CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA: “AUTO INSTRUCCIONAL”

CURSO: 37AE1

AUTORES: CARLOS ANTONIO PEREIRA BELTRÁN

DIANA ZAMBRANO
DOCENTE:

IN G . PAT R IC IO V IL L A C R É S M B A
 INTRODUCCIÓN
SOMOS UNA DE LAS 200 EMPRESAS MÁS GRANDES DEL PAÍS ORGULLOSAMENTE ECUATORIANA QUE
NACE EN 1984, DEDICADA A LA COMERCIALIZACIÓN Y ASESORÍA TÉCNICA DE PRODUCTOS AFINES A LA
CONSTRUCCIÓN, LA INDUSTRIA Y EL HOGAR.
CONTAMOS CON UN VASTO PORTAFOLIO EN PINTURAS, REVESTIMIENTOS, FERRETERÍA, QUÍMICOS,
MAQUINARIA Y HERRAMIENTAS.
PINTULAC ES ACTIVA, RESPONSABLE Y COMPROMETIDA CON EL MEDIO AMBIENTE Y LA COMUNIDAD POR
ESTA RAZÓN CUENTA CON PRÁCTICAS EMPRESARIALES QUE GARANTIZAN EL MENOR IMPACTO
ECOLÓGICO EN SUS OPERACIONES Y PLANES DE ACCIÓN SOCIAL EMPRESARIAL QUE BENEFICIA A
GRUPOS DE PERSONAS VULNERABLES EN ECUADOR.
 RESEÑA HISTORICA
En 1984 Se instaura Pintulac en un pequeño local rentado ubicado en el sector de
Cotocollao siendo el primer punto de venta el cual contaba con tres colaboradores.
En 1986 su punto de venta “El Inca” abre sus puertas
En 1990 se abren 3 puntos de venta, dos en la ciudad de Santo Domingo y uno en el
centro de Quito, Pintulac Basílica.
En 1991 abre dos puntos de venta en las ciudades de Esmeraldas y Atacames
En 1993 Se inaugura el edificio Matriz donde funcionan actualmente las oficinas
administrativas y también se amplía el almacén brindando mayor comodidad a
nuestros clientes
En 1994 La empresa cuenta con 69 colaboradores distribuidos en varios puntos de
venta.
En 1996 Pintulac continúa expandiendo sus puntos de venta en San Rafael, Carcelén y
Comité del Pueblo.
En 1999 La empresa logra ser un importador directo de varias líneas de negocio con lo
cual se da inicio a la diversificación del portafolio de productos.
En el 2017 Se cambia el tipo de sociedad de Compañía Limitada a Sociedad Anónima y
se abren 4 puntos nuevos en el último trimestre del año, siendo en total 42 puntos
de venta a nivel Nacional.
 MISIÓN
Servir con agilidad y conocimiento
 VISIÓN
Ser un modelo de servicio e innovación
GENERAL
Desarrollar un Plan de gestión en la estructura organizacional
de la empresa Trecx S.A. para sus colaboradores.

ESPECÍFICOS
Identificar la situación actual del negocio a través del levantamiento de los procesos
Establecer los procedimientos que se deben utilizar para los POS y Vendedores
Externos
Determinar el perfil del personal de bodega, Asesores Comerciales, Ejecutivos de
Ventas para que tengan un excelente desempeño en cada área
Proponer políticas y procedimientos para mejorar la rentabilidad del negocio.
 SISTEMAS DE LA EMPRESA
SISTEMAS DE
SISTEMA SISTEMAS SISTEMAS
LOGISTICA
COMERCIAL FINANCIEROS ADMINISTRATIVOS
OPERACIONES

LINEAS DE CONTROL DE MAXIMOS Y DESARROLLO

NEGOCIOS INVENTARIOS MINIMOS ORGANIZACIONAL

PUNTOS DE CREDITO Y
CDN TRABAJO SOCIAL
VENTAS CARTERA

SEGURIDAD SALUD
VENTAS EXTERNAS CONTABILIDAD TRANSPORTES
MEDIO AMBIENTE

ESTRATEGIAS DE SISTEMAS SERVICIOS

PRECIOS INFORMATICOS INTERNOS

MARKETING
 TIPOS DE ORGANIZACIÓN

 ORGANIZACIÓN FORMAL

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA DE GERENTE DE
GERENCIA GERENTE
LOGISTICA Y TALENTO
COMERCIAL FINANCIERO
DISTRIBUCION HUMANO
TIPOS DE
ORGANIZACIÓN
 ORGANIZACIÓN INFORMAL

Existe en la empresa, tenemos la organización del

campeonato interno de futbol masculino, una vez por
año, el campeonato de 40 , la convención a nivel
nacional 1 vez por año donde se reúne todo el personal
a nivel nacional , son dos grupos uno que los conforman
el canal de los puntos de venta ( 70% de participación )
y el siguiente grupo está compuesto por toda la fuerza
de ventas ( 30% de participación ) .
ESPECIALIZACIÓN DE TRABAJO

POR SU FUNCIÓN:

 GERENTE GENERAL
 GERENTE DE TALENTO HUMANO
 GERENTE COMERCIAL
 GERENTE FINANCIERO
 GERENTE DE VENTAS
 JEFE COMERCIAL PRODUCTOS
 GERENTE DE LOGISTICA
 EJECUTIVO VENTAS POS
 EJECUTIVO VENTAS EXTERNAS
 ESPECIALIZACIÓN DE TRABAJO
POR PRODUCTO

PINTURAS PISOS, TECHOS Y REVESTIMIENTOS

Arquitectónicas Pisos Flotantes
Exterior Pisos PVC
Interior Porcelanato
Preparadores de Superficies Pisos de Bambú
Alta Decoración Revestimientos
Pinturas en Spray Paneles de Aluminio
Revestimientos de Piedra
Aerosoles
Techos
Accesorios Aerosoles Policarbonato
 ESPECIALIZACIÓN DE TRABAJO
POR SU PRODUCTO

MAQUINARIA HOGAR Y JARDINERÍA

• Lavadoras a Presión • Motosierras

• Bombas de Agua • Podadoras Desmalezadoras
• Soldadoras • Hoyadores
• Equipos Airless • Fumigadores
• Compresores
• Aspiradoras
 CADENA DE MANDO
PRESIDENTE
- GERENTE GENERAL
GERENTE FINANCIERO MEDICO
DEPARTAMENTO FINANCIERO ENFERMERA
CONTROL DE INVENTARIOS SERVICIOS INTERNOS
SUPERVISOR DE INVENTARIOS RECEPCION
GESTOR DE CONTROL DE INVENTARIOS SERVICIOS GENRALES
CREDITO Y CARTERA SUPERVISOR DE CONSERJE
JEFE DE CREDITO Y CARTERA CONSERJE
SUPERVISOR DE CREDITO Y CARTERA GERENTE DE LOGISTICA
CONTABILIDAD MAXIMOS Y MINIMOS
SUPERVISOR DE CONTABILIDAD ANALISTA DE MAXIMOS Y MINIMOS
AUXILIAR DE CONTABILIDAD JEFE DE CDN
AUDITORIA INTERNA SUPERVISOR DE BODEGA
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS BODEGUERO
PROGRAMACION AUXILIAR DE BODEGA
SOPORTE SUPERVISOR DE TRANSPORTE
GERENTE DE TALENTO HUMANO ASISTENTE DE TRANSPORTE
TRABAJO SOCIAL CHOFER
SEGURIDAD SALUD Y MEDIO AMBIENTE GERENTE COMERCIAL
TECNICO SEGURIDAD INDUSTRIAL JEFE DE LINEA
TECNICO MEDIO AMBIENTE JEFE DE CANAL POS
SUPERVISOR PUNTO DE VENTA
ADMINISTRADOR PUNTO DE VENTA
JEFE DE ESTRATEGIA DE PRECIOS
 TRAMO DE CONTROL
De acuerdo a la Fórmula equivalente, podemos observar el tipo de subordinaciones que puede tener un
Gerente o Jefe de una empresa.

Tramo de control con 3

•
TRAMO DE CONTROL 6
2𝑁 • 2𝑁
+ (N − 1)
R=𝑁 + (N − 1) 2
2
23 • R=6
26
+ (6 − 1)
R=3 + (3 − 1) 2
2
R=3 4+2
• R = 6 32 + 5
R=36 • R = 6 37
𝐑 = 𝟏𝟖 • 𝐑 = 𝟐𝟐𝟐
Con este resultado tenemos que cada Gerente de área debe Con este resultado tenemos que cada gerente de área debe tener 6
tener 3 subordinados y estos tendrán 18 relaciones con el subordinados y estos tendrán 222 relaciones con el personal, aquí puede
personal, esto es muy manejable en la organización y se existir una ruptura en la comunicación y en el control de las actividades, es
puede llevar un mejor control en las actividades o preferible delegar funcionarios a cada subordinado de la gerencia.
responsabilidades del personal.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
PROCESOS ESTRATEGICOS
C
L
GERENCIA GENERAL GERENCIA COMERCIAL I
E
C N
PROCESO CLAVES
T
L
E
I Gestión empresarial Prestación del servicio S
E S
N A
PROCESOS DE APOYO T
T I
E S
F
S Talento Humano Gestión Financiera E
C
H
O
S
GESTION DE PROCESOS
IMPORTAR PRODUCTOS REQUERIR PERSONAL DISEÑAR ESPACIOS
D EXCELENTE CALIDAD Y CON ALTA CAPACIDAD PARA LA COMODIDAD DE
PRECIO PARA LAS VENTAS NUESTROS CLIENTES

CONVERTIRNOS EN LA
OFERTAR PRODUCTOS Y
EMPRESA PREFERIDA
SERVICIOS DE NUESTRA
POR NUESTROS
EMPRESA
CLIENTES
 CICLO PDCA
• DIAGNOSTICAR LA •CAMBIAR LA
ESTRUCTURA ESTRUCTURA DE
ORGANIZACIONAL ACUERDO AL
PROCESO ACTUAL DE
LA EMPRESA

PLANIFICAR HACER

ACTUAR CONTROLAR

•CORREGIR •REALIZAR UN
PROCESOS SEGUIMIENTO
INNECESARIOS CONTINUO DE LOS
PROCESOS A
EMPLEARSE


GERENTE GENERAL
COORDINADOR
FUNCIONES
ADMINISTRATIVO
 COORDINADOR DE T. HUMANO
 DEPARTAMENTO DE VENTAS
 BODEGUERO
 RECEPCIONISTA.
 RECURSOS HUMANOS
 RECURSOS TECNOLÓGICOS
 RECURSOS MATERIALES
 RECURSOS ECONÓMICOS
 FILTROS Y LUBRICANTES
DESCRIPCION Y PERFIL DE PUESTOS
DATOS DE IDENTIFICACIÓN 1. OBJETIVO DEL CARGO
NOMBRE DEL
ESPECI ALI STA DE PRESUPUESTO 1
PUESTO
AREA OPERATI VO
Ap o ya r e n l a ge s ti o n d e l á re a s e gú n l a s n e ce s i d a d e s
p re s u p u e s ta ri a s d e l a Emp re s a
CIUDAD QUI TO

SUPERVISADO POR COORDI NAD OR FI NANCI ERO 2

2. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

a. Re ce p ta r, An a l i za r y d i re cci o n a r l a i n fo rma ci o n d e l s i s te ma fi n a n ci e ro p a ra s u re s p e cti vo tra mi te . DI ARI O

Re ci b i r y co n s o l i d a r l a d o cu me n ta ci ó n fi n a n ci e ra p a ra p re p a ra r l n fo rme s y Me mo s re q u e ri d o s p o r e l
b. DI ARI O
I n me d i a to s u p e ri o r
c. Ma n te n e r a ctu a l i za d a l a b a s e d e d i s p o n i b i l i d a d fi n a n ci e ra d e l a Emp re s a . DI ARI O

d. Re u n i r l o s re q u e ri mi e n to s p re s u p u e s ta ri o s q u e s e o ri gi n a n e n l a s u n i d a d e s d e l a Emp re s a DI ARI O

e. Re co p i l a y co n s o l i d a l a i n fo rma ci ó n d e l s i s te ma fi n a n ci e ro . MENSUAL
Re vi s a r l a s cu e n ta s p re s u p u e s ta ri a s me d i a n te e l fl u jo d e e fe cti vo co n te s o re ría , e l a b o ra i n fo rme s d e SEMANAL/
f.
l o s p a go s a re a l i za rs e MENSUAL
3. NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Valores
MANEJO DE BIENES Y MERCADERIAS
Co mp u ta d o r/I mp re I n fo rma ci ó n fi n a n ci e ra re fe re n te a l p re s u p u e s to a n u a l a p ro xi ma d o d e 212 328 RMU
SI
s o ra ($60` 000 000)
Mu e b l e s d e
SI Administrativas
Ofi ci n a :
So b re l a co rre cta e mi s i ó n d e i n fo rma ci ó n p re s u p u e s ta ri a p a ra l a to ma d e d e ci s i o n e s
Te l é fo n o : NO
ge re n ci a l e s , ca s o co n tra ri o p u e d e ge n e ra r i n fo rma ci ó n i rre a l ca u s a n d o
Pro gra ma s
SI Datos Confidenciales
Co mp u ta ci o n a l e s
Ca l cu l a d o ra . /
SI So b re l o s mo vi mi e n to s fi n a n ci e ro s .
Su ma d o ra
CONCLUSIONES

 Inverneg S.A. es una empresa sólida y con fortalezas que le

han permitido mantenerse a través del tiempo, es especialista
en filtros y lubricantes, un mercado de crecimiento continuo.
 Los clientes muestran gran interés por participar en planes de
incentivos, estas prácticas conseguirían mayor lealtad hacia la
compañía, así como también permitirá impulsar las marcas de
las empresas que brinden a sus clientes estos planes
 Las decisiones tomadas a nivel directivo en cuanto a las ventas
no son participativas de modo que el personal involucrado
directamente en estas no puede dar un punto de vista o criterio
diferente
RECOMENDACIONES:

 Definir de mejor manera el Organigrama estructural de la

empresa después del respectivo estudio de
Redistribución o Reingeniería de procesos comerciales y
operativos de la empresa.

 Utilizar los lineamientos de este proyecto como modelo

de implementación de nuevas líneas de productos dentro
de la empresa en pro del buen desarrollo de los planes
de expansión de la misma.

 Destinar un porcentaje del presupuesto anual de la

empresa en la tecnificación y modernización de los
procedimientos operativos y en la creación de una
división de investigación y desarrollo de proyectos de
inversión.