TECNICAS DE GESTION FINANCIERAS

EMPRESARIALES
1.1.- Presupuesto

1.1.1.- Naturaleza del presupuesto

El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos de la administración y es

un medio de control de la obtención de esos objetivos.
Para que sea efectivo debe estar estrechamente coordinado con la administración, y
los sistemas de contabilidad.

 Debe existir un organigrama completo (define las responsabilidades de cada

ejecutivo que elabora el presupuesto).

 Un catálogo de cuentas (sistema de costos estándar que acumule los costos y

proporcione datos para los informes).

 Ejecutivos que responden por la preparación y administración de sus propias

áreas del presupuesto
El presupuesto puede cubrir períodos diferentes de tiempo, dependiendo de la clase
de presupuesto.

 Presupuesto de operación (un año o menos).

 Presupuesto para el lanzamiento o cambio de productos (de dos a diez años).

 Presupuestos continuos o móviles (se dispone de datos correspondientes a 12

meses. Al final de cada mes, se descarta dicho mes y se agrega uno nuevo, de tal
manera que siempre se dispone de un presupuesto de 12 meses).

1.1.2.- Responsabilidad del presupuesto

El director del presupuesto generalmente es el responsable de:

 La coordinación de todas sus partes

 El diseño de las unidades presupuestarias

 Los procedimientos del presupuesto ( qué debe ser presupuestado, cuando y

como y con quién)
1.1.3.- Presupuesto maestro

La preparación paso a paso de los diferentes componentes del presupuesto maestro

obliga a una cuidadosa consideración por parte de la gerencia y a muchas decisiones
claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de producto, programación de la
producción, gastos de capital, investigación y desarrollo.

El plan inicial de un presupuesto y su revisión crítica originan muchas interrogantes y

decisiones de la gerencia que conducen a la elaboración de planes adicionales antes
de la aprobación final.

Los principales componentes de un presupuesto maestro son:

Presupuesto de operación:

•Ventas
•Producción:
 Compra de materiales directos
 Consumo de materiales directos

 Mano de obra directa

 Costos indirectos de fabricación

•Costos de artículos vendidos

•Gastos de ventas
•Gastos de administración
•Estado de ingresos presupuestados

Presupuesto de caja:

•Pronóstico de entradas de caja

•Pronóstico de salidas de caja

Presupuesto de caja de balance general:

•Presupuesto de inventario final

•Balance general presupuestado
1.1.4.- Desarrollo del presupuesto maestro

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro empiezan con el

pronóstico de ventas.

El proceso termina con el estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y

el balance general presupuestado.

La presentación de los estados finales es similar a la de los estados financieros

regulares, excepto que se trabaja con el futuro y no sobre el pasado.

En el desarrollo del presupuesto maestro hay básicamente dos enfoques:

• El de alta gerencia (los funcionarios principales, tales como los altos ejecutivos de
ventas, producción, finanzas y administración, pronostican las ventas basados en
su experiencia y en el conocimiento de la compañía y de la industria).

Ventajas:
 Es más rápido
 Tienen el respaldo de la alta gerencia

Desventajas:
 Las gerencias media y baja, y otros empleados claves, no participan de las
decisiones presupuestales y probablemente no brinden la cooperación y energía
necesarias para hacer del presupuesto un éxito.

• El de la base (el pronóstico empieza desde abajo con base en los

pronósticos elaborados por el personal de ventas).

Ventaja:

 Todos los niveles de la compañía participan en alguna forma, en el desarrollo

de la estimación presupuestal y es más probable que sientan la responsabilidad de
sujetarse a las limitaciones establecidas.
1.1.5.- Presupuesto de ventas

La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y todas las demás partes del
presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas.

Si el pronóstico de ventas ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los

pasos siguientes en el proceso presupuestal son confiables.

El pronóstico de ventas proporciona los datos para desarrollar los presupuestos de

producción, de compras y los presupuestos de gastos de venta y administración. Si el
pronóstico de ventas está equivocado, los presupuestos que dependan de él no
pueden ser confiables.
El pronóstico de ventas empieza con:

•La preparación de estimaciones de ventas efectuadas individuamente por el personal

encargado de las ventas.

•Los cálculos aproximados son remitidos a los respectivos gerentes de distrito.

•Los procedimientos de pronósticos varían mucho.

•Los gerentes de distritos revisan los estimativos y hacen ajustes basados en una
información adicional o de su propia experiencia.

•Se consolidan y se los remite al gerente general de mercadeo para su revisión y

aprobación.

•Se agregan a la decisión datos básicos externos e internos desarrollados en el

departamento de la gerencia general de mercadeo o en un departamento aparte
especializado en investigación de mercados.
•Las consideraciones de tipo general que suelen realizarse con éstos datos son las
siguientes:

 Condiciones económicas generales

 Ventas de la industria y utilidades
 Condiciones de inventario general
 Condiciones competitivas
 Ventas y utilidades pasadas de la compañía por producto, vendedor, territorio
y canales de distribución.

•Con más de un producto debe hacerse un pronóstico aparte para cada uno de ellos.

•Si se usa más de un canal de distribución, el pronóstico de cada producto debe

presentar una clasificación por canales de distribución (mayorista, intermediario y
minorista). Para así determinar la cantidad con que cada uno de los canales de
distribución está contribuyendo en las ventas y en la utilidad neta.
1.- Se supondrá que la compañía del ejemplo ha terminado el proceso
de pronóstico y ha presentado las siguientes cantidades para el primer
trimestre del año, a un precio promedio de venta de $ 33.

Información necesaria:

1.- Presupuesto de ventas (unidades)

2.- Precio de venta por unidad

Fórmula:

Presupuesto de ventas = Presupuesto de ventas (unidades) x Precio de ventas por

unidad.
1.- La compañía Grifas dispone de cuatro territorios de ventas en este estado. Se
espera que cada vendedor venda en este trimestre el siguiente número de unidades:

Con base en un precio promedio de ventas de $ 33, prepare un pronóstico de ventas

en unidades y en pesos para el primer trimestre de 2018.
1.1.6.- Presupuesto de producción

Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente enlazadas

con las del presupuesto de ventas y los niveles deseados de inventario.

El presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios de

inventario. Antes de adelantar trabajos en el presupuesto de producción, debe
determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto
de venta.

La producción debe ser planeada a un nivel eficiente, de modo que no haya grandes
fluctuaciones en la nómina de empleados.

Para estabilizar la nómina de empleados también es necesario mantener los

inventarios en un nivel eficiente.

Si los inventarios son demasiado bajos, la producción puede ser interrumpida. Si son
muy altos, el costo de manejo puede ser exagerado.
2.- La compañía desea que las siguientes unidades de artículos
terminados estén disponibles en las siguientes fechas del próximo año:

01 de enero 2140 unidades

31 de enero 2050 unidades
28 de febrero 2175 unidades
31 de marzo 2215 unidades

Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del

60 % de las exigencias de los meses siguientes.

Con la información proporcionada en el presupuesto de ventas y en las estimaciones

del inventario, se puede desarrollar el presupuesto de producción. Para una mejor
comprensión de las ilustraciones del presupuesto, debe aclararse que se están
utilizando sólo los 3 primeros meses del año y un departamento de producción. Los
meses o departamentos adicionales son en gran parte, repeticiones.
Información necesaria:

1.- Presupuesto de ventas (unidades)

2.- Inventario final (unidades)
3.- Inventario inicial (unidades)

Fórmula:

Presupuesto de producción (unidades) = Ventas presupuestadas (unidades) +

Inventario final deseado (unidades) – Inventario inicial (unidades)
2.- La compañía proyecta sus ventas en unidades para el primer trimestre del 2008, como

Enero 3.270
Febrero 2.965
Marzo 3.315

Además, se desea disponer de las siguientes unidades de inventario:

Enero 01 2.975
Enero 31 2.705
Febrero 28 2.650
Marzo 31 3.000

Prepare un presupuesto de producción para el primer trimestre del 2008.

1.1.7.- Presupuesto de compras de materiales directos

Como se indicó antes, la compañía va a mantener un inventario de materiales directos

igual al 60 % de las necesidades de los meses siguientes.

Este es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las
cantidades por comprar y los planes de entrega deben establecerse rápidamente para
que los materiales estén disponibles cuando se necesiten.

Por lo general se dispone de una hoja de especificación o fórmula para cada

producto, que muestra el tipo y la cantidad de cada material directo, por unidad de
producción.

Con base a esta lista el departamento de compras prepara los programas de compras
y entregas, los que deben estar en estrecha coordinación con el presupuesto de
producción y con los programas de entrega del proveedor.

El presupuesto de suministros y materiales indirectos se incluye, por lo general, en el

presupuesto de costos indirectos de fabricación.

La hoja de costos estándar de la compañía indica que para cada unidad de producto
terminado se requiere una unidad de materiales directos.
3.- El precio contratado para las materias primas es de $ 8,50 por
unidad hasta el 01 de marzo, fecha en que subirá a $ 9 la unidad. Para
abril las unidades presupuestadas de producción son 3500.

Información necesaria:

1.- Presupuesto de producción (unidades)

2.- Inventario final (unidades)
3.- Inventario inicial (unidades)
4.- Precio de compra por unidad

Fórmula:

Compras requeridas de materiales directos (unidades) = Presupuesto de

producción (unidades) + Inventario final deseado (unidades) – Inventario inicial
(unidades)

Costo de las compras de materiales directos = Compras requeridas de

materiales directos (unidades) x Precio de compra por unidad
3.- La compañía Unión Valle pretende producir las siguientes unidades durante el
tercer trimestre del 2008.

Julio 3.685
Agosto 4.450
Septiembre 4.175

Se requiere dos unidades de material directo por cada unidad de artículo terminado.
Se espera que el inventario final sea del 70 % de las necesidades de producción de los
meses siguientes.

Prepare un presupuesto de compra de materiales directos para la compañía Unión

Valle, suponiendo un precio de compra de $ 6,25. Se espera que la producción para
octubre sea de 4.000 unidades.
1.1.8.- Presupuesto de consumo de materiales directos

Al mismo tempo que se prepara el presupuesto de compras y se pide el material

requerido, es necesario para los fines del presupuesto preparar el presupuesto de
consumo de materiales directos.

4.- La hoja de costos estándar de la compañía indica que se requiere de

una unidad de materiales directos por cada unidad de producto
terminado.

El costo por unidad es el mismo que se usó para las compras, es decir,
$ 8,50 para enero y febrero y $ 9 para marzo.

El consumo se presupuesta como sigue:

Información necesaria:

1.- Presupuesto de materiales directos de producción (unidades)

2.- Precio de compra por unidad

Fórmula:

Presupuesto de consumo de materiales directos = Materiales directos requeridos

(unidades) x Costo unitario de material directo.
1.1.9.- Presupuesto de mano de obra directa

Las necesidades de mano de obra directa, generalmente son fijadas por los ingenieros
con base en sus estudios de tiempos.

El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con el presupuesto de

producción y con el presupuesto de compras.

La mano de obra directa queda incluida dentro del presupuesto de costos indirectos de
fabricación.

El departamento de personal debe expresar en los presupuestos de mano de obra

directa e indirecta, las clases y número de empleados necesarios y cuándo se los
requiere.

Si el programa de producción demanda más trabajadores de los que están empleados,

el departamento de personal debe proveer un programa de entrenamiento para los
nuevos trabajadores.
Si el plan presupuestal para el año entrante requiere menos trabajadores de los que en
la actualidad están empleados, el departamento de personal preparará una lista de los
trabajadores que deben ser suspendidos después de tomar en consideración las
habilidades de cada trabajador tanto como sus derechos de antigüedad, de acuerdo con
la política de la compañía o la convención colectiva de trabajo.

5.- Los datos de costos estándar de la mencionada compañía indican

que se requieren dos horas de mano de obra directa para terminar una
unidad de producto. La tasa estándar por hora es de $ 3 para el 01 de
enero, se espera que el 01 de febrero suba a $ 3,50.

Información requerida:

1.- Presupuesto de producción (unidades)

2.- Mano de obra directa (unidades)
3.- Tasa por hora de mano de obra directa

Fórmula:

Presupuesto de mano de obra directa = Horas de mano de obra directa por

unidad x tasa por hora de mano de obra directa.
1.1.10.- Presupuesto de costos indirectos de fabricación

Los jefes de departamentos deben ser responsables de los gastos incurridos en sus
departamentos.

Por lo general el jefe de departamento prepara los presupuestos del departamento

correspondientes al período presupuestal.

Posteriormente a la revisión efectuada por el departamento de presupuesto, el jefe de

departamento solicita una revisión adicional y unos comentarios, antes de aceptarlos
definitivamente.

Para efectos de un mejor control, los gastos fijos y variables se separan como sigue:

•Los gastos fijos tienen valores asignados

•Los gastos variables se les asignan tasas basadas en horas de mano de obra directa
6.- Determinar los presupuestos para los tres primeros meses del año.

Información necesaria:

1.- Presupuesto de mano de obra directa

2.- Gastos fijos
3.- Gastos variables

Fórmula:

Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costos indirectos de

fabricación Fijos + (Presupuestos de horas totales de mano de obra directa x
Tasa de gastos variables por hora de mano de obra directa).
1.1.11.- Presupuesto de costos de artículos vendidos

Los elementos constitutivos del presupuesto de costo de artículos vendidos pueden

tomarse de los presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los
cambios en el inventario.

Información necesaria:

1.- Presupuesto de consumo de materiales directos

2.- Presupuesto de mano de obra directa
3.- Presupuesto de costos indirectos de fabricación
4.- Inventario inicial de artículos terminados
5.- Inventario final de artículos terminados

Fórmula:

Presupuesto de costo de artículos vendidos = Presupuesto de consumo de

materiales directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de
costos indirectos de fabricación + Inventario inicial de artículos terminados –
Inventario final de artículos terminados.
Los costos de inventarios para Enero, Febrero y Marzo son los siguientes:
1.1.12.- Presupuesto de gastos de ventas

Los gastos de ventas están formados por diferentes partidas, algunas de las cuales son
fijas y otras variables.

Los principales gastos fijos son salarios y depreciación. Los principales gastos
variables son comisiones, viajes, propaganda, y están basadas en las cifras de ventas,
y varían, por tanto, directamente con ellas.

7.- Determinar los presupuestos de gastos de ventas de enero a marzo.

Información necesaria:

1.- Ventas en dinero

2.- Gastos fijos
3.- Gastos variables

Fórmulas:

Presupuesto de gastos de ventas = Gastos fijos totales por partida + (Ventas en

dinero x Tasa de gastos variables (%) por partida)
1.1.13.-Presupuesto de gastos de administración

Los gastos en esta categoría deben ser clasificados de tal modo que los individuos
responsables de su no ocurrencia y control pueden ser responsabilizados.

En algunos casos, un porcentaje de algunos de esos gastos pueden ser asignados a

operaciones tales como compra e investigación, pero para nuestros fines, vamos a
considerar todas las partidas como gastos fijos.

Al ser considerados así, será necesario tener solamente un presupuesto para cada uno
de los 3 meses del primer trimestre del 2008.

Información necesaria:

Gastos fijos

Fórmula:

Presupuesto de gastos de administración = Suma de cada uno de los gastos fijos

1.1.14.- Estado de ingresos presupuestados (Estado de resultado presupuestado)

El resultado final de todos los presupuestos de operación, tales como los de ventas,
costo de artículos vendidos, gastos de ventas y gastos de administración, se resumen
en el estado de ingresos presupuestado.

Allí se presenta el resultado neto de las operaciones del período presupuestado.

Como puede verse en el siguiente estado, las ventas mostraron una tendencia
ascendente, empezando con $ 97.515 para enero, $ 103.125 para febrero,
aumentando a $ 109.560 en marzo.

Sin embargo, la utilidad neta no muestra un aumento proporcional.

A medida que la compañía avance en el período presupuestado, el director de

presupuesto deberá investigar el alza continua en el costo de los artículos vendidos y
tratará de reducir los costos.

Posiblemente se puede sustituir un material de costo para disminuirlos, sin bajar la

calidad.
1.1.15.- Presupuesto de caja

El presupuesto de caja se reconoce como un instrumento básico para la gerencia, la

cuidadosa planeación del efectivo es considerada como un elemento de rutina en una
gerencia eficiente.

Los buenos presupuestos de caja contribuyen significativamente a la contabilización de

los saldos y a mantener estos saldos razonablemente cercanos a las continuas
necesidades de efectivo.

Los presupuestos de caja ayudan, por lo general, a evitar cambios arriesgados en la caja
que pudieran poner en peligro la posición del crédito de la compañía.

Debe hacerse una cuidadosa planeación de la caja, especialmente para los grandes
desembolsos, tales como pagos de préstamos bancarios, retiros de valores,
adquisiciones de otras compañías, erogaciones de capital, contribuciones al fondo de
pensión y abonos a los impuestos sobre la renta.

En la mayoría de las empresas, los ingresos de caja provienen principalmente de los

cobros a clientes y de las ventas de contado. La cantidad estimada de cobros en efectivo
a los clientes se basa en la experiencia de las cobranzas de la compañía. Un estudio de
cobros para unos pocos meses indicará el patrón general de cobros.
Por ejemplo el estudio puede mostrar que el 10 % de las ventas a crédito del mes en
curso son recaudadas en este mes, el 80 % de las ventas a crédito del último mes se
recaudan en el mes, el 8 % de las ventas a crédito de hace dos meses se cobran en
este mes y el 2 % son cuentas incobrables. Supóngase que se comienza en diciembre.

A manera de ilustración, se aplicarán los anteriores porcentajes a las ventas para

obtener los cobros estimados de los primeros tres meses del año 2008. Para lograr lo
anterior se necesita el total de las ventas de diciembre del 2007, así como el de cada
uno de los meses del 2008.

Estas ventas son:

•Diciembre $ 95.040
•Enero $ 97.515
•Febrero $ 103.125
•Marzo $ 109.560
Las ventas de contado incluidas en el total de ventas fueron:

•Diciembre $ 4.200
•Enero $ 5.400
•Febrero $ 6.200
•Marzo $ 7.500

No hubo otros ingresos a la caja durante este período.

8.- Determinar el pronóstico de entradas a caja, que muestre el total

estimado de cobros para cada mes durante el trimestre.

Los egresos de caja se basan en los presupuestos individuales previamente

preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base de valor devengado a la
base de caja.
Por ejemplo, los materiales comprados no se pagan en su totalidad en el mismo mes,
los pagos se efectúan así:

•El 60 % en el mes de la compra

•El 40 % en el mes siguiente

Naturalmente, las partidas no realizables tales como las provisiones para

depreciaciones y cuentas incobrables no requieren de desembolsos de caja.

Estas cantidades deben ser deducidas de los totales de los programas para los fines del
presupuesto de caja.

9.- Determine el pronóstico de egresos de caja para materiales directos

en el primer trimestre del 2008.

En la preparación del presupuesto de caja, el saldo inicial de caja se agrega a los

ingresos estimados a la caja para mostrar la cantidad esperada de dinero disponible
para cada mes.
De esta cantidad se deducen los egresos esperados de caja para determinar el
superávit, debe pensarse en una posible inversión a corto plazo.

Si hay déficit, la suma debe ser solicitada en préstamo al banco, sobre una base
previamente convenida.

El interés, lo mismo que el pago principal, deben ser incluidos en los pagos.

Generalmente los pagos se hacen al final de un período.

La siguiente información es necesaria para preparar el presupuesto de caja:

Información requerida:

1.- Saldo en caja inicial

2.- Ingresos de caja para el período
3.- Desembolsos de caja para el período

Fórmula:

Saldo en caja final = Saldo en caja inicial + Ingresos a caja para el período –
Desembolsos de caja para el período.
En la preparación del presupuesto de caja encontramos que el saldo inicial en caja es
de $ 20.137.

Se han hecho los ajustes por materiales directos, convirtiendo las compras a la base de
caja.

La depreciación, cuentas incobrables y otras partidas no realizables, deben ser

deducidas de los programas de costos indirectos de fabricación, gastos de ventas y de
administración.

Los desembolsos de caja que no se incluyen en los programas de gastos son:

•Los impuestos de renta, que son para enero $ 7.183, febrero $ 5.706, y marzo $
6.453.

Las compras de equipo fueron en enero $ 22.000, en febrero $ 10.000 y en marzo

$7.500.
La gerencia desea mantener un saldo en caja de $ 20.000 para fines de operación.

Cualquier déficit que se estime por debajo de esa cantidad al final del mes, debe
prestarse al principio de ese mes al banco de la compañía con una tasa del 12 %.

El interés debe pagarse a final de cada mes y la suma principal cuando haya dinero
disponible.

10.- Determine el presupuesto de caja.

1.1.16.- Inventarios finales

Las cantidades presupuestadas de inventario final del mes se necesitan para la

preparación del balance general, en lo que se refiere a materiales directos y artículos
terminados.

El inventario inicial de materiales directos al 01 de enero era de 1.719 unidades a $

8,50 ($ 14.612). El inventario inicial de artículos terminados era de 2.140 unidades a
$ 20,11 ($ 43.035).

Fórmula:

Costo de inventario final presupuestado = Inventario final (unidades) x Costo

estándar por unidad.
1.1.17.- Balance general presupuestado
Sistema control presupuestario

Este sistema nace del diseño del sistema de costos y de las unidades presupuestarias,
como también del nivel de detalle que se busca controlar. Es la confrontación de los
gastos reales versus lo que fue presupuestado. Es una forma de determinar la eficiencia
de la gestión de los encargados de administrarlo. Recordemos que el presupuesto fue
confeccionado por, o aprobado por los encargados de las distintas áreas de la empresa.
Por lo tanto dichas personas son responsables de su correcta construcción. Además son
ellos los que deberán mantenerse dentro de él por medio de una buena administración
de los recursos que posean (humanos y materiales).

Definición de la relación entre unidades presupuestarias y centros de costos

Para poder comparar es necesario relacionar los centros de costos con las unidades
presupuestarias. Por ejemplo si la unidad presupuestaria básica que se utilizará es la
familia de equipos, es decir si se presupuestaron todos los camiones en una sola unidad
presupuestaria, el sistema presupuestario deberá agrupar todos los camiones por centro
de cosos, sumarlos y recién comparar dicha suma con la unidad presupuestaria. De la
misma manera se deberá conocer la relación de los equipos con las diferentes
actividades operativas, para así una vez asignados, recién pueda realizarse la
comparación con la unidad presupuestaria que contempla dicha actividad. Si el diseño
de la estructura presupuestaria va de la mano al diseño del sistema de costos, lo anterior
no se hace necesario.
Niveles de control presupuestario

El sistema presupuestario del ejemplo, controlará los gastos reales a distintos niveles
operativos:

A un nivel básico de equipos productivos: Al confrontar los gastos reales de los

equipos con los presupuestados, se obtiene información de las razones del
encarecimiento de los equipos que se consideraron económicos en su presupuesto, y de
la necesidad de reemplazarlos.

A un nivel de actividades operativas: Al confrontar los gastos reales versus los

presupuestados, se logra determinar las variables operativas que producen la diferencia.
Por ejemplo dureza del terreno, espesores no considerados de explotación, la existencia
de napas de agua, etc.

A un nivel de concepto de gastos: Al confronta los conceptos, se obtiene información

de consumos excesivos de materias primas, contratos desfavorables para la empresa,
despidos masivos, etc.
Ejemplo de control presupuestario de una empresa minera:

(Planilla Excel: Control Presupuestario)

Análisis de los costos
Una vez confrontado los gastos reales con los gastos presupuestados, y encontrado las
diferencias, se debe explicar dichas variaciones. A veces las diferencias son a favor, no
obstante lo anterior igual la gerencia debe informarse de las razones, las cuales pueden
deberse a un menor gasto de lo considerado en el presupuesto, o un desfase del gasto a
otro mes. Cuando las variaciones son en contra, se debe detectar las razones de ello,
entre las cuales pueden encontrarse, un mayor consumo, un aumento de precio, una
variable operativa no considerada, o sub dimensionada, etc. Todas estas razones son de
vital importancia para lograr una buena gestión con los recursos materiales y humanos.

Diseño de explicaciones de mayores y menores gastos

Gerencia realizará una reunión de costos, que será integrada por los diferentes
responsables del presupuesto y de la administración de dicho presupuesto, además se
integrará en dicha reunión el encargado de costos que expondrá dichos costos, y será un
asesor para minimizarlos. Las razones de los sobre gastos y de los menores gastos
deberán ser explicados por los encargados de la administración de los recursos.
Explicaciones que anteriormente serán entregadas al asesor de costos para también
exponerlas. En la reunión se confrontará a los responsables y se propondrán las
soluciones que minimicen, si es posible, las desviaciones a lo presupuestado. La mejor
detección, de donde se producen las desviaciones, será obtenido en función del nivel de
detalle del presupuesto y también de la perspectiva de visión del control presupuestario.
A continuación se presenta algunos ejemplos de explicaciones de sobre gastos:

Finalizando el mes contable, la actividad operativa de perforación primaria posee un

sobre gasto de US$ 40.000 sobre el presupuesto. Dicha actividad está constituida en un
100 % por los gastos de las perforadoras.

La tabla siguiente muestra la variación de gastos y horas operativas versus presupuesto,

para dichos equipos:

REAL PPTO VAR REAL PPTO VAR

US$ US$ US$ HRS HRS HRS
PERFORADORAS 113640 137300 -23660 2505 3158 -653

Las bases de distribución del presupuesto indican que estos equipos fueron
presupuestados trabajar en un 50 % en dicha actividad y el otro 50 % en otras
actividades. Determine el porcentaje real que trabajaron dichos equipos en perforación
primaria.
Solución:

Costo presupuestado = 137.300 US$ / 3158 HRS = 43,47 US$ / HR

Costo real = 113.640 US$ / 2505 HRS = 45,36 US$ / HR

Horas presupuestadas en Perforación primaria = 3158 x 0,5 = 1579 HRS

Gasto presupuestado en Perforación primaria = (43,47 US$ / HR) x 1579 HRS =

US$ 68.639,13.
PPTO REAL DIF
Perforación primaria 68.639,13 X 40.000

X = 68.639,13 - 40.000 = US$ 108.639,13

US$ 108.639,13 US$ 113.640

X 2505 HR

X = 2394,8 HR lo que implicaría un 95,6 % de la horas presupuestadas.

Se solicita analizar el concepto de gasto Petróleo diesel, se desea saber la incidencia
que tubo el aumento o disminución del consumo y el aumento del precio, esto dos
efectos se desean determinar por separado, esto para cada flota de equipos.

Solución:

Efecto cantidad = (Qr – Qp) * Pp

Efecto precio = (Pr – Pp) * Qr

Finalmente los análisis de costos deben considerar la carpeta de proyectos considerados

para dicho año. Y como se reflejan en los costos, afectando de esta manera el programa
presupuestario. De esta manera la incidencia de los resultados de los proyectos debería
reflejarse en el programa de presupuesto.

Reemplazo de equipos de baja disponibilidad mecánica (Planilla Excel).