus
trabajos, o el modo de resolver sus problemas, o si se creen lo que
hacen, o todos esos aspectos juntos.
• Un grupo inteligente es aquel que:
– Realiza colectivamente
– Integra el bienestar de las personas
– Socializa el cerebro de cada uno creando una inteligencia colectiva
– Aprovecha la diversidad de las personas (habilidades, sensibilidades)
– Genera un autentico sentido de grupo (no impuesto, ni heredado)
– Tiene una estructura centrada en la tarea. El grupo ha participado en
su diseño, tiende a la horizontalidad, permite decidir, trabajar y aprender
– Poseen recursos necesarios para la interacción creativa, cooperativa y
multiplicativa.

Nuestro curso
Qué se pretende:
 Capacitar a los lideres para lograr que los grupos que

coordinan adquieran inteligencia en su funcionamiento
 Resultados esperados
 Los alumnos adquieren una serie de conceptos y
fundamentalmente procedimientos que refuerzan las bases
de conocimiento adquiridas en el curso anterior

¿Cómo lo vamos a hacer?
 Se trata de analizar desde una perspectiva sistémica las
diferentes partes de un equipo y las relaciones que se dan
entre ellas con el objetivo de ofrecer a los coordinadores unas
pautas de observación que les permitan analizar los
fenómenos grupales que se dan en sus equipos de trabajo.
 Durante el curso se propondrán ejercicios que aterricen en la
realidad concreta de la entidad las reflexiones generadas
sobre las diferentes partes del sistema grupal, haciendo de
esta manera más significativo el aprendizaje.
 El impacto esperado del curso será que los asistentes una
vez incorporados a sus lugares de trabajo sean capaces de
realizar miradas más profundas sobre los fenómenos
grupales que se dan en los equipos a los que pertenecen,
para posteriormente implementar medidas que optimicen la
sinergia y la “inteligencia del funcionamiento grupal”

Esquema de trabajo
En esta sesión se

plantean los
elementos para
poder acercarse a la
generación de grupos
inteligentes.
Este trabajo parte
de la reflexión
realizada por
Fernando
Cembranos en su
libro Grupos
Inteligentes
Esquema de trabajo
Sentido
Realización tarea
Estructura y dinámica
Herramientas y recursos:
La reunión
Pensamiento Interacción Motivaciones

interacción

Interacción
 ¿Las personas que viajan en un vagón del metro es un

grupo?
 No
 Pero si el tren se para durante una hora en medio del
túnel empezarán ha existir las interacciones, alguien
propondrá salir andando de uno en uno, otro dirá que es
mejor esperar entonces lo que era un conjunto de
personas, una agrupación de gente, se convierte en un
grupo de personas.

La interacción
 La interacción es la unidad básica de la

conducta de un grupo.
 Una persona pregunta y otra contesta, una
persona hace una propuesta y otra la mejora.
Eso es la interacción la acción de una persona
influye en la acción de otra.
 P1 P2

 La esencia del grupo es la interacción. Ésta se
puede dar entre dos personas, entre una o
varias personas y el grupo o entre dos partes
del grupo.
 Para conseguir un grupo inteligente debemos

analizar como son las unidades básicas de
comportamiento: las interacciones. Éstas
pueden ser un elemento de crecimiento grupal o
el escollo insalvable para el desarrollo del
grupo.

Tipos de interacciones
En función de sus contenidos:
Interacción nula
 La interacción nula total no existe

porque no habría grupo, pero sí se
pueden observar personas que no
provocan acción alguna en el resto;
 A veces la participación acarrea
consecuencias negativas graves. Los
grupos de estructura vertical basados
en la amenaza suelen tener una
elevada interacción nula.
 Los grupos donde puede haber
posibilidades de que tras una
aportación haya reprobación es posible
esa participación quede inhibida.

También se puede
aprender que la
participación es
irrelevante.
Por ejemplo, si a un
grupo se le anima a
participar pero luego
sus aportaciones no
van a parar a ninguna
parte, es probable que
con el tiempo su
participación se
extinga.

 No se trata de pensar que cuando participas en un
grupo esperes que todo el mundo va a asentir con tu
propuesta, eso querría decir que el grupo no tiene
nada que decir. Se trata de superar el temor inicial a la
participación teniendo la garantía de una cierta
expectativa de éxito.
 Por tanto en grupos inhibidos es necesario mejorar sus
expectativas iniciales de éxito, animando a la
participación en aquellos temas que levantan mayores
inquietudes.
 No importa si hay que hacer un esfuerzo, dedicarle
tiempo y generar una estructura de correcta de
participación

Interacción psicótica
 Las personas hablan, pero no se entienden y no integran
los contenidos con respecto a la tarea que se esta
realizando. Es el diálogo de besugos, las discusiones y las
descargas emocionales.
 La interacción psicótica es dogmática , los argumentos son
repetitivos, aburridos y no aportan nada
 “Lo que hace falta es un poco de decencia y
seriedad”.
 Esta interacción esta llena de generalizaciones,
estereotipos
 “lo que pasa es que nunca se me hace caso”
 Para superar esta interacción es preciso una persona
moderadora que rebaje la carga emocional. Una vez en la
refriega es interesante realizar un descanso, cambiar de
tarea o invitar a personas que no han participado y que
pueden oxigenar la conversación.
La interacción competitiva
 Es una de las mas frecuentes. Consiste en tras una propuesta u opinión
“A”, enseguida otra persona del grupo dice “no A”.
 A ¿Qué tal si programamos algo nuevo en las actividades de ocio de la
casa de acogida?
 NO A Si hombre con el lío que tenemos en la casa.
 NO A Ni de broma estoy cansadísima
 Ese no A puede ser una pega real que conviene analizar y es posible que
sirva para postergar una idea que de momento no se puede realizar
 Pero el problema puede venir en si esa oposición enmascara un
enfrentamiento entre las personas que participan muchas más allá que la
sana oposición entre las ideas.
 También es un problema si la interacción enmascara una oposición
realizada por que siempre hay que decir algo y claro criticar es más fácil
que construir. Elaborar una propuesta siempre suponer haber pensado y el
riesgo de someterse a crítica; sin embargo la pega requiere un menor
esfuerzo y un menor coste de emisión aunque ambas participaciones
consiguen su propósito de reconocimiento social.
 El grupo con este tipo de interacción se polariza y las reuniones son
auténticos partidos de ping pong, de tal manera que lo que prima es la
significación social mas que la construcción colectiva.
 En el orden del día varios temas importantes (Mejora de los diseños
de intervención con las mujeres, pautas para la derivación a otros
recursos...), y varios secundarios (vamos a hacer la compra o la
encargamos por Internet), se optará no por tratar los temas
importantes sino aquellos en los que de más juego para la
polémica:
 Y si hacemos la compra por Internet

 Ya estás tú con tus mandingas.
 Prefiero comprar en el mercado que me conocen
 No lo entiendo con la de tiempo que ahorraríamos
 45 minutos después
 Bueno pues tenemos 15 minutos para hablar de los otros dos
temas del orden del día
 Ojo por que en este ejemplo la competitividad puede partir de
posturas erróneas tanto desde el que propone como el que
responde con la pega ya que ambos subconscientemente han
elegido dinamitar la reunión y jugar al pin pong.

La pseudo-interacción competitiva
 Especialmente delicada es la interacción A que es

transformada por otra persona en pseudo A y a
continuación el mismo arremete irónicamente contra la
propuesta.
 Para hacer este proyecto podríamos contar con la opinión del
algunas de las personas afectadas (el psicólogo, las mujeres...)
 Sí claro, nos vamos a poner ahora a preguntar a todo el mundo
por la calle.
 Un grupo basado en sacar pegas a todo, especialmente
si lo que se busca no es pulir o mejorar una idea sino
simplemente completar el ego del que la ejercita, esta
abocado a la ineficacia.

Propuestas frente a la interacción competitiva
 Autoobservación
 Control emocional
 Escucha activa
 Moderación neutra externa
 Planificación. Saber priorizar temas
 Realizar un espejo de la situación
 Trabajar en comisiones, coordinar democráticamente un
grupo pueden ser las vías de atajar este tipo de
interacción

La interacción aditiva
 Cuando a una idea o aportación A le sigue una aportación o idea B
sin que ésta se oponga necesariamente a A, es una interacción por
adición
 A Podemos salir con las mujeres al teatro
 B y si les damos un taller de costura
 Hay numerosos problemas a los que un grupo se tiene que
enfrentar en los que esta interacción es necesaria:
 Imaginemos que estamos organizando un día en conmemoración a la
fundadora y surge el siguiente diálogo:
 Podemos pedir los autocares para la actividad
 Pero Es mas importante pensar el menú
 La interacción aditiva se ha convertido en de nuevo en oposición,
en interacción competitiva.
 En este ejemplo se plantea una exclusión cuando no lo es
realmente, ambas cosas son necesarias por lo tanto no hay ninguna
más importante que otra, se trata de que unos pensemos unas
cosas y otros otra.

 Si la interacción adititiva se convierte en
competitiva es conveniente que el coordinador
del grupo detecte la inclusividad de ambas
propuestas.
 Y ojo porque con esta interacción se generan

muchas ideas, pero no se puede generar y
generar sin aterrizar en un análisis que conecte
las propuestas.

La multiplicación cooperativa
 Este tipo de interacción representa la mayor potencialidad de un

grupo. Una persona expone una idea y esta idea provoca otra en
otra persona que no se le habría ocurrido si la primera no se
hubiese aportado al grupo. La diferencia con la interacción adititiva
(A+b), A y B son ideas independientes que surgen en cada cerebro
en torno a la tarea que hay que resolver, pero en esta nueva
interacción la nueva idea que surge no existiría si antes no se
hubiese dado la primera. A implica C.
 ¿Qué os parece si hacemos algo para sentir más la Navidad?
 Yo creo que estaría muy bien que hiciéramos una cena de Navidad
todo el proyecto juntos.
 Qué bueno!, Sí Tenemos que organizar una cena de navidad,
invitaremos a los voluntarios, a los contratados, a mujeres que
pasaron por el proyecto...

 A veces C surge de una interacción por adicción A y B
 Tenemos que organizar los archivos
 Y hacer el folleto informativo para los voluntarios.
 Vale, organicemos los archivos y seguro que encontramos el
folleto del año pasado.
 A veces C surge de una interacción competitiva A y “no

A”
 Tenemos que instalar ADSL
 Si cambiamos nuestro logo nos vamos a arruinar
 Revisemos nuestro presupuesto y las subvenciones que hay
para infraestructuras.

 A veces C surge de una idea provocativa B (soltada al
aire para provocar que pensemos)
 A Vamos a realizar una campaña de sensibilización
sobre la Trata.
 B Es que la gente no entiende lo que es la Trata.
 C y el lema de la campaña es: Compréndelo: la Trata no
sólo les implica a ellas, sino que trata de vulnerar tus
derechos

 La interacción por multiplicación multiplica las

posibilidades del grupo, pero es una interacción
frágil y delicada.
 Requiere escucha, sacrificio del ego. Pero es el
tipo de interacción que rescata la esencia
sinergica del grupo. Es decir se aprovechan
todas las posibilidades particulares del grupo.

A practicar
 Vamos a hacer un ejercicio medio creativo medio
introspectivo, Pensad o tratad de inventar interacciones
nulas, competitivas, aditivas y cooperativas que hayas
vivido. (Tranquilas porque las que seguro son menos
frecuentes son las cooperativas, no estamos entrenados
para que surjan). Apuntadlas como ejemplos que ilustren lo
que hemos visto.
 De todas ellas seleccionaremos una de cada tipo por
grupo y la representaremos

El pensamiento colectivo:
tipos de pensamiento

El pensamiento colectivo:
tipos de pensamiento
 El pensamiento está presente en la práctica totalidad de los
movimientos y conductas de un grupo y de las personas del grupo.
 El pensamiento aporta las ideas, las informaciones, los juicios, o las
precisiones que se necesitan para estos procesos.
 Es un proceso anterior a la participación y una de las razones por
las que las personas no participan en ocasiones durante una
reunión es porque no han pensado nada previamente sobre el tema
a tratar.
 El pensamiento además organiza las emociones. La idea de que las
brasileñas nos quieren machacar, suscita el miedo. El pensamiento
de no nos podemos equivocar con las mujeres provoca ansiedad.
Los sentimientos son conglomerados de pensamientos y emociones
asociados.
 La “cultura” del grupo son pensamientos centrales más o menos
compartidos. “Esto no hay quien lo arregle...” “ trabajar aquí es
hacer el primo
Pensamiento colectivo
 El pensamiento en grupo es como un gran cerebro

compuesto de cerebritos en interacción de las personas
que lo componen. Por esta interacción puede producir
ideas (vamos a hacer protocolos para sistematizar
nuestra intervención) y juicios (no me gusta perder el
tiempo escribiendo...).
 Estos juicios e ideas se pueden articular u oponer:

Articulaciones Oposiciones
Entre ideas Lluvia de ideas Competencia de

Desarrollo de ideas
Vamos a contratar un psicologo
ideas No, mejor externalizamos el servicio
Críticas
Entre ideas y Aprobación de Vamos a derivar a esta mujer a otro
recurso
juicios ideas Tu siempre desaciendote de los
Debemos hacerla un casos más díficiles
acompañamiento
Creo que ya puede hacerlo sola
Es cierto debemos darle autonomía Desacuerdos
No creo que sea conveniente que
Entre juicios Acuerdos esta mujer retorne
Yo creo que debe retornar aquí no
tiene ningún futuro

 Nuestro celebro individual tiene un sistema de coordinación
automática que nos permite tener una coherencia en nuestra
conducta, pero sin embargo el celebro colectivo carece de
este sistema, por eso es necesario articular bien oposiciones
y juicios porque si no se dará lugar a:
 Grupos amargados con un exceso de competencia de ideas
 O grupos conformistas en los que hay pocas ideas y muchos
juicios positivos
 Grupos sin sentido en los que hay muchas ideas sin juicio. Lo
que importa es moverse.
 Lo fácil es evitar el esfuerzo que supone el guirigay de ideas
y juicios y confiar en un único celebro que piense por todos.
Sin embargo se estará renunciando a todas la
potencialidades del pensamiento colectivo.

Potencialidades del pensamiento colectivo
 El pensamiento colectivo es potencialmente más rico que el

pensamiento individual, ya que maneja mucha más
información y más puntos de vista sobre una situación. Por
ejemplo, en la resolución de conflictos, en manejo de
múltiples perspectivas es esencial.
 El pensamiento en interacción provoca diferentes recorridos
de pensamiento en las personas. La modificación de los
recorridos esperables es la base cognitiva de la creatividad.
 El pensamiento colectivo es la base de las soluciones
colectivas que han permitido la supervivencia de la especie y
que hoy son especialmente necesarias para la supervivencia
en el futuro. La supervivencia de individuos aislados es
menos probable.

Dificultades y limitaciones
del pensamiento colectivo
 El pensamiento colectivo necesita de la comunicación, por ello, se encuentra
muy condicionado por los errores de la comunicación.
 Muchas personas dan prioridad a la significación social individual sobre la
significación social colectiva o, incluso, sobre la resolución misma de las
tareas. Esto merma las posibilidades del pensamiento colectivo.
 Un punto débil es la regulación del tiempo en los espacios de trabajo. Cuando
en un grupo sólo intervienen los más rápidos, aumentan las posibilidades de
error y se disminuye la posibilidad de elaborar soluciones complejas, que
requieren más tiempo que las simples.
 Algunos valores presentes en la sociedad dificultan el pensamiento colectivo:
 La competitividad
 El descenso de número de tareas que se resuelven colectivamente
 La desconfianza en la producción colectiva frente al saber de los expertos/as
 El desprecio por ganar globalmente
 La velocidad y los ritmos de vida
 La pérdida del placer de lo colectivo

Los diferentes tipos de pensamiento
 No existe un tipo de pensamiento sino varios. Cada uno de ellos
tiene una lógica propia y sirve para un tipo de función.
 Cuando un grupo está elaborando un proyecto necesita crear y
explorar ideas, elegir las más interesantes, desarrollarlas y
planificarlas, detectar los errores y dificultades o pensar si son
coherentes con sus objetivos como grupo.
 Para cada uno de estos momentos se necesita una lógica
diferente.
 Cuando los grupos no distinguen los tipos de pensamiento, los
mezclan todos sin darse cuenta y disminuye el potencial de cada
uno de ellos.
 Cuando a cada tipo de pensamiento se le deja un espacio claro y
se respeta su lógica, se autoestimula y se desarrolla mejor toda su
potencialidad.
 Los principales tipos de pensamiento que el grupo puede utilizar
son:

Los Seis Sombreros del Pensamiento
Hay seis sombreros metafóricos y el participante puede ponerse y quitarse estos

sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando.
Pensamiento con el Sombrero Blanco
Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de información. "Pienso que necesito un
poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y
miremos los datos y las cifras.
Pensamiento con el Sombrero Rojo
Este tiene que ver con intuición, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante
exponer una intuición sin tener que justificarla. “Poniendome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta
terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una consideración
si son sustentadas por la lógica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lógica no es auténtica. El
sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin
tener que justificarlo o explicarlo.
Pensamiento con el Sombrero Negro
Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero más valioso. En ningún sentido es un sombrero
negativo o inferior a los demás. El sombrero negro se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja
en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la política que se está siguiendo. El sombrero
negro debe ser siempre lógico
Pensamiento con el Sombrero Amarillo
Tiene que ver con la lógica positiva. Por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios. Debe ser
utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta, pero también puede utilizarse
para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.
Pensamiento con el Sombrero Verde
Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estímulos y cambios.
Pensamiento con el Sombrero Azul
Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho
sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Poniéndome el sombrero azul, siento que deberíamos trabajar
más en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En términos técnicos, el sombrero azul tiene
que ver con el meta-conocimiento (conocimiento sobre cómo adquirir conocimiento).
 3 propuestas de trabajo creativo.

Motivaciones

Las motivaciones
 El bienestar del grupo y de las personas que lo forman
dependen del modo en el que se resuelven las motivaciones.
 Hay motivaciones que son perfectamente visibles y otras que
permanecen ocultas e incluso son negadas.
 Conocer el funcionamiento de las motivaciones permite
satisfacerlas individual y colectivamente. La inteligencia del
grupo radica en conocerlas e integrarlas en la vida del grupo,
no ocultarlas o negarlas.
 Las motivaciones en el grupo se pueden agrupar de múltiples
maneras. La clasificación que proponen los autores de Grupos
Inteligentes es:
Poder Significación
Pertenencia Iniciativa Utilidad Sentido
Humor y Aprendizaje Espectáculo
Relaciones Identidad
Seguridad
La significación social
 Ser humano es ser social y querer significarse es querer existir socialmente.
 Interrumpirse, oponerse, perderse, alargarse, interrumpir, ser pedante, hacer
notar la propiedad de una idea se explica muchas veces en términos de
significación social.
El poder
 La motivación de poder deriva de la motivación de control sobre la realidad
que nos rodea.
Aprendizaje y conocimiento
 Conocer, comprender y aprender son procesos que dan bienestar y placer.
La seguridad
 Cautela, calma, etc.--> Introduce prudencia y sensatez
 La identidad personal y el sentido de pertenencia a grupo
 Queremos reconocernos como seres individuales y únicos
 La de verse iguales también es una motivación importante.
El humor
 Quién ríe junto a otros es capaz de hacer más cosas con ellos.
La utilidad
 Necesidad de hacer algo y de que esté bien hecho.
Creación e iniciativa
 A las personas les gusta crear, aportar algo.
Sentido y la creencia en el grupo
 Los grupos que creen su razón de ser tienen muchas Curso más
Básicoconductas
Dirección y Liderazgo
coherentes.
¿Qué es lo que genera malestar en
vuestro grupo?

Fenómenos que provocan
el malestar grupal
 La depresión grupal. Los síntomas son parecidos a los
que posee una persona con depresión: baja actividad,
dificultad para crear proyectos, malestar, ideas
negativas enquistadas. Los problemas son irresolubles.
 Las causas son variadas: conflicto enquistado, perdida
de sentido del grupo, perdida de lideres, personas
negativas que minan el grupo, falta de autoestima
grupal. Ojo que la depresión puede llevar al suicido
grupal
 La depresión se puede curar por percibir de otra forma
la realidad y orientar al grupo a la tarea

 El miedo grupal.
 El miedo es un comportamiento normal nos
permite anticipar peligros. Sin embargo en
exceso puede resultar patólogico.
 El miedo patólogico puede ocurrir debido a
situaciones de estrés grupal, grandes
frustraciones grupales, estructuras rígidas y
tendentes al castigo...

Herramientas: Los Conflictos. La reunión

Herramientas: Gestión de conflictos
 Definición de conflicto
 A cualquiera de nosotros si nos pidieran que expresáramos en imágenes lo que
significa la palabra conflicto, muy posiblemente apareciesen dibujos de guerras,
agresiones, dolor... En definitiva intentaríamos plasmar algo negativo; sin embargo
posiblemente el arquetipo que tenemos de conflicto refleje solo la parte más negativa
del término.
 Empecemos como siempre por definir y delimitar el concepto de conflicto. Conflicto
(del latín conflictus, que quiere decir choque) significa un encuentro de elementos
contrarios, una acción simultanea de pensamientos y sentimientos que pueden
conducir a una ruptura o a un desequilibrio de una situación inicial.
 Ateniéndonos a la definición de conflicto y mirándola con otros ojos, es posible que
nos empecemos a acercar a una visión más neutra del conflicto. Romper o
desequilibrar una situación no tiene porque implicar consecuencias negativas para
las personas que están implicadas dentro de dicho escenario. Podemos pensar el
algunos momentos en los cuales “romper la baraja” nos ha sacado de una situación
frustrante de no avance.
 Por otro lado, las situaciones son cambiantes, y la discrepancia de ideas y
sentimientos es un hecho ineludible en la dinámica de relaciones humanas. Todos
podemos recordar pequeños cambios, que pese a la resistencia inicial que
ofrecemos , suponen posteriores éxitos en nuestra vida.
 Como vemos el conflicto parece ser algo cotidiano, en muchos momentos ineludibles
y que en muchas ocasiones trae consecuencias positivas. Por lo tanto la visión que
tenemos del conflicto depende esencialmente de cómo lo afrontemos..

Formas de afrontar un conflicto.
 Dentro del contexto educativo, nos vamos a centrar en las situaciones conflictivas
dentro de un grupo, bien sea éste el grupo de personas a las que se dirige la acción
educativa, o bien el propio grupo de profesionales
 Ante un conflicto el grupo puede presentar dos actitudes el afrontamiento de la
situación o su evitación.
 La evitación tiene dos caras, una la evitación inhibida, los conflictos se niegan, se
encubren o bien se reprimen. La otra, la opresión, las partes en conflicto hacen
frente a la oposición con violencia.
 Estas dos caras a veces se presentan en una misma situación, suele ocurrir en los
grupos en los que existen diferentes facciones en litigio, generalmente la mayoría
poderosa que no siempre se corresponde con el mayor numero de personas
responde con violencia frente a la minoría.
 Denominamos a esta actitud como evasiva; puesto que en sus dos caras, la inhibida
y la agresiva el objetivo principal es el mantenimiento de la situación tal y como está.
 La actitud de afrontamiento es la apuesta por el proceso de maduración de un
conflicto donde las opiniones contradictorias se discutan, se equilibren y donde el
grupo, como conjunto pueda llegar a regular la situación, o en el mejor de los casos
pueda elaborar una solución que satisfaga a las partes en cuestión.
 Como queda expresado la actitud de afrontamiento es una apuesta directa por la
comunicación, entendida como lugar de encuentro de posturas diferentes.
 Como queda expresado para afrontar el conflicto es imprescindible educar nuestra
comunicación asertiva, pero además es necesario fijarnos en otras herramientas que
pueden favorecer la regulación de los conflictos.

Estrategias de afrontamiento
Creatividad y Cooperación
 Afrontar el conflicto desde la perspectiva del todos ganan, frente al

tu ganas yo pierdo, habitual en las dinámicas sociales, es la clave
principal para lograr transformar una situación crítica en un
momento de crecimiento y aprendizaje. Además la estrategia del
todos ganan supone evitar que los que se sientan vencidos vuelvan
a reproducir el conflicto y consiguientemente las soluciones
aportadas se vayan al traste.
 La creatividad suele ser el elemento esencial que permite abrir
nuestras mentes a otros posicionamientos y liberarnos de las
ataduras de la cerrazón de muchos de nuestros planteamientos,
sostenidos en buena medida por el miedo al cambio y lo
desconocido.

Estrategias de afrontamiento
 Autorregulación
 Muchas veces nos preguntamos cómo salir bien parados de algunas
situaciones críticas y comprometidas en las que te puedes encontrar en tus
relaciones interpersonales. Son situaciones difíciles, tensas, que te generan
estrés porque las percibes como amenazantes, porque piensas que
rebasan tus recursos y ponen en peligro tu bienestar, porque perturban tu
mente emocionalmente y hacen, con frecuencia, perder el control.
 Las fuentes de estrés ponen en marcha un proceso de afrontamiento por el
que ponemos en marcha una serie de comportamientos y habilidades que
nos hagan resolver del modo más efectivo posible la situación que lo
genera. Pero estas estrategias no siempre son todo lo asertivas y de
autoafirmación personal que deberían serlo, por lo que nos surgen nuevos
obstáculos en la comunicación.
 A veces, incluso los acontecimientos críticos nos cogen desprevenidos, las
alarmas de nuestro cuerpo se disparan y apenas contamos con el tiempo y
la serenidad suficiente para poner en marcha las estrategias necesarias
para minimizar el daño o peligro. El cómo percibamos las situaciones
críticas es importante en la medida en que nos puede ayudar a buscar los
modos de afrontamiento adecuados:

1. Conoce las fuentes de tu estrés. Si puedes, aprovisiónate de información
de antemano de información y recursos para conocer mejor la situación,
reducirás la incertidumbre.
2. Intenta eliminar las etiquetas y generalizaciones que impiden percibir
correctamente las situaciones a las que te enfrentas. Evita las autofrases
negativas e irracionales y cámbialas por pensamientos constructivos
3. Piensa que vas a poder afrontar positivamente la situación estresante
4. Guía tu atención y tus percepciones hacia señales útiles y agradables y
desatiende las señales perturbadoras.
5. Date permiso para emocionarte. Recuerda que las emociones son
señales de vida, y como estás vivo, ¡tienes derecho a sentirlas!
6. Dialoga amablemente contigo mismo y dite cosas que te relajen y te
alienten en tus situaciones de afrontamiento.
7. Párate a pensar en tus objetivos. Ellos son una luz que pueden guiar tus
pasos en la tormenta y en la oscuridad.
8. Viaja con tu imaginación y transpórtate a contextos que te evoquen
experiencias y emociones placenteras.
9. Háblale a tus músculos y relájalos.
10. Expresa tus emociones de modo asertivo

Existen diferentes MÉTODOS que puedo poner en marcha:
 Método de repetición de las autoafirmaciones positivas: generar frases positivas

y llegar a creerlas para provocar sensaciones placenteras, de control, de
seguridad, que favorezcan la autoestima y fomenten la acción, reemplazando el
malestar y la parálisis.
 Método de la distracción: desplazar la atención sobre aquellas frases de
contenido negativo, dirigiéndola hacia algo neutro o positivo (interno o externo).
 Técnica del rechazo lógico: consiste en
 Escribir los pensamientos negativos
 Clasificarlos según el tipo de error que presenten
 Escribir un comentario que los rechace.
 Técnica de detección del pensamiento: consiste en
 En el momento que aparezca un pensamiento negativo en tu mente utilizar
una expresión fuerte para pararlo (¡STOP!, ¡ALTO!, ¡YA!)
 Inmediatamente ocuparse de otra cosa que distraiga
 Repetir el paso 1) muchas veces cada vez que el pensamiento negativo
acuda a tu mente
 Conforme vayas practicando se dirán las palabras cada vez más
débilmente, hasta que apenas se digan
 Se discreto
 Ejercítate en la relajación y meditación.

Técnica de análisis de conflicto
FASE DE PLANTEAMIENTO
 Buscar el momento y lugar adecuados

 Crear un clima positivo y facilitador de la negociación, destensar.
 Hacer consciente al equipo o grupo de la existencia de un problema.
 Detectar mediante sociograma la situación relacional del grupo
 Encaminar a ambas partes a que se sientan como “socios” que están
buscando un acuerdo
 Dar claves para mantener un autocontrol emocional
 Asegurarse la predisposición a abordar el conflicto
 Analizar las consecuencias positivas de afrontar el conflicto ¿Qué sucede si
lo solucionamos? ¿Qué ganamos, Qué perdemos?
 Delimitar asuntos a tratar separándoles de las personas:
 Plantear un plan de análisis del conflicto
 Utilizar las habilidades sociales necesarias para una buena comunicación.

 DEFINICIÓN.
 (depende del grupo y del momento del conflicto esta fase puede tener un
momento inicial de trabajo en comisiones-partes del conflicto)
 Recogida de información precisa y pertinente
 ¿Qué problemas aparecen dentro del grupo? ¿Donde y cuando aparecen?
¿Quiénes están implicados? ¿Unos problemas dependen de otros?
 Imagen del problema fuera del grupo
 Percepción del problema dentro del grupo: ¿lo perciben todos igual?
 Consensuar la percepción del problema (s)
 Definamos y prioricemos el problema nuclear y aquellos colaterales que no se
resolverían con la solución del primero
 BUSQUEMOS SOLUCIONES
 Mediante lluvia de ideas busquemos el mayor número de soluciones posibles
 Valoremos cada una de ellas
 Seleccionemos las mejores.
 PLANIFIQUEMOS
 Tiempos, tareas, responsabilidades, forma y tiempos de evaluación
 EJECUTEMOS
 Pasemos a la acción.
 CONTROLEMOS
 Realicemos una evaluación de seguimiento, propongamos las medidas
correctoras pertinentes y en el plazo que estipulemos revisemos globalmente el
proceso.

El rol del educador ante el conflicto
LA NEGOCIACIÓN:
 Entendemos por negociación cualquier contacto entre las personas
tendente a conseguir un acuerdo a propósito del problema en litigio.
EL FACILITADOR:
 Por facilitación entendemos el proceso por el cual una o vairas personas
intentan coadyuvar a que las partes lleguen a una definición común de sus
relaciones, definan con claridad sus metas y descubran las opciones que
satisfagan sus necesidades
EL MEDIADOR:
 Por mediación aludiremos a situaciones en las que el facilitador tiene
capacidad de influir en las decisiones ( genera propuestas parcialmente
vinculantes, va y viene de una a otra parte intentando lograr los
compromisos pactados...)
EL ÁRBITRO:
 Es un tipo de mediación en la que la parte interpuesta tiende a dictar una
solución a las partes.

La reunión
 La reunión es el espacio natural en el que se desenvuelve la vida del
grupo. En las reuniones se planifica, se evalúa, se toman decisiones,
se informa, se opina, se establecen las relaciones entre las personas
y el grupo. Es una de las conductas más importantes en la mayor
parte de los grupos y equipos de trabajo.
 Habitualmente los equipos y grupos creen saber hacer buenas
reuniones pero la reunión es un sistema complejo y frágil. Una
reunión bien hecha es un producto exquisito de la inteligencia
colectiva.
 Principales errores en las reuniones
 Conflictos relacionados con el tiempo, definición de temas, revisión de
acuerdos, indefinición de responsables, toma de decisiones,
participación, etc.
 Reuniones vacías e innecesarias

 Interferencia de temas
 Desviaciones ligeras que acaban desviándolo
totalmente
 Ausencia de diseño: temas que se van a tratar, qué
resultados se esperan, falta de regulación o
moderación, etc.
 No usar técnicas
 Indivisibilidad del grupo grande
 Cultura negra de las reuniones (no valen para nada, se
pierde mucho tiempo, etc.)
 Contaminación por emociones negativas
 Ejercicio tonto del poder en clave gano-pierdo
 Obviar el desacuerdo

CÓMO HACER REUNIONES EFICACES
 Para la realización eficaz de una reunión se necesitan, entre otras cosas, el

reparto de dos roles (tareas) imprescindibles: MODERADOR/A y
SECRETARIO/A. El Moderador/a va a ser la persona que prepare y dirija la
reunión. El Secretario/a es la persona que toma nota de los acuerdos a que
se llega en la reunión. Si la reunión es muy amplia, como por ejemplo la
Asamblea anual de una Asociación, también puede haber un “Presidente”
de la reunión que dirija y decida aspectos formales. En las reuniones
habituales, la labor de presidir y moderar una reunión puede recaer sobre la
misma persona.
 Una de las cuestiones más importantes que debemos tener en cuenta
antes de convocar una reunión es de qué TIPO queremos que sea;
básicamente se dividen en tres:
 1. informativas,
 2. de discusión o debate,
 3. de decisión o para tomar acuerdos.

El acta de la reunión
 La tarea del Secretario/a de "levantar Acta de la reunión" resulta

cuando menos pesada e ingrata para la persona que la lleva a cabo. Sin
embargo, las Actas son absolutamente imprescindibles para que las
reuniones sean válidas como instrumento de avance en una Asociación.
 El Acta de una reunión no debe ser una crónica novelada de dicho
encuentro, sino un documento en el que queden reflejados los acuerdos a
los que se ha llegado y algunos otros datos, de los cuales los
indispensables son:
 - Fecha, hora de comienzo y hora final.
 - Nombre del Secretario/a y asistentes.
 - Asuntos tratados.
 - Decisiones adoptadas.
 - Trabajo derivado, responsables y plazo de ejecución.
 - Fecha y lugar de la próxima reunión.

El Orden del Día
 El Orden del Día es uno de los instrumentos más

importantes para conseguir reuniones eficaces. Debe
llegar a los convocados como mínimo tres días antes de
la celebración de la reunión. En él se debe indicar el
lugar, la fecha, la hora de comienzo y final de la reunión
y quién la convoca. También debe informar sobre los
temas a tratar y si es una reunión informativa, de debate
o para decidir al respecto.
 Es conveniente que se indique el tiempo estimado
para cada tema y se puede introducir al final un punto de
"varios".

Los productos de la reunión
 En cada uno de los puntos de la reunión es necesario aclarar

qué se pretende obtener con el punto. Habitualmente se
confunde tratar un punto con discutir sobre él.
 Delimitar la naturaleza de la producción del grupo en cada punto
de la reunión es especialmente clarificador y autorregula el
grupo en dirección a sus objetivos. Se trata de saber qué es lo
que se pretende producir.
 Algunos ejemplos de productos de una reunión pueden ser:
 comisiones formadas o tareas repartidas, repertorios de ideas,
esbozos de planes, correcciones de propuestas o propuestas
contrastadas, sondeos, información transferida, documento
elaborado, propuestas aprobadas etc.

EJEMPLO DE CONVOCATORIA
Y ORDEN DEL DÍA
JUNTA DIRECTIVA DE LA ASOCIACIÓN ......
REUNIÓN NÚMERO ....

FECHA: ...
LUGAR: ...
CONVOCA: EL PRESIDENTE
HORA COMIENZO: 16:30
HORA FIN (finalización prevista): 18:30
ORDEN DEL DÍA:
1. TEMAS DE INFORMACIÓN 20 ´
2. TEMAS DE DEBATE
- Propuestas para celebración de una fiesta 30 '
- Criterios de donación de becas 30 '
3. TEMAS DE DECISIÓN
- Inclusión de nuevos socios 15 '
- Celebración de segundas jornadas 15 '
4. VARIOS 10 '
(TOTAL: 2 horas)

Evolución de la producción
 Cuando un grupo tiene una tarea entre manos, en realidad debe resolver
un pregunta: ¿cómo lo hago? ¿quién puede hacerlo? ¿cómo se planifica?,
etc.
 Los temas que se tratan en una reunión pretenden hacer que la producción
evolucione desde la pregunta hasta la respuesta colectiva. Puede que la
producción completa no pueda ser abordada en una reunión y que se
deban recorrer pùntos intermedios.
 Entre la pregunta y la respuesta existen numerosos puntos intermedios en
los que evoluciona la producción:
 aumentar la información en los cerebros
 ideas desordenadas que aportan las personas del grupo
 ideas desarrolladas en le grupo
 conocimiento ordenado
 propuestas estructuradas
 propuestas acordadas

Según sea el recorrido entre la pregunta inicial y la respuesta colectiva se
deberá utilizar unos u otros recursos y los diferentes tipos de pensamiento.
La participación en la reunión
La oposición sistemática, como forma de interacción, restringe la participación
y reduce las aportaciones a aquellas que sitúan a las personas a uno y otro
lados de la discusión.
Algunas conductas, aunque son poco provechosas, suscitan atención por
parte del grupo: la crítica indiscriminada, la agresividad, la polarización o la
falsa oposición. La actividad del grupo se organiza a partir de estas
intervenciones
La no participación también se aprende. Las consecuencias de participar en
grupos muy verticales pueden ser negativas, así que las personas aprenden
que es mejor pasar desapercibidos.
El uso del refuerzo favorece la participación, pero para que sea eficaz debe
ser creíble y ajustado.
Cuando la velocidad del pensamiento y la agresividad regulan la participación
es necesario utilizar la reflexión previa y los turnos de palabra.
La participación es un ingrediente clave en la construcción colectiva. Es un
proceso delicado y complejo que siempre es susceptible de mejorar.

Coordinación de la reunión
 Las reuniones no se dirigen solas. Hace falta que algo o alguien

evite su deriva. La coordinación es un elemento esencial de las
reuniones y constituye un elemento esencial en su diseño y en su
realización.
 Las tareas de la coordinación de las reuniones son:
 Diseñar la reunión
 Gestión de los trabajos previos
 Introducción de temas
 Proponer procedimientos
 Orientar el tipo de pensamiento
 proponer técnicas
 Regular el tiempo
 Controlar las desviaciones
 Gestionar la continuidad

Estructura de Grupo

ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
 Generalmente se define rol como el comportamiento esperado de una

persona dentro de un grupo, generalmente dicha expectativa está muy
relacionada con la posición que ésta ocupa dentro del mismo.
 Sin embargo caeríamos en una simplificación del termino sino
contemplásemos dentro del concepto de rol otros factores que también
son importantes dentro del papel que las personas juegan en un grupo.
Estas dimensiones se resumen en: rol decidido, percibido y ejecutado.
 Gráficamente el rol de un persona estaría compuesto por las siguientes
capas:

ESTRUCTURA DENTRO DE UN GRUPO ROLES NECESARIOS
DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Podemos clasificar los roles en diferentes

tipologías:
 Roles de tarea.
 Roles de mantenimiento.
 Roles individuales.

Roles individuales. Categorización que hace referencia a las

diferentes formas de actuar y las actitudes que de ellas se desprenden de
durante la participación de una persona en los grupos con los grupos en los
que se relaciona.

 Roles tarea. Se orientan a lograr los objetivos a la

producción
 Iniciador sugiere ideas, formas de abordar temas
 Coordinador. Resume relaciona relanza
 Estimula Busca que el grupo produzca mucho y bien
 Interrogador a la caza de nuevas ideas, razones aclaraciones
 Informador Aporta datos
 Opinante, aporta valoraciones, juicios
 El critico
 El secretario

 Roles de mantenimiento. Cuidan de lo afectivo en

el grupo
 Animador. Busca la cohesión, la participación y el clima
positivo, refuerza a los demás
 El solidario
 Los diferentes papeles que afrontan los conflictos:
 El arbitro
 El mediador
 El facilitador
 El distensor

LIDERAZGO
1. Entre los roles grupales, hay uno que reviste singular en la
vida de un grupo: El líder
2. Líder es aplicado al que orienta, guía o cataliza un grupo
3. En función de si el liderazgo se orienta más hacia la tarea o
hacia la satisfacción socioemocional, podemos hablar de
líder de tarea o de líder socioemocional.
4. El liderazgo puede ser ejercido unipersonalmente o puede
estar repartido dentro del grupo
5. Liderazgo, autoridad y capacidad de decisión han sido
conceptos que habitualmente han estado asociados. La
combinación de ellos tiene como resultado la visión
tradicional del liderazgo (autoritario, democrático, pasivo).

Paradigmas sobre el liderazgo
 Dentro del paradigma conductista se recabaron más datos sobre los estilos de
liderazgo, concluyendo que éstos tenían dos objetivos principales: 1)
Clasificar en los lideres en efectivos e inefectivos en función del
comportamiento de jefes de unidades con una producción elevada o baja 2)
Determinar la razones del buen liderazgo. Como resultado los investigadores
identificaron dos estilos de comportamiento, uno denominado “Centrado en el
Trabajo” y el otro “Centrado en los Empleados”
 Estilo de Liderazgo Centrado en el Trabajo: cuenta con escalas para medir
dos comportamientos dirigidos al trabajo y pone énfasis en los objetivos y en
las facilidades laborales. Su éxito depende del grado de responsabilidad que
sume el líder para hacer que el trabajo se lleve a cabo, el líder dirige de cerca
de los subordinado que realizan funciones y cumplen objetivos claros, y al
mismo tiempo les indica qué deben hacer y cómo tienen que hacerlo.
 Estilo de Liderazgo Centrado en los Empleados: Este estilo demanda un
cierto grado de concentración del líder en la satisfacción de las necesidades
de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales.
El líder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para
cultivar la confianza, el apoyo y el respeto, y al mismo tiempo busca su
beneficio.

Modelo de grid gerencial
Alto
Estilo de club campestre Estilo de equipo
9 (1,9) (9,9)
8
Interés en las personas
Estilo a la mitad del camino

5 (5,5)
Estilo depauperado Estilo de producción o peligro

1 (1,1) (9,1)
Bajo
6
5
9
1
8
Bajo Interés en la producción Alto

TEORIA DE LIDERAZGO POR CONTINGENCIA O
SITUACIONAL
 La investigación del proceso de liderazgo antes de mediados de los
años 60 llegaron a la conclusión de que la situación en que funciona un
líder desempeña un papel importante en la determinación de su
eficacia.
Teoría Situacional de Hersey y Blanchard
 Es una teoría que gira en torno a los seguidores. Se puede tener un
Líder con éxito si se escoge un estilo de liderazgo adecuado que,
según Hersey y Blanchard, depende del grado de madurez de los
seguidores.
 La importancia de los seguidores para el liderazgo eficaz es una
realidad, pues son ellos los que aceptan o rechazan al líder. La
madurez es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la
responsabilidad de guiar su conducta. Consta de dos elementos: La
madurez laboral y la madurez psicológica. Quienes tienen madurez
laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la experiencia
para realizar sus actividades laborales sin que otros los dirijan. La
madurez psicológica se refiere a la voluntad o la motivación para
hacer algo.
 La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de
los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el
diagnostico de cada situación característica.
 Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del
comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad
de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe
proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus
subordinados.
 La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer
sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
 La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo
socioemocional.
 Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.
 No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
 La teoría del liderazgo situacional esta basada en la interacción entre:
 la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder

 la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que
proporciona y
 el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función
u objetivo especifico que el líder intenta realizar a través de un individuo o
grupo.

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
(Alto) Alto interés

Altas
en tareas y
VE
ÓN
relaciones y
altas
ND
bajo interés
CI
en tareas relaciones
PA
ED
Comportamiento de relaciones
CI
OR
TI
R
PA
S3 S2
N
S4
IN
S1
IÓ
DI
AC
C
G
Bajas Alto interés
AC
LE
relaciones y en tareas y
DE
I
ÓN
bajo interés bajas
en tareas relaciones
(Bajo)
(Bajo) Comportamiento de tareas (Alto)

Comportamiento directivo
ALTO MODERADO BAJO
D4 D3 D2 D1
Papel del líder
 Instructor (Las personas necesita mucha conducción en las
tareas y poco para relaciones). El líder define los roles y le
dice a las personas que, cómo, cuando y donde realizar las
diversas actividades.
 Asesor (Las personas necesitan conducción en actividades y
apoyo socioemocional). El líder se comporta como director y
proporciona apoyo, convence, Explica, Aclara Supervisa
 Participar (Las personas necesitan poca conducción en las
actividades y mucho apoyo en las relaciones). El líder y el
seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la función
primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas. El líder
Colabora, Participa, Informa, Facilita.
 Delegar (Las personas necesitan poca condición en la tarea
y poco apoyo en las relaciones). El líder proporciona poca
dirección y poco apoyo. Aconseja, Orienta Sugiere

Etapas de la Madurez de los Seguidores
 D1. Las personas no pueden o no quieren asumir la

responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni
tienen confianza. Estilo instructor
 D2. Las personas no pueden y si quieren realizar las
actividades laborales necesarias. Están motivadas pero,
por el momento, carecen de las habilidades apropiadas.
Estilo supervisor
 D3. Las personas pueden, pero no confían en el
liderazgo. Estilo participativo
 D4. Las personas pueden y confían en el liderazgo.
Estilo de liderazgo delegador.

Paradigmas sobre el liderazgo
 Los teóricos conductistas se centran en el comportamiento, la
conducta de los líderes, a diferencia del paradigma anterior aportan
la idea de que el líder se hace.
 En los años 30 antes de que se popularizaran el modelo
conductual, Kart Lewin y sus colaboradores realizaron diversos
estudios obteniendo los siguientes hallazgos:
 Estilo dejar hacer: El líder desaparece dejando la total iniciativa al
grupo
 Estilo de liderazgo autocrático: Es el líder que toma las decisiones,
informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de
cerca.
 Estilo de liderazgo democrático: Es el líder que alienta la
participación en las decisiones, trabaja con los empleados para
determinar lo que hay que hacer y lo supervisa pero no de manera
estrecha.

LIDERAZGO
 El liderazgo situacional es el tipo de liderazgo más inteligente, ya que
es capaz de adaptarse a la cambiante realidad de un grupo. Éste toma
decisiones, ejerce la autoridad, apoya y da autonomía en función de
determinadas situaciones
Si hay poco tiempo, falta de capacidad en el grupo, o inmadurez el
liderazgo será tendente al control directivo
Si hay poca información, poca motivación, o las decisiones afectan
a lo sustancial del grupo el liderazgo a de tender hacia el
protagonismo grupal.
 Dependiendo del grupo podemos el liderazgo situacional puede ser
delegador, asesor, supervisor o controlador.

El liderazgo en el grupo
 ¿Líder o liderazgo?
 El hecho de que ambos términos hayan funcionado como sinónimos diurante
mucho tiempo y que generen confusión, indica una cultura de la verticalidad
muy arraigada.
 Pensar que líder y liderazgo son la misma cosa ubica el poder en un lugar fijo
y en una sola persona. La práctica de la horizontalidad requiere distinguir
entre los dos términos.
 La función de liderazgo es consustancial a todos lo grupos, es decir, todos los
grupos necesitan instrucciones de acción. Cuando la función de liderazgo se
resuelve a través del líder, significa que éste concentra una buena parte de
las instrucciones de acción. Pero la función de liderazgo se puede resolver de
otras maneras, como la rotación, las camarillas, los órganos colegiados, la
asamblea, la costumbre o la construcción colectiva.
 Las conductas de liderazgo son aquellas que regulan al grupo en su acción,
y, por lo tanto, pueden ser muy variadas. Se señalan aquí algunas de las más
relevantes:

 Convocar encuentros
 Componer el grupo
 Proponer con éxito acciones y proyectos
 Hacer tomar decisiones
 Hacer juicios sobre las propuestas de otros
 Reforzar y castigar las conductas de otros
 Vetar decisiones
 Diseñar los puntos de la reunión
 Resolver problemas
 Modificar la estructura del grupo
 Asignar tareas
 Motivar a las personas en los objetivos del grupo
 Crear cultura de grupo
 Representar al grupo
 El liderazgo positivo gestiona la obtención de beneficios para el
resto del grupo, ya sea en forma de propuestas, de obtención de
recursos, o de bienestar emocional. Es una función compleja, ya
que el grupo otorga parte del poder a las personas que lo
ejercen en función de los beneficios individuales y colectivos
que reportan.
Factores que aumentan el liderazgo
 Los miembros del grupo tienen predisposición a ser influidas más por unas personas
que por otras. La capacidad de influir en el grupo es una construcción dinámica de las
personas del grupo.
 Los factores que aumentan la capacidad de influir en el grupo, lejos de constituir un
perfil, muestran los numerosos caminos que existen para participar en la función de
liderazgo. Todos estos factores interaccionan entre sí:
 Las habilidades especificas y el conocimiento en relación a los objetivos principales del
grupo.
 Capacidad para generar iniciativas
 Carisma y capacidades de comunicación
 Posición en la organización
 Capacidad para resolver problemas
 Posición en la resolución de conflictos
 Credibilidad
 La sabiduría
 El trabajo
 Capacidad para establecer relaciones afectivas positivas
 El apoyo de una estructura superior
 El tiempo y la experiencia en el grupo

Realizaciones y sentido

Realizaciones
 Las realizaciones: son las producciones del grupo. “sus salidas” “el
out-put”. No son los resultados , ya que estos responden a la
pregunta de: qué se ha conseguido en un grupo. Las realizaciones
responden a la pregunta: qué se ha hecho en un grupo.
 Para que las realizaciones sean armónicas con el sistema de
funcionamiento de grupo, las realizaciones han de ser coherentes
con el objetivo o sentido final del grupo.
 Tipos de realizaciones:
 Internas externas (protocolos, relaciones externas)
 Tangibles (informes, proyectos, investigaciones) intangibles
(reuniones)
 Bienes /servicios

¿Cómo saber si las realizaciones son las
adecuadas para el grupo?
 Ejercitar la reflexión-acción sobre los siguientes

aspectos:
 Cuáles son las realizaciones del grupo?
 Qué realizaciones son externas y cuáles internas.
Están ponderadas?
 Qué realizaciones faltan? Cuáles sobran.
 Están orientadas al objetivo central del grupo

El sentido del grupo
 Es la misión del grupo. Es lo más intangible, lo de menor
concreción, pero también lo más esencial. Es la razón de ser
del mismo.
 Pongamos un ejemplo de lo que nos referimos:

 Una ONG se fundó para insertar laboralmente a personas
discapacitadas intelectuales. Pronto descubrieron que para financiarse
debían diversificar su actividad, por ello accedieron a programas
enfocados a la formación en nuevas tecnologías. Con el paso del
tiempo fueron contratando personas en su estructura para trabajar en
esos programas. Actualmente un grupo de socios fundadores (hoy en
minoría plantea que se debe revisar el sentido de la entidad) ¿Cuál es
la misión de este grupo?

Algunas cuestiones
para plantearse el sentido del grupo
 Las interacciones y el pensamiento son

colectivo
 Las motivaciones existentes están centradas en
la misión
 Nuestra estructura responde al interés general
de la entidad y de quien en ella participa

La clave
 ¿Nuestro grupo es inteligente?
 GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN
 pepecabello@educa.madrid.org

BIBLIOGRAFÍA
 1)Grupos Inteligentes. Fernando Cembranos y José

Ángel Medina. Editorial Popular
 2) Enfoque sistémico: su dimensión educativa. María

Novo. editorial UNED, 2002
 3) Construcción de procesos formativos en educación no

formal. Lamata Cotanda, Rafael y Domínguez Aranda,
Rosa (Coords.). Editorial Narcea.

Basico Liderazgo Amaranta09

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Basico Liderazgo Amaranta09

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Formador: José Luis Cabello Curso Básico Dirección y Liderazgo

 El objetivo en la dirección o coordinación de personas

 Hay muchos grupos compuestos por personas

Curso Básico Dirección y Liderazgo

• Un grupo inteligente es aquel que:

Curso Básico Dirección y Liderazgo

En esta sesión se plantean los elementos

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 El objetivo en la dirección o coordinación de

Curso Básico Dirección y Liderazgo

• Un grupo inteligente es aquel que:

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 Capacitar a los lideres para lograr que los grupos que

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

En esta sesión se

Pensamiento Interacción Motivaciones

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 ¿Las personas que viajan en un vagón del metro es un

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 La interacción es la unidad básica de la

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 Para conseguir un grupo inteligente debemos

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 La interacción nula total no existe

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 Y si hacemos la compra por Internet

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 Especialmente delicada es la interacción A que es

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 Y ojo porque con esta interacción se generan

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 Este tipo de interacción representa la mayor potencialidad de un

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 A veces C surge de una interacción competitiva A y “no

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 La interacción por multiplicación multiplica las

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 El pensamiento en grupo es como un gran cerebro

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Entre ideas Lluvia de ideas Competencia de

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

 El pensamiento colectivo es potencialmente más rico que el

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Hay seis sombreros metafóricos y el participante puede ponerse y quitarse estos

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo

Curso Básico Dirección y Liderazgo