JAOS consultoria e treinamento

COMO O SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE PODE INTERAGIR E DAR
SUPORTE AO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO

TS16949OLIVEIRA@GMAIL.COM 1
 Jose A Oliveira

 Engenheiro Metalurgico formado pela

UFF – Rio de Janeiro
 Consultor para Sistemas de Gestão
Qualidade
Carreira profissional desde 1984 dedicada ao
segmento automotivo, no Brasil e no exterior, nas
áreas de projeto e desenvolvimento de novos
produtos, engenharia de manufatura, gestão da
qualidade e gestão ambiental.
Professor universitario desde 1995

TS16949OLIVEIRA@GMAIL.COM 2
 Foco em Resultados
2000
2008 NEGÓCIO / CLIENTE

Controles Controles
das Entradas dos Resultados
Missão

Entrada PROCESSO Saída

Mecanismos
Procedimentos

94
NORMAS Auditorias
3
 Comunicação nos Processos
Implementação Execução Gestão
Direção MOP
Diretrizes Informe
Direção
Diretrizes Intervenção
Status Prioridades
Modelo Riscos/Recursos
Criado
Status Reunião
Gerencial
Clientes
Ações na Aplicação
Envolvimento Status
de todos Prioridades

Treinam. Ações no Conceito Gestão do Ações

Informação Processo Reunião

Players Players Gerencial
Fornecedores
Gestão Operação Gestão

4
 Dono do processo
Prioridade
Mão-de-obra
Tempo
Autoridade para Verba
definir Recursos Equipamento
Instalação
Materiais
Eficácia
(clientes satisfeitos)
Responsabilidade Olhos para fora
pelos Resultados Eficiência
(Recursos bem utilizados)
Olhos para dentro
5
 Eu sou e me comporto como OWNER ?
1. A organização reconhece a LEGITIMIDADE de minha posição ?
2. Tenho AUTORIDADE para implementar minhas decisões ?
3. Tenho PERMEABILIDADE pela organização para negociar a
implantação da missão com todas as áreas envolvidas no processo?
4. Tenho a RESPONSABILIDADE pelos resultados deste processo
em termos de eficácia e eficiência ?
5. Tenho o CREDO e a PAIXÃO necessária para gerenciar o processo ?
6. Tenho a PRESENÇA necessária para me tornar uma referência das
necessidades, diretrizes e missão deste processo ?
7. Tenho capacidade e empenho para assegurar o DESDOBRAMENTO do
processo junto a todos aqueles que afetam os resultados do processo ?
8. Gero DESAFIOS contínuos para a equipe do processo ?
9. Asseguro que os RECURSOS necessários foram providos ?
10. Gerencio RESULTADOS e faço as INTERVENÇÕES necessárias ?
6
O que queremos dos processos ?
Oportunidades
de Melhoria

7
 Evolução do Desenho do Processo

Players
TEÓRICO Sustentabilidade
REAL

Direção
POSSÍVEL Competitividade IDEAL

8
8 Princípios de Excelência na Gestão

FOCO NO CLIENTE

PROCESSOS FORNECEDORES PESSOAS

MELHORIA LIDERANÇA
CONTÍNUA

TOMADA DE DECISÃO
GESTÃO

9
 Gestão por Processos

Partida Gestão
4–5–6-8

Fornec. Entrada Saída Cliente

Operação
7

10
 Diagrama Processo -Tartaruga
Processos de Entrada
1 Medir, monitorar,analisar
2 Medir, monitorar,analisar
3 Medir, monitorar,analisar
4 Medir, monitorar,analisar
5 Medir, monitorar,analisar
6 Medir, monitorar,analisar
7 Medir, monitorar,analisar
8 Medir, monitorar,analisar
9 Medir, monitorar,analisar
10 Medir, monitorar,analisar
11 Medir, monitorar,analisar
12 Medir, monitorar,analisar
13 Medir, monitorar,analisar
14 Medir, monitorar,analisar
Com quem (Competência / Habilidades /
Com o quê (Materiais / Equipamentos )
Treinamentos)
Gráficos dos indicadores Funcionários treinados com competência e habilidade,
Microcomputador definidos na matriz de competência
Internet
Recursos Humanos
Processo de Saida
Entrada Saída
1-Informações do SGQ 1-Política da empresa 1 Todos os processos
2-Requisitos especificos dos clientes 2-Objetivos da empresa 2 Todos os processos
3-Desempenho de processos e conformidade Processo: DIREÇÃO 3-Processos de realização de 3 Todos os processos
do produto produto, COP e Suporte 4 Todos os processos
4-Requisitos de documentação Responsavel:Diretoria e R.D 4-Melhoria do produto 5 Todos os processos
5-Comunicação a organização Analisa os processos de realização do produto 5-Provisão de Recursos 6 Todos os processos
6-Resultados de auditorias e processos de suporte 6-Colaboradores conscientes 7 Todos os processos
7-Retro-alimentação de clientes Definição de Política e Objetivos sobre a importancia do cumprimento 8 Cliente
8-Status ações corretivas e preventivas Análise da Política aos requisitos, pertinencia e
9-Analise critica anterior: acompanhamento das Planejamento Estratégico (SGQ) importância de suas atividades
ações da analise anterior Concientização dos colaboradores quanto 7-Decisões relacionadas a melhoria da
10-Mudanças que possam afetar o SGQ aos requisitos do cliente eficácia do SGQ e de seus processos
11-Recomendações para melhoria Comunicação interna 8-Satisfação do cliente com
12-Falha de campo atuais e potenciais Análise crítica do Negócio (SGQ) o produto fornecido
13-Custo da má qualidade
14-Monitotramento dos processos
Como (Métodos / Processos / Técnicas ) Com qual critério chave / Medição / Avaliação
Identificação dos requisitos do cliente Atendimento no prazo
Utilização de ferramentas para mapeamento de processos Custo da MÁ Qualidade
Meios de comunicação EBITDA / ROI
Utilização de ferramentas para mapeamento de processos Pesquisa de satisfação do cliente
Motivação Nº de ações de melhoria propostas (OPEX)
Manual da Qualidade Rodas por Funcionário
Proc.5.4.1.1 Indicadores relativos aos objetivos do Negócio
IT.5.4.1.A1 Eficácia e eficiência dos processos
11
 As DIREÇÕES da Auditoria

Resultados Disciplina
Foco na análise Foco em métodos
(indicadores) (procedimentos)
Foco na decisão Foco em evidências
(ações) (registros)
12
Provocações – Auditoria da Gestão
• Papel do OWNER
• Análise e Ajuste do Foco do
processo (extensão do Processo)
• Sustentabilidade da Gestão
• Atuação/melhoria sistêmica
• Integração Cliente-Fornecedor
(Interno e Externo)
• Eficiência e Foco financeiro
• Sustentabilidade do Processo
• Deployment e Empowerment

13
 10 questões para o Owner dos Processos
1. Qual é a missão de seu processo ? Como ela se relaciona com a
estratégia da empresa ? Ela se mantém válida ? Como você
alinhou e se assegura que seu pessoal compreende esta missão ?
2. Quais são as saídas de valor de seu processo (sub/adj)? Quem
são seus clientes (int/ext) e como se relacionam com as saídas do
processo ?
3. Como o processo é analisado ao longo do tempo ? Como sabe se
seu processo caminha bem ? Como percebe a eficácia e
eficiência de seu processo ? Como o cliente (int/ext) avalia seu
desempenho ?
4. Há indicadores no processo ? Os modelos de cálculo são
sólidos ? As metas são desafiadoras ? O que apontam ?
Há sinais de falhas ou tendências ?
5. Há projetos de melhoria em andamento ? São estruturados ?
Tem apresentado os resultados desejados ?
14
 10 questões para o Owner dos Processos
6. Há ações para correção das falhas e prevenção das tendências
identificadas ? Há uma resposta rápida para os problemas ?
Atuam na causa (6M’s) e asseguram a melhoria da robustez da
concepção do processo ? O desenho do processo evolui ? Como ?
7. Quais os controles que antecipam problemas ? Como seus
estímulos são avaliados continuamente e são desdobrados dentro
de ações no processo ?
8. Como os seus fornecedores (int/ext) estão inseridos na solução de
problemas e melhoria do desempenho do processo ?
9. Dentro de seu mapeamento do processo (fluxo e matriz), quais
são seus pontos mais fortes e mais fracos e como está
trabalhando para melhorar estes últimos ?
10. Quais são as competências necessárias e recursos para que se
assegure que as metas serão atingidas ? Como as condições
necessárias estão sendo discutidas e disponibilizadas ?
15
Integração do Negócio com SGQ

16
 Avaliando Sistemas, com foco em resultados
O sistema é ?
• Leve (simples, indolor, veloz e transparente)
• Eficaz (útil e rentável)
• Integrado (as informações fluem e a estrutura as utiliza)
• Seguro (robusto, não frágil, sem armadilhas, leva ao acerto)
• Conforme (adequado e aplicado)
• Vivo (ativo e presente na rotina das pessoas)
• Focado em Resultados (há gestão e objetivos são conhecidos)
• Definido (documento compatível e processos reproduzíveis)
• Realista (respeito ao negócio, recursos e as possibilidades)

17
 Auditoria da Operação
Organização
Disciplina

Procedimentos

Registros
Dados
18
 INTERPRETANDO METAS
Novas metas devem ser estabelecidas em função do
resultado alcançado e não somente em relação às
metas anteriores.

ERRADO CORRETO
40 40
38 38
36 36
34 34
32 32
30 30

Melhor
28 28
26 26
24 24
22 22
20 20
2005 jan fev mar abr mai jun 2005 jan fev mar abr mai jun

meta 2005 resultado 2005 meta 2005 resultado 2005

meta 2006 resultado 2006 meta 2006 resultado 2006

19
 INTERPRETANDO METAS

Novas metas piores que o resultado alcançado no ano

anterior têm que ser justificadas

40
38
36
34
32
30
Melhor

28
26
24
22
20
2005 jan fev mar abr mai jun

meta 2005 resultado 2005

meta 2006 resultado 2006

20
 INTERPRETANDO METAS

Metas iguais ao resultado do ano anterior têm que ser

justificadas

40
38
36
34
32
Melhor

30
28
26
24
22
20
2005 jan fev mar abr mai jun

meta 2005 resultado 2005

meta 2006 resultado 2006

21
 INTERPRETANDO METAS
Metas estabelecidas para melhoria necessitam de um
plano de ação para atingi-la. Caso um plano não seja
necessário, uma justificativa deve ser documentada

40
38 Plano de Ação
36 1) Ação, responsável,
34 prazo
32 2) Ação, responsável,
30 prazo
Melhor

28 3) Ação, responsável,
prazo
26
24 ....
22 ....
20
2005 jan fev mar abr mai jun

meta 2005 resultado 2005

meta 2006 resultado 2006

22
 INTERPRETANDO METAS
Todo resultado deve ter análise e esta deve ser
documentada
Análise Mensal
40
1) Comentários
38
2) Acompanhamento das
36 ações
34
....
32
....
30
Melhor

28
26
24 Plano de Ação
22 1) Causa
20 2) Efeito
2005 jan fev mar abr mai jun 3) Ação, responsável,
prazo
meta 2005 resultado 2005
....
meta 2006 resultado 2006
....

23
 Medindo, monitorando e analisando
Se o resultado está conforme planejado (dentro da meta ou melhor) as
ações propostas são de melhoria
Se o resultado não está conforme o planejado (fora da meta) as ações
propostas são corretivas
Se os resultados ainda estão conforme o planejado mas com tendência
de piorar as ações propostas são preventivas.

40

35

Melhor
30

25

20
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Meta 2006

24
 Tomando ações
O plano de ação deve ser acompanhado e sua situação
atualizada mensalmente
Todo plano de ação deve ter responsável e prazo
40
38
36
34
32
Melhor

30
28
26
24
22
20
2005 jan fev mar abr mai jun

meta 2005 resultado 2005

meta 2006 resultado 2006

Plano de Ação
Causa Ação Responsável Prazo Situação
Falta de Adquirir João 30 / 07 / 06 Em andamento
capacidade novas (cotações
máquinas realizadas)
25
 Planejamento estratégico

Suportado por auditorias:

• Sistema operacional (qualidade)
• Produto
• Processo de manufatura (QSB)
• Retro-alimentação do cliente
• Desempenho dos processos internos
ANÁLISE CRÍTICA DA DIREÇÃO

AÇÕES
26
 EVOLUÇÃO

SEM MUDANÇA, NADA MELHORA !!!

Não-conformidades
Fragilidades
Oportunidades de melhoria

27