POLITICA Y ESTRATEGIA

Ninón Fuentes Tapia

Ingeniero Comercial UCSC
II
MÉTODOS DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

Las empresas pueden elegir cualquiera de las estrategias

de crecimiento planteadas en el apartado anterior pero,
además, para llevarlas a cabo pueden optar por varios
métodos de desarrollo:

Desarrollo interno
Desarrollo externo
Desarrollo conjunto mediante acuerdos de cooperación
 Desarrollo interno de la empresa
 El desarrollo interno es aquel que la empresa realiza por medio de
inversiones en su estructura ya sea adquiriendo nuevas
instalaciones de producción, maquinaria, contratando más
personal, abriendo nuevas tiendas propias, etc.
 Se podría decir que el desarrollo interno constituye una forma de
crecimiento natural y la más convencional. Además, con esta
modalidad no sólo crece la empresa, sino que también existe
crecimiento desde el punto de vista de la economía en su
conjunto, pues supone el aumento de la capacidad de
producción del sistema al sumar nueva capacidad a las empresas
individuales.
 Entre las principales ventajas del crecimiento
interno se pueden citar las siguientes:
 Por regla general, el crecimiento interno es más lento , lo que suele
proporcionar a la empresa un mayor control del proceso de
expansión y que éste se lleve a cabo de manera armónica y
equilibrada.
 Suele evitar la aparición de problemas culturales y organizativos,
en el sentido de que al desarrollarse dentro de la empresa implica
un menor ritmo de cambio y el seguimiento de las pautas de
comportamiento fijadas en la misión y objetivos de la empresa, un
mismo estilo de gestión y tratamiento de los recursos humanos, etc.
 Siguiendo con las ventajas…..

 Por otro lado, puede permitir una puesta al día en cuanto a

tecnologías así como una mejor optimización de las plantas de
producción.
 Cuando la expansión se refiere a la creación de canales propios
de comercialización, el crecimiento interno permite estar más
cerca del cliente y comprender mejor sus necesidades,
permitiendo a la empresa tener una oferta mejor adaptada a las
mismas.
 En el caso de abordar la fabricación de productos con diseños o
sistemas de producción complejos, hacerlo ellos mismos les
permitirá adquirir nuevas competencias nucleares.
 Desarrollo externo de la empresa
 En el caso del desarrollo externo, la empresa crece al incorporar, por
medio de adquisiciones, fusiones, absorciones o participaciones en
capital, la capacidad de producción y comercialización de otras
empresas ya existentes en el sector.
 Según esto, aunque una empresa pueda crecer por esta vía, desde
el punto de vista de la economía en general no se puede considerar
como un crecimiento de la capacidad de producción, ya que se
supone que únicamente ha habido un cambio en la propiedad de
empresas que ya estaban en el sistema con anterioridad.
 Existen varios tipos de crecimiento externo:

1.- FUSIONES. Consisten en la unión voluntaria de dos o más empresas,

generalmente de un tamaño similar, pasando a integrarse los activos y
recursos de ambas en una única empresa. A su vez, dentro de las
fusiones se pueden distinguir entre:
 Fusiones puras, en las que dos o más empresas se unen,
desapareciendo como tales, para pasar a formar una empresa
nueva.
 Fusiones con aportaciones parciales de activos, en las que una
empresa aporta tan sólo una parte de sus activos a otra empresa,
que de esta manera crece, o bien a una nueva empresa resultado
de la fusión.
 Fusiones por absorción, en este caso una de las empresas implicadas
aporta sus activos a otra, desapareciendo en el proceso.
 Existen varios tipos de crecimiento externo:

2.- ADQUISICIONES. Consiste en que una empresa compra una

participación en el capital social de otra empresa con objeto de tener
un grado más o menos elevado de control sobre ésta. Este grado de
control dependerá del número de acciones que se adquieran, éste
podría ser mayoritario cuando se compra más del 50% de las acciones
(cuando es más del 80%, se considera control absoluto), o minoritario si
el número de acciones es menor a este porcentaje.
 Principales ventajas del crecimiento externo:

 Este tipo de crecimiento es más rápido que el interno, pues, en

lugar de partir de cero para iniciar la nueva actividad, en este
caso se incorpora en un determinado momento toda la
capacidad de producción de una empresa ya en pleno
funcionamiento. La rapidez es especialmente importante en
algunos tipos de mercado, como son los globales, en los que es
necesario alcanzar pronto un tamaño significativo para ser
competitivo.
 Disminuye el riesgo de la diversificación, en el sentido de que la
nueva empresa ya está en funcionamiento y antes de incorporarla
al grupo se ha buscado información sobre su situación, debilidades
y capacidades.
 Siguiendo con las ventajas….
 Constituye una forma de superar barreras de entrada que
puedan existir en las nuevas actividades hacia las cuales
pretendemos diversificarnos, tales como economías de escala,
efectos experiencia o lealtad de marca, entre otras.
 Puede permitir rentabilizar los fondos excedentarios de la
empresa a través del aprovechamiento de buenas
oportunidades de inversión al adquirir empresas a bajo precio o
con rentabilidad inferior a su potencial.
 Permite aumentar más rápidamente el poder de mercado de la
empresa, en especial cuando las fusiones y adquisiciones tienen
como objetivo empresas competidoras.
 A pesar de este número significativo de ventajas,
el crecimiento externo no está exento de ciertos
riesgos:
 El primer tipo de problemas son los de tipo organizativo y cultural.
La incorporación de una nueva empresa implica el tratar de
integrar sus sistemas organizativos, de control, informativos,
administrativos, etc.
 Otra cuestión que hay que considerar es que estos procesos
pueden ser muy costosos (salvo excepciones en que el precio de
compra es muy bajo).
 Por último, también existen problemas de tipo legal derivados de
la existencia de normativas y procesos legales que deben seguir
las operaciones de fusión y adquisición
 La Cooperación como mecanismo de
desarrollo

 A medio camino entre el crecimiento interno y el

externo, existe una fórmula híbrida, que consiste en que
dos o más empresas deciden actuar en alguna de sus
actividades de forma conjunta. La cooperación es
siempre un acuerdo voluntario en el que ambas
empresas van a salir beneficiadas.
 2 UNIDAD:PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
 Las empresas diversificadas son aquellas cuyo campo de actividad
abarca un abanico, más o menos amplio, de negocios individuales que
no tienen, necesariamente, porque guardar relación entre sí y que, por
tanto, pueden llevarlas a competir en entornos industriales muy
diferentes.
 La estrategia de diversificación no suele ser la primera opción para el
crecimiento que eligen las empresas, más bien al contrario suele ser
una de las últimas
 Sin duda alguna, se puede decir que la estrategia de diversificación ha
sido una modalidad de crecimiento ampliamente empleada por las
empresas entre los años 50 y los 70.
 Historia de la Diversificación
 Sin embargo, a partir de la década de los 80 se puede apreciar un
cambio importante en esta tendencia, constatándose una mayor
tendencia de las empresas a tener carteras en base a un número más
reducido de negocios relacionados.
 A pesar de este notable cambio en la propensión al uso de la
diversificación, ésta sigue siendo una alternativa válida para el
desarrollo empresarial
 El empleo de esta estrategia en los años 50 y 60 viene determinada por
un amplio conjunto de factores, entre los que destaca el rápido
crecimiento económico de estos años; el desarrollo de las técnicas de
dirección financiera de las empresas, las innovaciones organizativas así
como la creencia de que la dirección de las empresas se basaba en
unos principios generales que podían ser aplicados en cualquier tipo
de negocio-
 Historia de la Diversificación
 Sin embargo, en los años 70 cuando las empresas han alcanzado ya
un gran tamaño, empiezan a surgir serios problemas en su dirección
derivados de ese tamaño y la creciente complejidad organizativa,
así como de la dificultad en la asignación de recursos entre unidades
muy heterogéneas.
 En los años 80 la situación se complica, en buena parte debido a la
crisis económica que domina ahora los mercados, agravada por la
lentitud de los modelos de dirección basados en la planificación.
Todo ello dificulta la obtención de altas tasas de rentabilidad y
desemboca en la desinversión en los negocios menos rentables
 Historia de la Diversificación
 Ya en los años 90, resurge de nuevo el concepto de sinergia que
estuvo en la base de los anteriores procesos de diversificación,
pero lo hace bajo una nueva óptica, en este momento, la
sinergia se relaciona con la posibilidad de compartir recursos y
capacidades entre varios negocios.
 El cambio sustancial radica en que, si antes se buscaban sinergias
de productos o mercados para compartir actividades o
capacidades ociosas, hoy en día el acento se pone en la
posibilidad de compartir principalmente recursos intangibles, tales
como conocimientos, habilidades, capacidades directivas y
organizativas
 MOTIVOS PARA LA DIVERSIFICACIÓN
Las empresas que eligen la estrategia de diversificación lo hacen por
diversos motivos, pero los más habituales son los siguientes:
 ALCANZAR MAYORES TASAS DE CRECIMIENTO. Éste, es uno de los
objetivos clásicos en las empresas, siendo especialmente beneficioso
para los directivos, pues les proporciona oportunidades de promoción,
salarios mayores, poder y prestigio. Además, el tamaño empresarial
suele venir acompañado de la posibilidad de ejercer un mayor poder
de mercado que las lleva a posiciones competitivas más sólidas.
 NECESIDAD DE INVERTIR EXCEDENTES FINANCIEROS. En muchas
ocasiones, las empresas que ostentan posiciones competitivas fuertes
en sus negocios obtienen importantes excedentes financieros que no
son consumidos en sus actividades actuales; cuando esto ocurre,
suelen buscar a través de la diversificación, alternativas rentables en
las que invertir dichos recursos.
 MOTIVOS PARA LA DIVERSIFICACIÓN

 REDUCCIÓN DEL RIESGO GLOBAL DE LA EMPRESA. Esta razón

responde a la lógica del refrán "no pongas todos tus huevos en la
misma cesta" es evidente que si una empresa depende de sus
beneficios de un único negocio y éste se deteriora, los resultados de
la empresa se verán seriamente comprometidos. Sin embargo, al
tener varios negocios diferentes, las posibles crisis y recesiones de
unos se compensan con los beneficios de otros.
 CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA. La diversificación tendrá
éxito si crea valor para los accionistas, y lo hará cuando el conjunto
de los negocios de la empresa diversificada obtenga un resultado
mayor que la suma de lo que obtendrían cada uno de los negocios
funcionando de forma independiente
 DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

 En este caso, la empresa ampliará sus actividades hacia nuevos

negocios que mantienen algún tipo de similitud con los ya
existentes. Por tanto, la lógica dominante en este tipo de
diversificación se centra en el aprovechamiento de sinergias, o
interrelaciones entre las cadenas de actividades de los negocios,
de manera que al realizarlos conjuntamente se produzca un
fenómeno del tipo 2+2=5.
En definitiva, se pretende que los diversos negocios puedan:
 Compartir recursos.
 Transferir capacidades o conocimientos desde los negocios
antiguos hacia los nuevos.
 DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
 Todo ello, provocará la caída en los costos unitarios de
producción, efecto que recibe el nombre de economías de
alcance, permitiendo una mayor rentabilización de los activos de
la empresa.

Las sinergias en una compañía diversificada se pueden producir en

cualquier tramo de la cadena de valor, pero las más habituales son:
 Sinergias comerciales o de ventas: cuando entre los negocios de
la empresa existen similitudes relacionadas con el mercado de
destino de los productos, ello puede permitir a la empresa
obtener beneficios de diversas formas como utilizar las mismas
redes de distribución, realizar publicidad conjunta, emplear la
misma marca para varios productos, etc.
 DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
 Sinergias operativas: se manifiestan cuando se pueden compartir
centros de I+D, instalaciones de producción, sistemas de
aprovisionamiento, entre otros.
 Sinergias de capacidades, en este caso se trata de que los
negocios tengan problemas de tipo empresarial, administrativo u
operativos similares, por lo que resulta posible transferir
capacidades de tipo funcional o de dirección general entre ellos.
 De esta manera las sinergias pueden ayudar a superar barreras de
entrada al permitir a la empresa nueva disfrutar de costos inferiores
que las empresas que sólo poseen un único negocio.
 DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
 En este caso la empresa amplia su actividad incorporando a
su cartera nuevos negocios que no guardan ninguna relación
directa con los anteriores, pero representan una buena
oportunidad de inversión, por ello se suele poner en práctica
vía adquisiciones.
 En este sentido, se puede decir que las empresas más
deseadas son aquellas que tienen buenas expectativas de
crecimiento pero que carecen del capital necesario para
alcanzarlo, las que se encuentran con dificultades de tipo
financiero, o aquellas cuyos activos están infravalorados
 MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE
EMPRESAS DIVERSIFICADAS: MATRICES
ESTRATÉGICAS
 Matriz de la Boston Consulting Group (BCG)
 El modelo de planificación de cartera desarrollado por la
Boston Consulting Group (BCG), empresa líder en consultoría
de dirección, es conocido como "Matriz crecimiento-
participación".
 Su idea básica es que una empresa debería tener una cartera
equilibrada de negocios en la que algunos generan más
efectivo del que necesitan y que puede utilizarse para apoyar
a otros negocios que necesitan más efectivo del que generan
para desarrollarse y ser rentables.
MATRIZ BCG
 Cada cuadrante representa un tipo particular
de negocio:

 “CENTROS ESTRELLA”: son los negocios mejor posicionados en la

matriz pues se corresponden con mercados de gran crecimiento
en los que la empresa ostenta una posición muy fuerte.
 A pesar de ello, no suelen proporcionar mucho efectivo pues,
aunque lo generan, la organización ha de invertir grandes
cantidades de recursos para mantenerse al ritmo de crecimiento
del mercado y para rechazar los ataques de los competidores;
por este motivo, suelen consumir liquidez en lugar de
proporcionarla, aunque con el tiempo se espera que se
conviertan en altamente rentables.
 Siguiendo con los cuadrantes…..

 “CENTROS VACAS LECHERAS”: son negocios que poseen

participaciones importantes en mercados de bajo crecimiento.
Son los generadores netos de liquidez de la matriz, ya que no
tienen que invertir demasiados recursos en su expansión, al estar
en mercados maduros con bajas tasas de crecimiento, y ser
líderes en ellos.
 Estos centros servirán de fuente de efectivo para sufragar las
inversiones de otros negocios que sean deficitarios pero con
buenas expectativas de cara al futuro (generalmente los centros
dilema).
 Continuamos……

 “CENTROS DILEMA”: negocios que operan en mercados de alto

crecimiento pero con posiciones competitivas débiles; se suelen
corresponder con los nuevos negocios abordados por la empresa.
 Por lo general necesitan abundantes fondos para mantenerse a
tono con una industria de alto crecimiento, pero no son capaces
de generar esos recursos por sí mismos.
 La estrategia genérica que se les asocia es la de selección, se
escogerán aquellos “dilemas” que tengan más posibilidades de
desarrollo futuro, invirtiendo en ellos para ganar cuota de
mercado, y se abandonan aquellos otros en los que no se
encuentre capacitada para llevarlos a buen término.
 Finalmente….

 “CENTROS PERROS O PESOS MUERTOS”. Son negocios situados en

mercados de bajo crecimiento en donde resulta muy difícil crecer,
pues supone hacerlo a costa de los rivales y porque la posición
competitiva es escasa.
 No suelen contribuir al crecimiento ni a la generación de liquidez,
en muchos casos tienen pérdidas, y suelen requerir mucho tiempo
y atención de la dirección. Por todo ello, la estrategia propuesta es
la de abandono.
 Una cartera saludable y bien equilibrada
significa:
 Tener un cierto número de “centros estrella” que
garantizan el crecimiento actual de la empresa.
 Un cierto número de “centros vaca”, que son los que
proporcionan la liquidez necesaria para financiar a los
centros dilema y estrella que así lo necesiten.
 No demasiados “centros dilema”.
 Pocos “perros”.
 En función de la posición de cada centro, la
empresa puede formular para este equilibrio
cuatro objetivos estratégicos básicos:
 Crear cuota de mercado: Objetivo adecuado para los “centros
dilemas” que han superado la selección y que se intentará
convertir en centros estrella, así como para éstos últimos.
 Mantener la cuota de mercado. Objetivo apropiado para
“centros vacas” con sólidas posiciones competitivas, en las que
el costo de intentar incrementar esa posición puede no ser
rentable.
 Continuando con los objetivos….
 Cosechar: significa extraer de un negocio la mayor
cantidad posible de efectivo, permitiendo incluso una
declinación de la cuota de mercado, si fuese necesario. Se
llevará a cabo en mercados con cuotas reducidas o cuyo
futuro sea confuso.
 Desinvertir: implica vender o liquidar un negocio para invertir
más provechosamente los resultados en otros. Se llevará a
cabo con los pesos muertos y los dilemas en los que se haya
decidido no invertir.
 Pasos para la elaboración de la matriz BCG

 1. CALCULO DE LA TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y/O

DEL MERCADO
La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje
vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas
del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5%
con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los
creadores de la matriz.
Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales
del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos.
Para fines prácticos se tiene a continuación un ejemplo hipotético
de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres
empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos
a manera de ejemplo:
EMPRESAS VENTAS AÑO (1) 2006 VENTAS AÑO (2) 2007 Participación en el
mercado
en base al último año

CBN (Cervecería 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%

Boliviana Nacional)

Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%

Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%

TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%

 Para nuestro ejercicio práctico el cálculo del eje vertical (tasa de
crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente fórmula:

 TC = (ventas año 2 – ventas año 1 / ventas año 1) x 100

Tendríamos el siguiente resultado:

 TC = (12.800.000 – 12.000.000 / 12.000.000) x 100

TC = 0,67 x 100
TC = 6,7%

 Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han

incrementado en un 6.7% en 2007, respecto de la gestión 2006, el
resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que
cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el
mercado.
 2. CÁLCULO DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA

 De igual modo, el dato de la media de participación relativa se

traza generalmente en
 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte,
 es media a cuota si es de 1 y/o 1.5
 la participación es baja, la escala de 0 a 5
y (utilizado en algunos casos), son los datos estándares precisos que
normalmente se utilizan, aun en nuestro medio, con todos los cambios
económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier
análisis de portafolio.
 Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la
participación del producto y/o empresa (UEN) analizando su
participación con el competidor con mayor participación.
 Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos
la siguiente fórmula:
 CM = Ventas de la empresa y/o % de participación en el
mercado / Ventas del mayor competido y/o participación del
mayor competidor
 Para el cálculo del CM se utilizan los datos de ventas de la
última gestión 2007 que están en el cuadro anterior, del cual se
pueden sacar los porcentajes de participación de mercado de
cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese dato
porcentual en la fórmula o solo tomar en cuenta el número de
ventas, para cualquiera de los casos el resultado será el mismo.
Reemplazando los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:
 CBN = 6.000.000 / 5.000.000 = 1,2

 Cuando existe toda la información del mercado

también se puede calcular los datos de la competencia
y tendríamos el siguiente cuadro:

EMPRESAS CM

CBN (46.87%/39.06%) = 1.2

Cerveza AUTENTICA (39.06%/46.87%) = 0.83

Cerveza DUCAL (14.06%/46.87%) = 0.30

3. Elaboración de la matriz BCG