UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUÍZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL, SISTEMAS Y

ARQUITECTURA

TEMA O7: “Decisiones de Programación de

Compras y suministros”
Sistemas Logísticos

Ing. Pérez Riojas, Sheyla

1. Suyón Arboleda, Carlos Adrian

2. Gonzales Sosa, Cristian Omar
3. Montalvo Amaya Jhen
 COORDINACION EN LA CADENA DE SUMINISTROS
La coordinación del flujo de bienes y servicios entre las instalaciones
CONCEPTOS PREVIOS

físicas es un asunto importante en el manejo dela cadena de

suministros. La decisión de las cantidades que se moverán, el momento
que se moverán, la forma de moverlas y las ubicaciones de donde serán
adquiridas son preocupaciones frecuentes. Estas decisiones de
programación se presentan dentro de la cadena de suministros y su
buen manejo implicará la coordinación con otras actividades dentro de
la empresa, en especial con producción.
 COORDINACION EN LA CADENA DE SUMINISTROS
La buena coordinación entre la producción, marketing, compras y todas
CONCEPTOS PREVIOS

las demás actividades de la cadena de suministros no puede enfatizarse

en exceso. Con frecuencia, las interrelaciones entre estas actividades se
presentan al grado de que la optimización de una actividad individual
puede presentarse en perjuicio de una o de muchas de las otras
actividades. No reconocer esta interrelación puede afectar en forma
negativa el desempeño de la cadena de suministros.
 COORDINACION EN LA CADENA DE SUMINISTROS
CASO: ANCHOR HOCKING
La empresa Anchor Hocking, fabricante de vidrios, produce una línea de vajillas para el mercado de consumo local.
La demanda de sus productos se mantuvo razonablemente constante a lo largo del año, con una ligera
estacionalidad de la demanda en las épocas del año cuando se reparten obsequios.
La principal materia prima consiste de arena (75%), piedra caliza (15%) y carbonato de calcio (10%). La arena se
adquiere en forma local, la piedra caliza en forma regional y el carbonato de calcio de unas minas en Wyoming.
Estos materiales se enviaron utilizando vagones de ferrocarril según lo programó la producción contra un contrato
EJEMPLO

anual de compra. Los proveedores conocían la cantidad que se les compraría en forma anual, pero los fabricantes
de vidrio decidían el momento en que se les enviarían los materiales. Después de que los programas de producción
en las distintas plantas liberan una solicitud de envío a un proveedor, este lo envía de inmediato siempre y cuando
se encuentren disponibles vagones cerrados en la propiedad. De no ser así, se haría una solicitud de vagones al
ferrocarril local. Si no hubiera vagones disponibles, se utilizaría transportación de primera calidad por medio de
camiones de carga. Los materiales de producción se almacenan en silos con una capacidad promedio de entre tres
y seis días de actividad de producción. Debido a la relativamente pequeña capacidad de producción y alto costo de
detener un horno de vidrio cuando los materiales no están disponibles, se evitó cualquier retraso potencial para
cumplir los requerimientos del programa de producción utilizando transportación de primera calidad con su mayor
costo asociado. Debido a la escasez percibida de vagones de ferrocarril en el sistema ferroviario del país, la
dirección de la empresa está dispuesta a invertir en sus propios vagones y colocarlos en servicio dedicado. La
pregunta que le surge a la dirección es: ¿Cuántos vagones de ferrocarril se necesitarán para minimizar el costo de la
transportación de primera calidad?
 COORDINACION EN LA CADENA DE SUMINISTROS
CASO: ANCHOR HOCKING
EJEMPLO
 COORDINACION EN LA CADENA DE SUMINISTROS
CASO: ANCHOR HOCKING
La pregunta supone que la capacidad de vagones era la respuesta al marcado incremento de los costos de la
transportación de primera calidad. Hasta cierto grado, así era. Sin embargo, una cuidadosa investigación mostró
que los programadores de la producción en las plantas no permitían los 14 días entre el tiempo que el material es
enviado por parte de un proveedor y el momento en que se necesitaría en producción. De hecho, solo se permitían
cerca de cinco días, los cuales eran inadecuados para enviar el carbonato de calcio de Wyoming a las plantas del
Este. Los programadores de la producción parecían estar reaccionando a los requerimientos de la producción en
EJEMPLO

vez de anticiparse en forma adecuada a ellos. Incrementar la capacidad de los silos de manera que se pudiera
almacenar un inventario adicional no resulta práctico debido al alto costo de inversión. Por esto sin un cambio en
los procedimientos de programación, podría justificarse una inversión en 82 vagones. Si se utilizaran técnicas
adecuadas de planeación de requerimientos para guiar las liberaciones de envíos, solo se necesitarían 40 vagones.
Con disciplina en la metodología de liberación de envíos, se reduciría en 42 el número de vagones necesarios,
bajando en esta forma a la mitad la inversión potencial.
Lección del caso
Procedimientos deficientes de programación de la producción pueden ocasionar una inversión innecesaria en
equipo de transporte. El responsable de la transportación estaba intentando resolver el problema al adquirir más
capacidad de transporte. Se requirió la coordinación entre todas las actividades que afectaban al abastecimiento
físico para llegar a una adecuada solución al problema.
La programación para atender requerimientos es una alternativa para cubrir los
requerimientos provenientes de los inventarios.

Dentro de la cadena de suministros. Un gerente de materiales por lo general

satisface esta demanda de dos maneras.

• En primer término, los suministros se programan para que se encuentren

disponibles justo cuando se requieran para la producción. Una técnica
popular para manejar la mecánica del proceso de programación es la
planeación de requerimientos de materiales.

• En segundo término, se atienden los requerimientos con los suministros

mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario
mantendrán los niveles de almacén. Estas reglas especifican cuando y en qué
cantidades los materiales fluirán dentro de la cadena de suministros.
Programación de los suministros justo a tiempo (JAT)

Es una filosofía operativa alterna al uso de inventarios, para cumplir el

objetivo de contar con los bienes adecuados en el lugar adecuado en el
momento adecuado.
Se caracteriza por:
• Relaciones cercanas con pocos proveedores y transportistas.
• Información que es compartida entre compradores y proveedores.
• Producción/compras frecuentes y transporte de bienes en pequeñas
cantidades con niveles resultantes de inventario mínimos.
• Eliminación de incertidumbre en lo posible a lo largo de la cadena de
suministros.
• Objetos de alta calidad.
KANBAN

KANBAN en sí es un sistema de control de la producción basado en

tarjetas.
• La tarjeta KAN indica al centro de trabajo o proveedor que produzca
una cantidad estándar de un artículo.
• La tarjeta BAN solicita que una cantidad estándar predefinida de
una parte componente o subensamble sea llevada a un centro de
trabajo.
Mecánica del PRM (planeación de requerimientos de materiales)

PRM también se ha denominado planeación de reabastecimiento por

fases.
Un método formal y mecánico de programación de suministros por
medio del cual se sincroniza el momento adecuado de las adquisiciones
o de la producción para cumplir los requerimientos operativos, periodo
a periodo, mediante la compensación de la solicitud de suministro por
parte de los requerimientos, con la duración del tiempo de entrega.
Mecánica del PRD(Planeación de requerimientos de distribución)

Es una extensión de la lógica de PRM

PRD comienza con un pronóstico de la demanda de artículo lo más
cercano posible a la demanda del cliente, la cual asumiremos es la
demanda en el almacén de campo.
 COMPRAS

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y

CONCEPTOS PREVIOS

componentes para la organización. Las actividades asociadas a este proyecto

incluyen:
 Seleccionar y calificar proveedores.
 Evaluar el desempeño del proveedor.
 Negociar contratos.
 Comprar precio, calidad y servicio.
 Contratar bienes y servicios.
 Establecer las cantidades de venta.
 Medir la calidad que proviene del exterior.
 Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda.
 Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.
 COMPRAS
Ocupa una posición importante en la mayor parte de las
organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros
adquiridos por lo general representan 40 a 60% del valor de ventas de
IMPORTANCIA

un perfecto final. Esto significa que las reducciones de costos

relativamente pequeñas obtenidas en la adquisición de materiales
pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares
en otras áreas de costos-ventas de la organización. Esto se conoce
como Principio de Apalancamiento.
 COMPRAS
CANTIDAD Y MOMENTOS

Las cantidades adquiridas, así como el momento en que se adquieren afectan a los
precios que se pagan, a los costos de transportación y a los costos de manejo de
inventario.
Una estrategia es comprar solo para cumplir los requerimientos a medida que estos
DEL PEDIDO

se presenten, ésta es la estrategia justo a tiempo.

Estrategia mixta de compra

Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional razonable
predecible, participar en una estrategia mixta de compra al día y compra anticipada
puede dar por resultado un menor precio promedio.
 COMPRAS
CANTIDAD Y MOMENTOS

Promedio monetario
Este método supone que los precios por lo general se elevaran con el tiempo,
aunque por otro lado fluctuaran con incertidumbre.
Las compras se realizan en intervalos fijos, pero la cantidad depende del precio en
DEL PEDIDO

el momento de la compra.
El precio se divide en las cantidades de presupuesto para determinar la cantidad de
comprar.
El resultado es que se compran más unidades cuando los precios están bajos que
las que compran cuando están altos.

Descuentos por cantidad

Los proveedores pueden ofrecerle menores precios si se adquieren cantidades
mayores, ya que los proveedores se benefician de las economías de escala y
transfieren algunos beneficios a los compradores.
 CASO APLICATIVO
Un fabricante de imanes adquiere cobre en el mercado abierto en intervalos
mensuales durante el año. El mejor estimado del precio promedio para el siguiente
año es $1.10 por libra. Se requiere una cantidad fija de 25,000 libras por mes para
cumplir con los requerimientos esperados para un horizonte de planeación de
cuatro meses. El costo de manejo de inventario es de 20% por año.
a. Desarrolle un presupuesto de promedio monetario para las compras futuras.
b. Suponga, que en el momento de las compras, los precios reales por libra para los
siguientes cuatro meses resultaran ser $1.32, $1.05, $1.10 y $0.95
respectivamente. Si se utiliza el promedio monetario, ¿qué cantidades deberían
comprarse en cada mes? ¿existe alguna ventaja por encima de la estrategia de
compra al día?
 CASO APLICATIVO
DESARROLLO

a. El presupuesto de promedio monetario para las compras futuras de manera mensual sería:
1.10 * 25.000 = $ 27. 500

b. Para los siguientes 4 meses, usando el promedio monetario, las compras promedio en dólares y
las cantidades a comprar serían:
 CASO APLICATIVO
El costo unitario promedio por libra sería:
110.000 ÷ 100.970 = $1.089
El costo de manejo promedio para los cuatro meses sería:
1.089 * 12.621 * 0.2 (4/12) = $916.28

Ahora, si se implementara la estrategia de compra al día, se tendría:

 CASO APLICATIVO
El costo unitario promedio por libra sería:
110.500 ÷ 100.000 = $1.105
El costo de manejo promedio para los cuatro meses sería:
1.105 * 12.500 * 0.2 (4/12) = $920.83

Ahora, se comparan ambos tipos de estrategias:

Se puede concluir, que la estrategia de promedio monetaria es preferible, ya que

genera un costo total más bajo.
BIBLIOGRÁFICA:
1. Logística Administración de la cadena de suministro 5° Edición - Ronald H.
Ballou
La gente olvida cuán rápido hiciste un trabajo, pero siempre recuerdan cuán bien lo hiciste.

Howard Newton