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Instituto Tecnológico de
Alumnos:
Minatitlán
 Mayo Guzman
Mitzi Aketzali
 Martinez Martinez 2.3.JUSTO A TIEMPO
Rosa Isela Materia: gestión de la calidad
 Villaseca Miss
Prof.:
Angel de Jesus
 Martinez Ing. Sofía de la Paz Vázquez Sánchez
Hernandez Jordi
Edcel UNIDAD 1
 Méndez Silvano
Maria de los
Angeles
Minatitlan, Ver. 6 de Marzo del 2018
 RESEÑA HISTÓRICA

Taiichi Ohno el hombre

que fue pionero de la
implantación Justo a
Tiempo en Toyota,
desarrolló este concepto
dada la necesidad de
tener un sistema eficiente
de producir pequeñas
cantidades de
automóviles, de diferentes
modelos.
Este sistema estuvo restringido a esta
empresa hasta finales de los años 70 ya
que alrededor del año 1976 los japoneses
,
específicamente los dirigentes de negocios
comenzaron a buscar maneras de mejorar
la flexibilidad de los procesos fabriles, a
causa de descenso que empezaba a sufrir
la curva de crecimiento económico e
industrial, que venía en ascenso desde
hacía más de 25 años pero que fue
afectada profundamente ; por la segunda
crisis mundial del petróleo en 1976.
 JUSTO A TIEMPO (JAT)

"Es una filosofía

industrial, que considera
la reducción o
eliminación de todo lo
que implique
desperdicio en las
actividades de compras,
fabricación, distribución
y apoyo a la fabricación
en un negocio"
ESQUEMA DE UN SISTEMA
JUSTO A TIEMPO
 FILOSOFIA DEL JAT

La finalidad del método JIT es mejorar

la capacidad de una empresa para
responder económicamente al cambio.
La descripción convencional del JAT
como un sistema para fabricar y
suministrar mercancías que se
necesiten, cuando se necesiten y en las
cantidades exactamente necesitadas,
es lo que define el JAT intelectualmente.
 FASES DEL JUSTO A TIEMPO

Conseguir una buena tasa de rentabilidad

depende de una buena implantación cuyas
cinco fases que son esenciales para ello
son:
Primera fase Poner el sistema en march a.
Segunda : se: educación.
fae: conseguir mejoras del proceso
Tercer a fas
Cuarta fase: conseguir mejoras del. control
Quinta fase: ampliar la relación proveedor
. /
cliente.
 ELEMENTOS DEL JAT
ELEMENTOS INTERNOS:
-El JAT en sí mismo.
-Calidad en la fuente.
Elementos relacionados con la ingeniería de
producción:
-Carga fabril uniforme.
- Operaciones coincidentes.
-Tiempo mínimo de alistamient o de máquinas.
-Sistemas de Hala r .

ELEMENTOS EXTERNOS:
-Compras justo a tiempo (JAT).
OBJETIVOS ESENCIALES
DEL SISTEMA JAT

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar
problemas.
 1 .ATACAR LOS PROBLEMAS
FUNDAMENTALES

Un directivo JIT reconoce que ni un

aumento del stock de seguridad ni una
programación más compleja logrará
resolver el problema fundamental; lo
único que hace es tapar temporalmente
los problemas.
BARCO=OPERACIONES NIVEL DE AGUA=
DE LA EMPRESA EXISTENCIAS

ROCA (PROBLEMA) REDUCCIÓN

EXPUESTO DE
CON RESISTENCIAS EXISTENCIAS
REDUCIDAS

ROCAS = PROBLEMAS
2. ELIMINAR LOS DESPILFARROS

En este contexto significa eliminar todo

aquello que no añada valor a l producto.
En e l enfoque JAT se orienta a eliminar
necesidad de una fase de inspección la
independiente, poniendo e l énfasis en dos
imperativos:
Haciéndolo bien a la primera.
Conseguir que el operario asuma la
responsabilidad.
 3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD

Se basa en el principio de que “enfoques

simples conducirán hacia una gestión más
eficaz”. l primer tram o del camino hacia la
E
simplicida d cubre dos zonas:
FLUJO DE MATERIA L: es eliminar las rutas
complejas y buscar líneas de flujo más
directas, si s posible unidireccionales.
CONTROL: e pone énfasis en la necesidad de
simplificar la complejidad de la fábrica y
adoptar un sistema simple de controles
.
4. DISEÑAR SISTEMAS PARA
IDENTIFICAR PROBLEMAS
Los sistemas diseñados con la aplicación del
JAT deben pensarse de manera que accionen
algún tipo de aviso cuando surja un problema.
S i realmente queremos aplicar el T en serio
tenemos que hacer dos cosas: JA
Establecer mecanismos para identificar los
problemas.
Estar dispuesto a aceptar una reducción de la
eficiencia a corto plazo con el fin de obtener
una ventaja a largo plazo
.
 CERO
AVERÍA

CERO CERO
ACCIDENTES DEMORA

SEIS
CEROS

CERO CERO
PAPEL DEFECTOS

CERO
EXISTENCIAS
 TEORIA DE LOS SEIS CEROS

CERO AVERÍAS

Más vale no tener

averías a disponer
de excelentes
reparadores.
 TEORIA DE LOS SEIS CEROS

CERO DEMORAS

Tiemp o necesario para e l cambio de todo

aquello que inmovilice y esterilice los
recursos.
TEORIA DE LOS SEIS CEROS

CER DEFECTOS

Más vale montar una

organización que
permita fabricar
directamente
productos de calidad a
disponer de una
organización que las
prevea.
 TEORIA DE LOS SEIS CEROS

CERO EXISTENCIAS
Se recurre a la
utilización del
Kanban,
esforzándose por
limitar las
existencias “río
arriba” y las
existencias “río
abajo”
TEORIA DE LOS SEIS CEROS

CERO PAPEL

Reducir
notablemente las
actividades y
procesos
administrativos, y
contar con
información más
rápida y precisa.
 TEORIA DE LOS SEIS CEROS

CERO ACCIDENTES

Los accidentes no sólo generan daños a

máquinas y equipos, sino también al
personal e inclusive a terceros.
 ESTRATEGIA DEL JAT

El sistema JAT hace que los materiales

necesarios sean traídos al lugar necesario para
elaborar los productos necesarios en el
momento exacto en que éstos son requeridos.

Como complemento de estas definiciones es

menester subrayar dos reglas fundamentales
que deber ser observadas:
Sólo deben ser empleadas partes y
procesos de alta calidad.
Se refiere al tamaño del lote de producción.
 ANÁLISIS COMPLETO DE LOS
COSTES IMPRODUCTIVOS

La mejora del rendimiento tendrá sentido

solo cuando vaya ligado a la reducción de
costes.
Observemos el rendimiento de cada
operario y de cada línea. Después
analicemos a los operarios como un
grupo, y el rendimiento de la planta en su
totalidad.
COSTES IMPRODUCTIVOS DEL SISTEMA
DE PRODUCCION JAT

Costes improductivos por exceso de

producción.
Costes improductivos en el tiempo de los
trabajadores (parados).
Costes improductivos por el transporte.
Costes improductivos del procesamiento en sí
mismo.
Costes improductivos de stock disponibles
(inventarios).
Costes improductivos por otras actividades.
Costes improductivos en la fabricación de
productos defectuosos.
 DESPILFARRO

La definición de despilfarro que han

asumido las empresas occidentales es
sobre “cualquier otra cosa que no sean los
recursos mínimos absolutos de material,
máquinas y fuerza de trabajo requeridos
para añadir or a l producto”.
val
SE CONSIDERAN RECURSOS MÍNIMOS:

Un único proveedor, si éste tiene

suficiente capacidad.
Nada de gente, equipos o espacio
dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
Ningún stock de seguridad.
Ningún plazo de ejecución excesivo.
Que nadie efectúe una tarea que no
añada valor.
 EL FUNCIONAMIENTO
DE LAS FÁBRICAS

Las fábricas tradicionales de occidente

presentan graves deficiencias en su
organización y funcionamiento. Jamás se
habla de ello y su importancia y sus
consecuencias raramente se evalúan por
los dirigentes.
STOCK
Palabra inglesa que
significa "existencias"
o "mercancías
almacenadas". El
stock es parte del
capital de trabajo de
una empresa y
consiste en
mercancías
terminadas, listas
para la venta.
STOCK Y PLAZOS EXCESIVOS

Se ven a menudo
presentados como el
mal absoluto del que
importa librarse. Es
cierto que son el
origen de aumentos
de coste, de
derroches, de
improductividad, de
falta de flexibilidad.
VENTAJAS OPERATIVAS APORTADAS
POR UNA FUERTE REDUCCIÓN DE
STOCK Y PLAZOS
Incremento de agilidad, y mejor
seguimiento del mercado.
Mejora de la productividad y reducción de
los costes de producción.
Ganancia de espacio.
Mejora de la eficacia.
Disminución de las necesidades de
inversión y de cargas de mantenimiento
relativas
 LIMITACIONES DEL JAT

Diferencias de culturas.
Acercamiento tradicional.
Diferencia de autonomía individual.
Pérdida de autonomía de equipo.
El éxito de JAT es variado de industria
a industria.
Resistencia al cambio.
 CONCLUSIONES
Cabe señalar que e l JAT no se trata d e:
Un programa de stocks, un esfuerzo que
sólo afecta a los proveedores, un
proyecto de gestión de materiales, un
programa para sustituir a Planificación
de Necesidades de Material (MRP). El
Justo a Tiemp o trata pues de identificar
y eliminar aquellas actuaciones que no
añadan valor.
 BIBLIOGRAFÍA

Ohno, Taiichi. El sistema de producción

Toyota: Más allá de la producción a gran
escala. Editorial Gestión 2000. Barcelona,
España. 1991. ISBN: 84-86703-52-2
Hay, Edward J. Justo a tiempo: La técnica
japonesa que genera mayor ventaja
competitiva. Editorial Norma. Bogotá. 1989.
ISBN 958-04-0803-3
Dear, Anthony. Hacia El Justo a Tiempo.
Ediciones Ventura. México D. F.,. 1990. ISBN:
968-6346-13-9