UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

CONTROL INTERNO
 MAGLORIO ACEVEDO MARZANO
 Doctorado en Ciencias Empresariales.
 Maestría en Auditoría Superior
 Contador Público Colegiado
 Licenciado en Administración
 Especialista en Auditoría Gubernamental
 Especialista en Auditoría de Gestión
 Ex Docente Escuela Nacional de Control
 Ex-Docente Universidad Ricardo Palma
 Docente Asoc.Universidad Mayor de San Marcos
 Participación Congresos Nacionales e internacionales
 Ex- Funcionario Contraloría General República
 Experiencia en el SNC 30 años
 Socio de la firma: Acevedo Marzano & Asociados
 Asesor y Consultor de Empresas y Negocios.
 I.INTRODUCCION
• ADMINISTRACION Y CONTROL
• CONTROL INTERNO-PRINCIPIOS
• SISTEMA NACIONAL DE CONTROL
• CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA
• LEY DEL SNC Y DE LA CGR N° 27785.
• LEY DE CONTROL INTERNO DE LAS
ENTIDADES DEL ESTADO.
• NORMAS DE CONTROL INTERNO DEL SECTOR
PÚBLICO.
 Orígenes de la administración
Venecianos Industrialización
Egipcios Marco legal para el
(4000-2000 a.C.) Especialización y
Chinos comercio y los negocios producción en serie
Inventarios,
(500 a.C.) Iglesia Explotación de la
burocracia,
Bases del Estructura jerarquizada mano de obra
proyecciones y la
buen y centralizada
planeación
gobierno Romanos
Estructura organizada y
autoritaria (funciones)

Sumerios Hebreos Babilónicos Griegos

(5000 a.C.) (4000 a.C.) (2000-1700 a.C.) (500-200 a.C.)
Registros Tramos Feudalismo Tecnología
Estándares, Ética del trabajo
escritos: control, Estructura de la Administración
salarios, y universalidad
comercial y dirección por servidumbre y científica
obligaciones de la
gubernamental patriarcas aparecen gremios indispensable para
(leyes) administración
la organización
 Administración
• Es el proceso de trabajar con gente y
recursos para alcanzar las metas
organizacionales.
• Los buenos gerentes hacen las actividades
con eficacia, eficiencia y economía.
• Eficacia: lograr las metas planificadas.
• Eficiencia: lograr las metas de acuerdo a las
estándares establecidos.
• Economía: uso racional de los recursos con el
mínimo de costos, utilizar el dinero, los
materiales, el tiempo y las personas de manera
eficiente y eficaz.
 LA
EL TRABAJO
ADMINISTRACIÓN

PROCESOS
INFORMATIVOS
ESTRUCTURA Y
ORGANIZATIVA PROCESOS DE
REGISTRO DE
OPERACIONES
La esencia de la PROCESOS
administración es el PRODUCTIVOS
orden interno de los
organismos sociales. PROCESOS
COMERCIALES
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIÓN
• Significa idear un cursos de acción a seguir. Asignar presupuestos. Establecer metas y
objetivos. Fijar misión, visión, estrategias, roles

ORGANIZACIÓN
• Movilizar los recursos materiales y humanos de la organización para poner en practica los
planes.

DIRECCIÓN
• Proporcionar dirección a los empleados y lograr que hagan su trabajo.

COORDINACIÓN
• Asegurarse que los recursos y actividades funcionen armoniosamente.

CONTROL
• Monitorear los planes para cerciorarse de que se estén efectuando de acuerdo a lo
planificado.
 FUNCIONES GERENCIALES

PLANIFICACION ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

Definir metas, Dirigir y motivar a Vigilar las

Determinar QUÉ Alcanzar la
establecer los participantes, actividades para
hay que hacer, finalidad
estrategias y trazar TOMAR asegurarse de que
CÓMO hay que declarada de la
planes especiales decisiones y se cumplan
hacerlo y QUIÉN ORGANIZACION
coordinar las resolver conforme a los
va a hacerlo
actividades conflictos, asumir planeado
riesgos y retos

PROCESO ADMINISTRATIVO GERENCIAL

CONTROL
1. Comprobación, inspección,
fiscalización, intervención.
2. Dominio, mando, preponderancia.
3. Oficina, despacho, dependencia,
gerencia, etc donde se controla.
4. Puesto de control, puesto de
vigilancia.
5. Regulación, manual o automática,
sobre un sistema.
6. Testigo.
7. Mando o dispositivo de regulación.
8. Tablero o panel donde se encuentran
los mandos.
Fuente: Diccionario Real Academia.
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

 es la apreciación del resultado en cuanto al logro

de objetivos organizacionales.
D
E  Es la medición y corrección de las ejecutorias de los
subordinados tendientes al aseguramiento del
F logro de los objetivos.
I
 Es vigilar que todas las acciones y operaciones se
N realicen de acuerdo a los planes adoptados, a los
I principios establecidos y a las normas implantadas.
C  Se aplica a las personas, activos y cosas que se
I cumplen en el seno de la organización.
Ó  Antes, durante y después del desarrollo
N institucional.
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

Equilibrio: congruencia entre

resultados esperados y resultados
P obtenidos. La autoridad se delega y la
R responsabilidad se comparte
I
N Objetivos: El control existe en función
C de los objetivos. El control no es un fin,
I sino un medio para alcanzar los
P objetivos preestablecidos.
I
O Normativo: establecer parámetros en
S documentos legales para valorar
alcances y limitaciones del plan
 Principios de control
 El control, para que sea eficaz, debe ser
oportuno.
 Debe de aplicarse antes de que se efectúe
el error, Tomar medidas correctivas, con
anticipación.
 Un control cuando no es oportuno, carece
de validez y reduce los objetivos al
mínimo.

 Todas las variaciones o desviaciones que se

presenta en relación con los planes deben de
ser analizados.
 Identificar las causas que las originaron.
 Tomar las medidas necesarias para evitarlas en
el futuro
 Principios de control
Un sistema de control debe justificar
el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relación con las
ventajas reales que este reporte.

si los beneficios financieros que

resultan menores que el costo y el
tiempo que implica su implantación.

Debe aplicarse, preferentemente, a las

actividades excepcionales o representativas,
a fin de reducir costos y tiempo.
Delimitar funciones estratégicas requieren
de control
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

• Garantizar el logro de los

objetivos.
P
• Prever desviaciones en la
R ejecución de planes y programas.
O • Optimizar la utilización de los
P recursos.
Ó • Proponer y sugerir alternativas
S administrativas.
I • Establecer diagnósticos
T continuos.
o • Promover la creatividad e
innovación.
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

De acuerdo al la oportunidad Previo/concurrente/

T
posterior
I De acuerdo a la cobertura Total /selectiva
P
O De acuerdo a la relación
S Interno/ externo
evaluador evaluado
/
F De acuerdo al tiempo Permanente/intermitente
O
R
M
A
s
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
Previo- concurrente posterior

1.Fijación de metas o estándares

2.Establecimiento de puntos significativos

F De verificación
A
S
Ciclo 3.Análisis de las realizaciones
E
Del
S
control
4.Acción correctiva
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

1. Debe ser comparable

R
E 2. Debe ser oportuno
Q
U
I 3.Debe ser frecuente
S Condiciones
I Para
El 4. Debe ser independiente
T
O Control
S 5. Debe ser costo compatible
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

SUPERVISIÓN Evaluación
• Acto por medio del cual • Proceso que busca medir o juzgar
individuos especialmente los logros o resultados de las
seleccionados y entrenados actividades a través del análisis
E orientan las actividades de otros, explicativo causal principalmente en
S atendiendo a los siguientes aquellos que no logran los objetivos
T aspectos: deseados.
R 1. El supervisor dirige no impone
A 2. El supervisor enseña no regaña • La identificación de las causas es
T indispensable para introducir los
3. El supervisor inspira no amenaza.
ajustes y correctivos más adecuados,
E
G • El supervisor establece controles y como propósito fundamental del
procedimientos, mejorando control.
I condiciones y buscando medios
A para el perfeccionamiento del
s trabajo.
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

Archivo: conjunto de documentos debidamente

Clasificados y ordenados que integran los datos
Históricos y la información esencial de una
M organización Social.
É (público/privado).
T
O Auditoria: procedimiento técnico dirigido a evaluar la
marcha de un trabajo:
D
1. Externa(fiscal y contable).
O 2. Interna (administrativa, contable, profesional).
S
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

1. informes

T
É 2. Observación
C
N Técnicas 3. Datos estadísticos
I
C
4. Control:
A •Cantidad
S •Calidad
•Tiempo
•inventarios
CLASIFICACION DE CONTROL

• EN RELACION A LO CONTROLADO
• INTERNO O EXTERNO
• DIRECTO OINDIRECTO
• EN RELACION A LA OPORTUNIDAD DE
REALIZACION
• PREVIO, CONCURRENTE Y POATERIOR.
• EN RELACIÓN AL OBJETO DE CONTROL
• LEGALIDAD.
• MERITO
• RESULTADO.
CLASIFICACION DE CONTROL

• SEGÚN SU ALCANCE
• SOBRE LAS PERSONAS
• SOBRE LA GESTION
• SEGÚN LA FORMA DEL ACTO
• LEGISLATIVO
• ADMINISTRATIVO
• JURISDICCIONAL
• TECNICO
CLASIFICACION DE CONTROL

• SEGÚN INSTRUMENTO UTILIZADO .

• MANUAL
• MECANICO
• HUMANO
• INSTITUCIONAL
• AUTOMATICO
• MIXTO.
• SEGÚN MEDICION QUE EMPLEA
• ANALÓGICO
• DIGITAL
CLASIFICACION DE CONTROL

• EN RELACION A LO COONTROLADO
• INTERNO O EXTERNO
• DIRECTO OINDIRECTO
• EN RELACION A LA OPOINDIRECTO
• ORTUNIDAD DE REALIZACION
• PREVIO, CONCURRENTE Y POATERIOR.
• EN RELACIÓN AL OBJETO DE CONTROL
• LEGALIDAD.
• MERITO
• RESULTADO.
CLASIFICACION DE CONTROL

• EN RELACION A LO COONTROLADO
• INTERNO O EXTERNO
• DIRECTO OINDIRECTO
• EN RELACION A LA OPORTUNIDAD DE REALIZACION
• PREVIO, CONCURRENTE Y POATERIOR.
• EN RELACIÓN AL OBJETO DE CONTROL
• LEGALIDAD.
• MERITO
• RESULTADO.
CONTROL ADMINISTRATIVO

• Los controles administrativos comprenden

el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos relacionados principalmente
con eficiencia en operaciones y adhesión a las
políticas de la empresa
• Por lo general tienen relación indirecta con
los registros financieros.
• Incluyen a controles tales como análisis
estadísticos, estudios de moción y tiempo,
reportes de operaciones, programas de
entrenamientos de personal y controles de
calidad.
 CONTROL CONTABLE
• Los controles contables comprenden el plan de organización
y todos los métodos y procedimientos relacionados principal
y directamente a la salvaguardia de los activos de la empresa y
a la confiabilidad de los registros financieros.
• Generalmente incluyen controles tales como el sistema de
autorizaciones y aprobaciones con registros y reportes
contables de los deberes de operación y custodia de activos y
auditoría interna.
• Ejemplo: La exigencia de una persona cuyas funciones
envuelven el manejo de dinero no deba manejar también los
registros contables.
• Otro caso, el requisito de que los cheques, órdenes de
compra y demás documentos estén prenumerados
 PRINCIPIOS GENERALES
DEL CONTROL INTERNO
• Responsabilidad delimitada.
• Separación de funciones de carácter incompatible.
• Servidores hábiles y capacitados.
• Aplicación de pruebas continuas de exactitud.
• Movimiento de personal.
• Instrucciones por escrito.
• Uso de formatos prenumeradas
• Evitar el uso de dinero en efectivo- Fianzas.
• Controles fisicios.
 CONTROL INTERNO
ENFOQUE COSO I
ES UN PROCESO CONFIABILIDAD DE LA
EFECTUADO POR
INFORMACIÓN
LA DISEÑADO PARA
FINANCIERA
ADMINISTRACIÓN PROPORCIONAR
DIRECCIÓN Y EL SEGURIDAD RA-
PERSONAL DE ZONABLE RES-
UNA ENTIDAD. PECTO AL EFECTIVIDAD Y
LOGRO DE EFICIENCIA DE LAS
OBJETIVOS : OPERACIONES

CUMPLIMIENTO, LEYES Y
REGULACIONES
APLICABLES
2. COMPONENTES INTERRELACIONADOS DEL CONTROL
INTERNO
 2. CONTROL INTERNO
MATRIZ INFORME COSO I
3. AMBIENTE DE CONTROL
AMBIENTE EN QUE LOS INTEGRANTES DE LA
ORGANIZACIÓN DESARROLLAN SUS
ACTIVIDADES.

PAUTAS O LINEAMIENTOS ESTABLECIDOS.

MANTENIENDO UNA DIRECTA RELACIÓN CON

EL NIVEL DE CONCIENTIZACIÓN.

RESPECTO AL CONTROL

BASE DE LOS DEMÁS COMPONENTES

 Factores del Ambiente de Control

INTEGRIDAD Y COMPROMISO DE
VALORES COMPETENCIA COMITÉ DE
ÉTICOS PROFESIONAL AUDITORÍA

APORTA
FILOSOFÍA DE
DISCIPLINA Y
DIRECCIÓN Y ESTILO ESTRUCTURA ESTRUCTURA
DE GESTIÓN ORGANIZATIVA

ASIGNACIÓN DE POLÍTICAS Y
AUDITORÍA Y PRÁCTICAS DE
RESPONSABILIDAD RECURSOS HUMANOS
 AMBIENTE DE CONTROL
ETAPA FILOSÓFICA
VISIÓN:
Representa el estado futuro de la
Compañía en el largo plazo, según la
percepción que tiene la Alta Dirección

Ejemplo:
“Dentro de cinco años estaremos presentes con nuestra
ingeniería en todos los departamentos de diseño de fabricantes
de automóviles y motocicletas, donde exista oportunidad de
rentabilidad y las prácticas comerciales sean éticas”.
 AMBIENTE DE CONTROL
ETAPA FILOSÓFICA

MISIÓN:

Es el objetivo Central de la Organización.

Debe definir el punto focal de la actividad de la empresa.

Ejemplo:

“Nosotros facilitamos a las amas de casa y a la sociedad en general, la posibilidad de conectarse

con las nuevas tecnologías.
AMBIENTE DE CONTROL
ETAPA FILOSÓFICA

VALORES:

Son el conjunto de convicciones profundas que

manifiestan la Identidad de una Organización.

Ejemplo:

“La calidad de los productos que

reciben nuestros clientes”

“El respeto y aprecio entre las

personas de la Organización”
 AMBIENTE DE CONTROL
ETAPA FILOSÓFICA

POLÍTICA:

Son las guías y caminos que conducen

las actividades de la organización

Ejemplo:

Política de servicio: “El máximo

servicio al mínimo costo posible; para
asegurar así la satisfacción del cliente”.
 AMBIENTE DE CONTROL
Banco “A”
NUESTRO BANCO
Visión
Mantener el liderazgo local y ritmo de
crecimiento internacional en el negocio
financiero, a través de la oferta de
productos y servicios innovadores y
rentables que nos permitan alcanzar
estándares internacionales de calidad de
servicio, rentabilidad, tecnología, solidez
institucional y contribución social.
 AMBIENTE DE CONTROL
Banco “A”
NUESTRO BANCO

Misión
Brindar un servicio de excelencia a
nuestros clientes a través de
nuestro personal y con la oferta
competitiva de productos y
servicios financieros de máxima
calidad, contribuyendo así al
desarrollo económico y social del
Perú.
 AMBIENTE DE CONTROL
Banco “A”

NUESTRO BANCO
Valores
La ética: Somos una institución con integridad, conformada por
personas honestas, responsables y leales que respetan las leyes y
el derecho natural.

El cliente: Nuestra razón de ser. Nos debemos a nuestros clientes

para conseguir su preferencia, fidelidad y permanencia.
 AMBIENTE DE CONTROL
Banco “A” NUESTRO BANCO
Valores
Nuestra gente: Tenemos los mejores
profesionales. Incentivamos su desarrollo
personal y profesional, así como su potencial
emprendedor, en concordancia con los
objetivos de nuestra institución

La Innovación: Innovamos continuamente en

respuesta a los requerimientos del mercado,
estimulamos la creatividad individual y en
equipo, y respaldamos las iniciativas que nos
permitan ser más eficientes y competitivos, con
el máximo de calidad y excelencia.
 AMBIENTE DE CONTROL
Código de conducta
III. COMPROMISO CON EL PAIS
Nuestras acciones se encuentran
orientadas al bienestar del país y a
propiciar el desarrollo de una
administración al servicio de la
sociedad, para lo cual estamos
comprometidos con los intereses
permanentes de nuestras instituciones,
con la salvaguarda del patrimonio
publico y con el respeto estricto al
ordenamiento jurídico y demás deberes
del Estado, subordinando a ellos , los
intereses individuales.
 AMBIENTE DE CONTROL
(Comité de Auditoría)
•Evitar duplicidad
Funciones legales o en supervisión.
Formación estatutarias y según •Evitar funciones
términos de referencia. operativas
1. 2. •No suplantar
responsabilidades
Es constituido
generalmente en •Revisión de eficiencia
consideración a factores de sistema de control •Revisión de la Carta de
legales o en adherencia interno. Gerencia.
a los estatutos •Revisión
•Revisión de status de la de
societarios. información financiera.
función de auditoría
interna. •Coordinación con
No obstante, responde •Evaluar desempeño de consultores externos en
más a NECESIDAD DE auditores internos y materia legal,
MEJORAR LA externos. societario,
GESTIÓN DEL administrativo, etc.
•Coordinaciones de
NEGOCIO. •Revisión de
labores de auditoría en
caso de varias observaciones de
compañías. organismos externos.
 AMBIENTE DE CONTROL
(Comité de Auditoría)

3. MIEMBROS 4. CONTINUIDAD:
5. FRECUENCIA
REUNIONES
DE
VIGENCIA Y
Número impar, de RENOVACIÓN Consenso de los miembros.
miembros
Objetivos establecidos
Sentido común de
consejeros. RENOVACIONES
ESCALONADAS Una reunión por trimestre
Independencia frente a la
(marzo, junio, setiembre,
gerencia.
enero)
Familiaridad con técnicas INFORMACIÓN PARA Antes de concluir examen
operativas y NUEVOS MIEMBROS de estados financieros
administrativas.
anuales.
Conocimiento del negocio. • Sobre la Compañía Antes de resultados
• Auditores Internos trimestrales.

• Auditores Externos Al final del año

 AMBIENTE DE CONTROL
(Comité de Auditoría)

6. ESTRUCTURA
REUNIONES:
DE
7. MANTENIMIENTO DE:
Información permanente y
Asunto de calidad y tiempo dedicación

RECURSO
• Priorizar estrategias del Hacer uso de recursos
negocio. tecnológicos
• Culminar con asuntos de
procedimiento y/o DIRECTORIO REALIZA
formales REVISIÓN PERIÓDICA
• Distribución antelada de DE FUNCIONES
agenda
• Actas para el
seguimiento
 AMBIENTE DE CONTROL
(Comité de Auditoría)
Funciones y Responsabilidades
• Revisión de eficiencia de sistemas de control
• Revisión de programas de trabajo de auditores externos.
• Revisión de actividades de auditores internos.
• Revisión y tipificación de riesgos que afectan el negocio.
• Revisión de la información financiera periódica y anual para su
entrega a la Junta de Consejeros.
• Coordinación con consultores externos.
• Revisión de informes de entes supervisores gubernamentales.
• Revisión del código de conducta.
 AMBIENTE DE CONTROL
(Comité de Auditoría)
Integrantes del Comité de Auditoría
Integrantes del comité :
Gerente General
Directores
Auditor Interno
Contralor
Presidente del Directorio
Vice – Presidente del Directorio
Auditor Externo
Gerente de Créditos

Debe buscarse en la Composición del Comité una mayoría con Directores, sino se consigue
un comité con independencia absoluta.
 AMBIENTE DE CONTROL
(Comité de Auditoría)
Relación Auditor con el Comité de Auditoría
• Compartir su conocimiento y
experiencia sobre el negocio,
en referencia a los temas de
interés del Comité
• Buscar un acercamiento con el
fin de obtener el respaldo para
realizar sus labores.
• Participar en calidad de
invitado y procurar no
involucrarse como miembro
activo.
 AMBIENTE DE CONTROL
Fraude y Corrupción
Definición de Fraude
Un acto intencional, él cual es ocultado,
resultando en un beneficio personal para el
perpetrador y en un perjuicio para la
organización.
El fraude es el comportamiento por el que
una persona trata de aprovecharse de otra
sorprendiéndola en su honradez.
El fraude incluye robos menores
sustracciones, extorsiones, espionaje
industrial, falsificaciones, etc.
 AMBIENTE DE CONTROL
Fraude y Corrupción
CIFRAS
Según un estudio realizado, sólo en los
Estados Unidos el fraude y abusos de
oficio puede llegar a más de 400 billones
de dólares.
También según dicho estudio las
compañías pierden aproximadamente el
6% de sus ingresos brutos, porcentaje
con el que muchas empresas resolverían
sus problemas de rentabilidad.
 AMBIENTE DE CONTROL
Fraude y Corrupción

Factores decisivos que motivan el fraude

Obedece a una combinación de factores motivantes y
de oportunidad, en los que el punto crítico es la
existencia de una oportunidad.

Factores motivantes:
Necesidad, justificación y desafío

Los factores de oportunidad incluyen:

Acceso, conocimiento y tiempo
 AMBIENTE DE CONTROL
Fraude y Corrupción
CORRUPTO
La palabra “Corrupto” se usa para
dejar en claro que la oferta, pago,
promesa u obsequio debe tener por
objeto inducir a mal-usar una
posición oficial para,
equivocadamente, conceder un
negocio al pagante o su cliente, u
obtener legislación o reglamentación
favorable a él.
Implica un propósito o motivo
perverso.
 AMBIENTE DE CONTROL
Control del Fraude
Quién es el responsable?
MANAGEMENT
La Gerencia debe estar consciente de la exposición al
fraude en sus áreas y de la detección de actividades
ilícitas sospechosas.
 FORMAS COMUNES DE DESFALCO
USADOS POR EMPLEADOS
DESFALCO DE CAJA
Apropiación ilícita de los fondos que son
propiedad de una institución.
Esta modalidad de fraude no representa un área de
alto riesgo debido a que la mayoría de las
organizaciones tienen implementado adecuados
controles internos sobre caja.
La forma de enfrentar estos desfalcos es mediante
procedimientos de control como arqueos de caja,
conciliaciones bancarias, etc.
 MALVERSACIÓN
Es el desfalco de caja de una entidad
antes de su ingreso a libros y puede
incluir: ventas, cuentas por cobrar y
reembolsos.
La malversación de ventas puede tomar
la forma de ventas no registradas ó
contabilizadas por un importe menor al
real.
En la malversación de cuentas por
cobrar los hurtos no son registrados en
libros, por lo que podrían recurrir a los
castigos para rebajarla.
 DESEMBOLSOS FRAUDULENTOS
En este esquema la compañía es esencialmente estafada al hacer
un desembolso aparentemente legítimo, apropiándose del dinero
indirectamente sea a través de un cómplice en la compañía ó un
proveedor cómplice.
Las principales formas son las siguientes:
Falsificación de facturas, planillas de haberes apropiación ilícita
de cheques, reembolsos.
FRAUDES POR COMPUTADORAS
•Manipulación de registros/programas de
cómputo para “disfrazar” la verdadera
naturaleza de las transacciones.
•Robo o Manipulación de datos.
•Transferencias No autorizadas de fondos.
 HERRAMIENTAS DE MONITOREO
 Software de detección de Intrusos (Internet Security
Scanner-identificaciones).
 Monitoreando accesos.
• Revisar accesos a inusuales horas
• Accesos frecuentes o largos de remotas
localidades
 Monitoreando autorizaciones.
• Ejecutivos con usos de perfiles de
acceso más allá de la consulta.
• Revisar seguridad de autorizaciones
de trabajo código/departamento.
 DESEMBOLSOS NO AUTORIZADOS
 Uso Personal de Servicios
• Llamadas de larga distancia
• Servicios de mail o postal
• Servicios de fotocopia
• Uso de computadoras/equipos
 Viajes.
• Pagos duplicados
• Gastos en exceso
• Desembolsos no relacionados al negocio
 TEST COMUNES
 Frecuencia de llamadas hacia determinados
números, o excesivo tiempo en llamadas.
 Llamadas en horas inusuales o desde
inusuales localidades.
 Devolución de Servicios de Mensajería a
direcciones distintas de la empresa.
 Cambio de fechas en Viajes.
 Desembolso de Tarjetas de Crédito
reembolsables.
 FRAUDES POR PLANILLAS
 Excesivos ratios
 Empleados Vinculados
 Pagos Duplicados
 Excesivas horas extras
 Empleados Fantasmas.
TEST COMUNES
• Duplicar pagos (revisar cuentas bancarias)
• Anormal incremento de pagos o no pagar incrementos
• Direcciones o Números de Casas Duplicados
• No evaluaciones, vacaciones, impuestos o beneficios.
• Excesivo ratio de pagos, sobretiempo, bonos, comisiones
 FRAUDES EN COMPRAS
 Facturas Duplicadas
 Pagos Ficticios
 Proveedores relacionados
 Desembolsos Personales
 Acuerdos de Kickback
 Contratos partidos
TEST COMUNES
•Pagos Ficticios
 Facturas duplicadas o espacios en números dentro de la factura
 Número de Facturas secuenciales
 Facturas con idénticos datos/importes
 Más de un Proveedor con la misma dirección
 Nombre de Proveedor “Suena Como” nombre de un Proveedor regular
 TEST COMUNES

• Proveedores Ficticios
 Dirección o Teléfono de un
Proveedor son iguales a la de
un empleado.
 Facturas coinciden con los
límites Autorizados
• Kickbacks
 Incremento en la devolución de Mercaderías
 Pagos totales exceden el contrato.
 Incremento en los niveles de inventarios o no se reflejan en
registros las compras adicionales.
 INDEBIDA APROPIACIÓN DE ACTIVOS

• Robo de inventarios, dinero o

equipos
• Carrousel de cobranzas
• Cobranza de Incobrables (retenido
por un empleado)
• Indebida Transferencia de Fondos
Electrónicamente.
 TEST COMUNES

• Importes pagados no están de acuerdo

con montos registrados.
• Memos de créditos duplicados,
extornos, o certificados de regalos.
• Demora en recepción versus fechas de
depósitos.
• Incremento de castigo de deudas
• Anormal términos de créditos o
límites de créditos.
 AMBIENTE DE CONTROL
Programa de Prevención y Detección de Fraude
con el apoyo del Computador
• Actualmente, están disponibles en línea mayor
cantidad de información en Modernas Base de
Datos que son fácilmente accesibles.
• Revisión de la Población Total, no sólo test de
transacciones.
• Identificación de problemas potenciales en
extensas bases de datos.
• Permitir comparar datos dentro de diferentes
base de datos y Sistemas de Cómputo.
 2. EVALUACIÓN DEL RIESGO

Toda entidad debe hacer

frente a una serie de riesgos
tanto de origen interno como
externo.
La evaluación del riesgo
consiste en la identificación y
análisis de factores que
podrían afectar la obtención
de los objetivos y, en base a
dicho análisis, determinar la
forma en que los riesgos
deben ser gestionados.
 ¿Qué es el riesgo?
“Cualquier asunto que podría evitar alcanzar los
objetivos”.
ASPECTOS CONCEPTUALES
CONCEPTO DE RIESGO:

En el sentido más amplio significa

exposición a la adversidad frente a un
resultado esperado o deseado.
ELEMENTOS DEL RIESGO:
1.INDETERMINACIÓN

2.PÉRDIDA

Uno de los sucesos es indeseable (pérdida o menor ganancia)

 EVALUACIÓN DEL RIESGO
Grado de Riesgos
El grado está relacionado con la probabilidad
de ocurrencia.

Normalmente nosotros consideramos los

eventos con una alta probabilidad de pérdida
como más riesgosos que aquellos con una baja
probabilidad.

El riesgo puede ser en este contexto

REMOTO BAJO
POSIBLE MEDIO
PROBABLE ALTO
 EVALUACIÓN DEL RIESGO

El riesgo de negocio está presente en todas las

actividades
RIESGOS
FINANCIEROS

RIESGOS DE RIESGOS DE
NEGOCIO INFRAESTRUCTURA

RIESGOS
ESTRATÉGICOS
 EVALUACIÓN DEL RIESGO
Riesgos financieros

DE EXPECTATIVAS INFLACIONARIAS
DE VARIACIÓN EN EL TIPO DE CAMBIO
POSICIÓN DE MONEDAS
RIESGOS DE DISPERSIÓN FLUJO DE CAJA A MAS
MANEJO DE DE UN AÑO
POSICIÓN DE LIQUIDÉZ
TESORERÍA TASA DE INTERÉS
ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO Y
RIESGOS CONCENTRACIÓN DE FUENTES DE
FINANCIEROS RECURSOS

OTROS
CARTERA DE COLOCACIONES
RIESGOS
PORTAFOLIO
FINANCIEROS
 EVALUACIÓN DEL RIESGO
Riesgos de infraestructura
 FLEXIBILIDAD DE MODELO ORGANIZACIONAL
 RIESGO DE FRAGMENTACIÓN FUNCIONAL, NIVELES
ORGANIZACIONALES JERÁRQUICOS, DE ROLES, ÁMBITO Y EXTENSIÓN DE
 RESPONSABILIDADES JERÁRQUICAS
 BARRERAS FUNCIONALES Y MECANISMOS DE COORDINACIÓN

 RIESGOS DE REGISTRO Y CONTABILIZACIÓN, DE ESTABILIDAD

OPERACIONALES EN PROCESOS OPERATIVOS, TRANSACCIONALES.

 ROTACIÓN DE PERSONAL Y VERSATILIDAD, DEFINICIÓN DE

 ROLES Y RESPONSABILIDADES, BARRERAS O PREJUICIOS
 FUNCIONALES; FACULTADES Y ATRIBUCIONES DELEGADAS Y
RECURSOS
 EJERCICIO DE AUTORIDAD.
HUMANOS  LIDERAZGO DE NIVELES EJECUTIVOS Y DE SUPERVISIÓN;
 SISTEMAS DE COMUNICACIONES, DE INCENTIVOS DE
 RECURSOS HUMANOS.

TECNOLOGÍA DE RIESGO DE SISTEMAS O MODELOS; DE SEGURIDAD DE

INFORMACIÓN INFORMACIÓN; DE TRANSFERENCIA ELECTRÓNICA.
 EVALUACIÓN DEL RIESGO
Riesgos estratégicos
EVALUACIÓN DE ESCENARIO Y DETERMINACIÓN DE METAS
PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO
PLANEACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN

RELACIONES CON INVERSIONISTAS Y BANCOS DEL EXTERIOR

NEGOCIOS RIESGO DE CONVERTIBILIDAD
INTERNACIONALES RIESGO DE TRANSFERIBILIDAD

RIESGOS DE DESARROLLO, PRODUCTOS Y TECNOLOGÍAS

COMERCIALIZACIÓN DETERMINACIÓN DE PRECIOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

RIESGOS METODOLOGÍA Y EVALUACIÓN DE INVERSIONES Y PROYECTOS

EMPRESARIAL ASIGNACIÓN DE RECURSOS DE CAPITAL A INVERSIONES
Y PROYECTOS

RIESGOS
ENTORNO LEGAL NORMATIVO
EXTERNOS
 EVALUACIÓN DEL RIESGO

¿QUÉ HACER ANTE ESTOS NUEVOS RIESGOS?

• Reforzar los estándares de control

sobre los riesgos a los que están
expuestas todas las empresas.
• Establecer un marco integral para la
administración del riesgo, es decir,
diseñar una estructura amplia de
administración y control que abarque
todos los riesgos a los que está
expuesta la institución.
 EVALUACIÓN DEL RIESGO
Administración del riesgo
E • Nos ha ido bien sin la función de
administración del riesgo
N
• Puede restringir el negocio
C • Conlleva a niveles de control innecesarios
O • Es demasiado institucionalizado
N • Va en contra de nuestra naturaleza
T • Perderemos talento/capacidad del negocio
R • La infraestructura necesaria (sistemas y
A soportes) es muy cara.

Se requiere liderazgo y visión para resolver argumentos internos en contra de la

administración de riesgo.
 EVALUACIÓN DEL RIESGO
Administración del riesgo

• Brinda protección al valor de la inversión de los

accionistas.
A • Posibilita la optimización de las utilidades
• Incrementa la sensación de seguridad en la
administración.
F
• Relaciona rentabilidad con capital en riesgo
A • Se puede utilizar para
V • Administrar y entender el negocio
O • Desarrollar estrategias de negocios
R • La planificación del negocio
• Hace posible tomar medidas de rendimiento o
desempeño.
• Produce mejor monitoreo y control

Los beneficios de la exitosa administración de riesgo son significativos.

 Medición del comité ejecutivo y comité de
administración
1. Establecer límites globales y particulares,
de acuerdo con los recursos de capital
asignados
2. Establecer controles sobre los nuevos
productos, tomando en consideración los
requerimientos de aprobación del comité
ejecutivo.
3. Evaluar los límites periódicamente; sobre
la base de los riesgos de mercado, crédito y
liquidez.
4. Asegurarse que los límites deben estar
directamente relacionados con la estrategia
de administración del riesgo.
 MAPA DE RIESGOS
RIESGO EXTERNO:

Políticos:
Legal Regulatorio: Ambiente de Negocios:
1) Guerra
1) Competencia
2) Cambios Sociales
1) Contractuales 2) Preferencia de los Consumidores
3) Acción/Política del Gobierno
2) Agrarios/Injurios 3) Consolidación de la industria
4) Inestabilidad del Gobierno
3) Estatutorio 4) E-Business
5) Nacionalización
4) Errores y omisiones 5) Economía en general
6) Actividades Sindicales

RIESGO INTERNO:
Financieros: Operacionales:
1) Inversión 1) Abastecimiento de mercadería
2) Commodities 2) Inversión de Capital
3) Tasa de interés 3) Personal - Liderazgo
4) Moneda 4) Logística
5) Crédito 5) Sistema de Información
6) Patrimoniales 6) Operaciones de tienda
Estratégicos:
Integridad:
1) Crecimiento estratégico
1) Fraudes en el negocio
2) Costo de Capital (Risk Premium)
2) Fraudes asociados
3) Tasa de retorno
3) Actos ilegales
4) Marketing & Ventas
4) Reputación de la Compañía
5) Reconocimiento de la marca
5) Estafas/Robos
6) Estructura Organizacional
6) Fidelidad de los Clientes
7) Portafolio
 Objetivos
Organizacionales

Identificar y
evaluar riesgos
PROCESO
PARA LA Identificar controles
GESTIÓN
DEL RIESGO Identificar y evaluar
Riesgos residuales

No
Aceptable

Si

Documentar el riesgo
Decisiones Aceptadas
 RIESGO RESIDUAL

Riesgo
_ Control

= Riesgo Residual
 ¿Puede vivir en el Riesgo Residual?

• Sus controles actuales proveen de seguridad razonable

para alcanzar sus objetivos?
• La aceptación del riesgo depende de la cultura de la
organización
Planificando acciones
• Si el riesgo no controlado es muy
alto/inaceptable luego el plan de
acción deberá orientarse a reducir
el riesgo residual.
• Recomendando sobre su negocio.
EVALUACIÓN DEL RIESGO

RIESGOS DE
AUDITORÍA EXTERNA
 ENTENDIMIENTO DE LA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO Y
EVALUACIÓN DEL RIESGO DE CONTROL

Entendimiento y Evaluación del Ambiente de Control

Entendimiento y Evaluación de los Sistemas Contables

Entendimiento y Evaluación del Monitoreo de los Controles

Máximo Control No Plan para limitar las pruebas Si Menor que el

sustantivas mínimo riesgo de
del Riesgo
control

Entendimiento y evaluación de
Por debajo del máximo las aplicaciones y controles
computacionales
nivel de riesgo de control
Mínimo riesgo de control

Prueba de Controles de Aplicaciones y de

Ninguno Monitoreo de los Controles
Controles TI

Diseño de Alto Nivel de Pruebas de Detalles Analíticos

Pruebas y moderadas para minimizar Analíticos
Pruebas
Detalladas niveles
 3. ACTIVIDADES DE CONTROL

• Consisten en las Políticas y

Procedimientos que tienden a
asegurar que se cumplen las
directivas de la Dirección.
• También tienden a asegurar que se
toman las medidas necesarias para
afrontar los riesgos que ponen en
peligro la consecución de los
objetivos de la empresa.
 ACTIVIDADES DE CONTROL

Prevención vs. Detección

Ambiente de Control Conocimiento por parte
(tono desde lo alto) de los Empleados o
indicadores de fraude
Conflicto de intereses Monitoreando los
políticas/reportes conflictos
Segregación de Revisión de actividades
funciones inusuales
Supervisión Continua Continuo monitoreo
Training sobre políticas Reportes de fraude
de fraude
 TONO EN LO ALTO

• Liderar con el ejemplo.

• Hacer lo que se dice.
• Accesibilidad.
• Comunicación en ambos
sentidos.
• Valoración del compromiso.
• Alentar desafíos
• Alta prioridad a la ética
• Rutinas para reforzar la ética
 TONO EN LO ALTO
• Igual trato a igual falta.
• Líderes regionales usan el
“obrero corporativo”.
• Debemos ser la autoridad moral
de la organización
• Conformidad con leyes y
regulaciones.
• No evadir las reglas.
• Tomar decisiones.
• Alentar un ambiente de
controles internos apropiados.
 ACTIVIDADES DE CONTROL
RUTINA - ANTES
• Una clara dirección de un líder
• Mantener y publicar la estadística sobre asuntos éticos
• Promover un boletín sobre los asuntos éticos del negocio en la
organización.
• Compartir la estadística y los reportes de auditoría.
• Destacar el alto valor de los controles internos.
• Interesarse ocasionalmente por una auditoría.
• Durante visitas indagar por el estado de los controles internos.
• Asegúrese que la organización sepa que usted estará en la espera de los
objetivos financieros.
• ¨Premie cuando se hacen las cosas bien.
• Tenga planes/políticas claras para los casos de violación a la ética.
 ACTIVIDADES DE CONTROL
RUTINA - DURANTE
• El líder no debe dudar
• “Cero tolerancia”
• Esté abierto y coopere con la
investigación
• Decisión
• Respuesta inmediata
• Mantengase informado
• Exponga las evidencias
• De soporte a los investigadores
• Comunique cuando sea pertinente
 ACTIVIDADES DE CONTROL
RUTINA - DESPÚES
• Castigue a los culpables
• Tratamiento a la medida de la falta
• Tome en cuenta a los “sobrevivientes”
reconstruya la cohesión organizacional.
• Los líderes requieren hallar a la gente
haciendo las cosas bien.
• Comuníquese
• Establezca objetivos
• Corrija procesos deficientes
• Retome las ventajas de la organización
• Fijar metas
 4. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

• Es necesario identificar, recoger y

comunicar la información relevante de
un modo y en un plazo que permitan
a cada uno de los miembros de la
organización asumir sus
responsabilidades.
• Se debe establecer una comunicación
eficaz en el sentido más amplio, lo
cual implica una circulación
multidireccional de la información.
 Dato
• Antecedente necesario para llegar al conocimiento
exacto de una cosa.
• Ejemplo: Para identificar a una persona se necesita
conocer: nombre, dirección, fecha de nacimiento,
teléfono.
Información
• Son datos organizados para una tarea u objetivo
específico.
• Ejemplo:
• Personas que compran ropa en centros comerciales
• Automóviles importados en el año 2001
 Dato e Información

• La mayoría de ejecutivos saben

cómo conseguir datos.
• La mayoría de ejecutivos no
saben cómo usar los datos
• Una “base de datos” es materia
prima de la información
• Información: materia prima
organizada para una tarea,
aplicada a una decisión.
Reportes
• Documentos organizados de acuerdo a los
Requerimientos de Información de los
Negocios.
Título de diagrama
 CALIDAD DE LA INFORMACIÓN
(información – comunicación)
INFORMACIÓN

• ¿Se necesita esta información? Contenido Apropiado

• ¿Disponible cuando se requiere? Información Oportuna
IN • ¿Disponible la más reciente? Información Actual
PUT • ¿Son correctos los datos? Información Correcta
• ¿Es de fácil acceso para el usuario? Información Accesible

SISTEMA DE CONTROL
 SISTEMA DE INFORMACIÓN
(información – comunicación)
El sistema de información como
apoyo a la gerencia, se constituye
en un conjunto de información
altamente estructurada y oportuna
que permite a los gerentes evaluar
los resultados de su gestión en la
empresa versus los objetivos
predefinidos, es decir, buscan
obtener información sobre su nivel
de desempeño.
 ARISTAS EN UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
EMPRESARIAL
Marketing
• Marketing Interactivo
• Automatización de la
fuerza de ventas
• Publicidad y promoción
• Investigación de mercado
Operaciones de
producción
• Planeación de los recursos • Análisis de remuneración
de manufactura • Inventario de las habili-
• Sistemas de ejecución de dades de los empleados
manufactura • Elaboración de pronósticos
Sistemas de
• Control de procesos Información de los requerimientos del
empresarial personal

• Procesamiento de pedidos • Manejo de efectivo

• Control de Inventarios • Manejo de créditos
• Cuentas por cobrar • Manejo de inversiones
• Cuentas por pagar • Presupuestación de capital
• Nómina • Elaboración de pronósticos
• Libro mayor general financieros
Contabilidad Finanzas
 Medios para comunicar nuevas estrategias
El espectro de canales de comunicación
• Comunicaciones uno a uno / cara a cara
• Comunicaciones en el pasillo / en la cafetería
• Reuniones de grupos reducidos
• Videoconferencias
• Conversaciones telefónicas
• E-mail
• Reuniones de grupos amplios
• Cartas personales escritas a mano
• Faxes
• Informes de servicios centrales
• Discursos formales
• Cartas
• Hojas informativas
• Informes
 (sistema de información)
MEDIDAS DE DESEMPEÑO

Las medidas de desempeño son los indicadores

necesarios para monitorear y evaluar prospectivamente
las decisiones estratégicas de la empresa, operando sobre
una colección de datos estructurados de acuerdo a las
necesidades de una empresa.
La empresa definida como necesaria se recopila, elabora
y distribuye dentro de la operatividad diaria del negocio
para las actividades de dirección y control
correspondientes, apoyando así, el proceso de toma de
decisiones de un negocio de acuerdo a su estrategia.
 Métodos usuales de evaluación de desempeño

•Por su énfasis en la evaluación de Costos Control presupuestario

Contabilidad analítica
Estándares de calidad
Indicadores de productividad
Costos Estándares
Insumo - Producto

•Métodos Sintéticos Evaluación por el superior jerárquico

Evaluación por los pares
Auto-evaluación
Evaluación por clientes internos
Evaluación por consultores externos
Evaluación por el mercado
 INFORMACIÓN - COMUNICACIÓN
Traducir una misión a resultados buscados

Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Cuadro de mando integral
Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer
Objetivos personales
Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos
Accionistas Clientes Procesos Plantilla
satisfechos encantados efectivos motivada y preparada
PLANTILLA DE INDICADORES DEL SISTEMA DE
INFORMACIÓN
Objetivo estratégico Frecuencia de actualización
Indicador:
Intención del indicador Unidades de medida

Definición / fórmula del indicador.

Notas / Hipótesis Describe el plan para superar cualquier
deficiencia en la obtención de datos
La información del Indicador es Elementos y fuentes de datos
Fuente y enfoque seguido para fijar objetivos:
Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad de Disponibilidad del
en la fijación de para satisfacer los seguimiento/ indicador: Objetivo:
objetivos objetivos informe:

Objetivo Real 1998 Esperado 1999 2000 2001

1er. Trimestre
2° T
3° T
4° T
Año completo
 La resolución: hacer de la estrategia un proceso
continuo
Poner a prueba, aprender y adaptar
ESTRATEGIA •Poner a prueba vínculos causales
Lazo de aprendizaje
•Simulación dinámica
estratégico
•Análisis empresarial
Actualizar la estrategia •Estrategia emergente
Poner a prueba las hipótesis
CUADRO DE
Enlazar estrategia y MANDO INTEGRAL
presupuesto
Informes
•Objetivos de resultados
•Iniciativas estratégicas Cerrar el lazo estratégico
•Previsiones continuas •Feecback estratégico
PRESUPUESTO •Reunión de la dirección
•Responsabilidad

Recurso
Laxo de gestión de operaciones
Revisión

OPERACIONES
Input Output
(recursos) (resultados)
 COMUNICACIÓN EXTERNA
Información - comunicación
AUDITORES EXTERNOS ACCIONISTAS ORGANOS
REGULADORES

BIENES Y SERVICIOS

EFICACIA SATISFACCIÓN
INNOVACIÓN DEMANDAS
EFICIENCIA PREFERENCIA
OPORTUNIDADES DISEÑO
CALIDAD
 INTERNET
Imaginémonos
• Un negocio con vitrinas exponiendo al mundo
• 24 horas
• 365 días
• Actualización permanentemente
• Sin colas
• Sin fronteras
• Sin problemas parking
• Sin acarreo de paquetes
• Sin necesidad de dinero (efectivo)
• Pudiendo ver “N” veces
• Adquirir virtualmente el bien o servicio con tarjeta de crédito
Es posible vía Internet
 EL SISTEMA DE NEGOCIO PARA EL
MERCADO ÉLECTRÓNICO
(información – comunicación)
Organismos gubernamentales y otras organizaciones con facultad reguladora

Participantes del negocio, incluyendo inversores y propietarios, asociaciones de

usuarios y sindicatos de trabajadores

Aplicación Clientes
Proveedores

Tecnología Contenido

Plataforma “World
Wide Web” Distribuidores

Organizaciones rivales entre sí, que poseen negocios y tecnologías

compartidas, así como acuerdos entre empresas
 NUEVO ROL DE LAS TECNOLOGÍAS DE COMERCIO
ELECTRÓNICO EN LAS PRÁCTICAS GERENCIALES
Manejo de proveedores. Utiliza el comercio electrónico para ayudar a reducir la
cantidad de proveedores y hacerlos que se conviertan en socios en la realización de
negocios, en una relación ganar/ganar.
Manejo de Inventarios. Acorta el ciclo de pedidos-envío-facturación con procesos
de comercio electrónico, y mantiene los niveles de inventario a un mínimo.
Manejo de la distribución. Utiliza el intercambio electrónico de datos para
movilizar documentos relacionados con el envío (conocimiento de embarque,
órdenes de compra, avisos de envío de adelantado, etc.)
Manejo del canal. Usa correo electrónico, sistemas de tablero de boletines y
newsgroups para diseminar con rapidez, información a los socios comerciales sobre
condiciones operacionales cambiantes.
Manejo de pagos. Usa la transferencia electrónica de fondos para enlazar la
empresa y los proveedores y distribuidores de sistemas, de manera que los pagos
pueden enviarse y recibirse electrónicamente.
Manejo financiero. Utiliza sistemas de comercio electrónico para permitir que las
compañías globales manejen su dinero en varias cuentas en divisas.
Manejo de la fuerza de ventas. Usa métodos de automatización de la fuerza de
ventas para mejorar la comunicación y el flujo de información entre las funciones de
ventas, servicio al cliente y producción
 PROCESOS DE NEGOCIOS
TRANSFORMACIÓN PARA EL SIGLO XXI

Proceso de alineación e integración

de la cultura y las personas de la
organización con los cambios en la
estrategia de negocios, la estructura
organizacional, los procesos de
negocios y de Tecnología de
Información - TI, y los sistemas de
información
 Sistemas para el nuevo milenio

• Los sistemas clave serán los de

administración del conocimiento (AC)
• Antiguas economías son superadas

- Materias primas
- Capital
• El conocimiento, que solía ser un producto
terciario después de las materias primas y el
capital al determinar el éxito económico,
ahora es primario.
 Administración del conocimiento

• Sepa qué es lo más crítico para su negocio

- Cadena de abastecimiento
- Necesidades de capital
• Use la administración del conocimiento para
ayudarse a descubrir recursos y oportunidades

Alineación de la Tecnología
de la Información
• La implementación de la Tecnología de Información – TI no es simple
• Si se le da una importancia excesiva a la tecnología, no funcionará
• La implementación de la TI también debe centrarse en:
- Procesos
- Estructura organizacional
- Cultura organizacional
 5. Monitoreo
• Es necesario realizar una
Supervisión de los sistemas de
Control Interno, evaluando la
calidad de su rendimiento.
• Dicho seguimiento tomará la
forma de actividades de
supervisión continuada, de
evaluaciones periódicas o una
combinación de ambas
 AUDITORÍA INTERNA
“La actividad de Auditoría
Interna debe contribuir al
proceso de administración de
la empresa, evaluando y
mejorando el proceso a través
del cual:
• Los valores y metas se establecen y comunican
• El logro de metas se monitorea
• Se asegura la exactitud de los registros
• Se preservan los valores”
 AUDITORÍA: VISIÓN CLÁSICA
• Acciones unilaterales no
coordinadas
• Visión crítica no constructiva
• Falta de ética, al hacer de
consultas hallazgos propios
• Visión legalista y contable de los
hechos
• Visión de corto plazo (no riesgo)
• Carencia de herramientas
computacionales en sus labores
 Enfoque de Nuevos Rol proactivo
riesgos en el mecanismos de la Auditoría
contexto de que tienden al Interna
materialidad

AUTOCONTROL
 ¿Qué es Autocontrol?
• Todos los elementos de una
organización que, tomados en
su conjunto soportan a las
personas en el logro de los
objetivos organizacionales.

• Acciones que incrementan la

probabilidad de alcanzar los
objetivos
 Pautas sobre Control
El Informe
Definición de Control
El control comprende aquellos elementos
de una organización (incluyendo sus
recursos, sistemas, procesos, cultura,
estructura y tareas) que, juntos, brindan
apoyo a la gente en el logro de los
objetivos de dicha organización.
Categorías de Objetivos
• Efectividad y eficiencia de las operaciones
• Confiabilidad de los informes internos y externos
• Cumplimiento de las leyes, reglamentaciones y políticas internas en
vigencia y aplicables.
 Pautas sobre Control
Propósito

A1 Se deben establecer y comunicar los objetivos.

A2. Los riesgos internos y externos importantes, que la
organización deba encarar en el logro de sus objetivos, deben
ser identificados y evaluados.
A3. Las políticas diseñadas para apoyar el logro de los objetivos de
una organización y el manejo de sus riesgos, deben ser
establecidas, comunicadas y practicadas de modo que la gente
pueda comprender qué se espera de ellos y cuál es el alcance de
su libertad para actuar.
A4. Se deben establecer y comunicar los planes tendientes a
orientar los esfuerzos en el logro de las metas y objetivos de la
organización.
A5. Los objetivos y los planes relacionados con ellos, deben incluir
indicadores de rendimiento.
 Pautas sobre Control
Compromiso
B1 Se deben establecer, comunicar y practicar en toda la
organización, valores éticos compartidos incluyendo la
integridad.
B2. Las políticas y prácticas de recursos humanos deben ser
compatibles con los valores éticos de la organización y con el
logro de sus objetivos.
B3. La autoridad, responsabilidad e imputabilidad deben ser
claramente definidas y compatibles con los objetivos de una
organización de modo que las decisiones y acciones sean
tomadas y realizadas por la gente adecuada.
B4. Se debe promover un clima de confianza mutua para apoyar el
flujo de información entre la gente y su rendimiento efectivo
tendiente al logro de los objetivos de la organización.
 Pautas sobre Control
Capacidad
C1. La gente debe tener el conocimiento, habilidades y herramientas
necesarias para apoyar el logro de las metas y objetivos de la
organización.
C2. Los procesos de comunicación deben apoyar los valores de la
organización y el logro de los objetivos.
C3. La información suficiente y relevante debe ser identificada y
comunicada en el momento oportuno para que el personal pueda
llevar a cabo las responsabilidades asignadas.
C4. Las decisiones y acciones de las diferentes partes de la
organización deben ser coordinadas.
C5. Las actividades de control deben ser diseñadas como parte
integral de la organización, tomando en cuenta sus objetivos, los
riesgos para sus logros y la interrelación de los elementos de
control.
 Pautas sobre Control
Monitoreo y Aprendizaje
D1. Los ambientes externos e internos deben ser monitoreados para obtener
información que puede indicar la necesidad de volver a evaluar los
objetivos o controles de la organización.
D2. El rendimiento debe ser monitoreado y comparado con los indicadores
identificados en los objetivos y planes de la organización.
D3. Periódicamente se deben poner a prueba las presunciones que están
detrás de los objetivos y sistemas de organización.
D4. Las necesidades de información y los sistemas de información
relacionados deben ser reevaluados cuando cambian los objetivos o se
identifican deficiencias en los informes.
D5. Se deben establecer y realizar procedimientos de seguimiento para
asegurar que se lleve a cabo el cambio o acción apropiada.
D6. La dirección debe evaluar periódicamente la efectividad del control en
su organización y comunicar los resultados a aquellos que son
responsables.
 ¿Quién es responsable del
Autocontrol?
“Muchas personas reaccionan negativamente a la idea
de ser controladas, pero cuando el control es visto
como una manera para gerenciar los negocios y
lograr resultados positivos, las actitudes hacia los
controles se convierten en positivas?
¿Quién es responsable del Autocontrol?
TODOS
 La Ética
• Las Personas necesitan una “Comunicación
Abierta” para ayudar a tratar los dilemas éticos.
• Para esto, ellos necesitan sentirte libres para hablar
acerca de ello sin temor a represalias.
• La Gerencia necesita crear un ambiente de soporte
para que la comunicación ocurra.
Las personas son seres humanos no Máquinas
Programables
 Orientación del Autocontrol
• Asegura que los recursos se
utilicen en forma eficaz y hace
que los responsables de cada área
trabajen en el sentido de los
intereses de la institución.
• Se ejerce por todos los niveles de
la organización en tal forma que
cualquier error u omisión en un
acto u operación es de
responsabilidad de los
funcionarios que intervienen en
el proceso.
 Control Asociativo

Auditoría Comité de
Interna Auditoría
Directorio

Auditores Ente
Externos Regulador

• Contar con un sistema ordenado, solvente y confiable, que garantice a las empresas,
inversionistas y terceros interesados en la seguridad de sus operaciones.
• Contar con un sistema de control que opere efectivamente, con la necesaria independencia y
criterio, sobre la base de una estrategia orientada a la detección y prevención del riesgo.
• Contar con un sistema que proporcione información confiable, oportuna, estandarizada y de
claro entendimiento que facilite las labores de supervisión y brinde transparencia y
competitividad al mercado.
 Roles en el Control Asociativo
Auditores Externos
• Emitir opinión sobre la presentación razonable de los estados
financieros.
• Identificar los riesgos y su importancia relativa en relación a las
actividades del banco.
• Presentar información de fácil entendimiento para los usuarios.
Auditoría Interna
Evaluación Proactiva del cumplimiento de los objetivos estratégicos de:
• Eficacia y eficiencia de operaciones
• Confiabilidad de los sistemas de información para uso gerencial
• Cumplimiento de aspectos legales con el fin de generar valor agregado
para el cliente.
 Roles en el Control Asociativo
Comité de Auditoría Directorio
• Asegurarse que existe un adecuado sistema de control interno y
políticas que enmarquen las actividades de la entidad.
• Efectuar las coordinaciones entre la contraloría interna, el ente
regulador y los auditores externos.
Ente Regulador
• Mantener la solvencia de las entidades
financieras.
• Proteger los intereses de los depositantes y
terceros.
• Velar por el cumplimiento de las regulaciones.
• Mantener un sistema financiero sano e
informado.
 LIMITACIONES DEL CONTROL
INTERNO
El control interno:
No proporciona la seguridad de que los
objetivos operativos se cumplirán, sólo
nos da una seguridad razonable de que
la Dirección conocerá el grado de
cumplimiento.
Proporciona seguridad razonable, no
absoluta, de que la información
financiera y los objetivos de
cumplimiento se lograrán
 LIMITACIONES DEL CONTROL
INTERNO
Esto se debe a los factores limitantes
Criterio - tomar malas decisiones (juicio).
Fracasos - la gente que tiene la responsabilidad de los controles puede no
realizarlos en forma eficiente.
Disfunciones del Sistema - dejadez, fatiga o despistes.
Transgregación Gerencial - Un gerente puede eludir intencionalmente las
prácticas establecidas debido a fines inadecuados.
Confabulación - dos personas pueden colaborar para quebrar los controles
Costo vs. Beneficios - los recursos son limitados. Los Gerentes aceptan
correctamente un grado de riesgo cuando el costo del control de ese riesgo
excede el beneficio.
 CONSTITUCIÓN POLÍTICA
DEL ESTADO
Art. 81 y 82

LEY ORGÁNICA DEL SNC

Y DE LA CGR N° 27785
PLAN
NORMAS EMITIDAS POR ESTRATEGICO
LA CGR

NORMAS AUDITORIA REGLAMENTOS

1. OCI DIRECTIVAS
1. NAGU
2. SOA 1. MARCO DEL PAC
2. MAGU
3. RIS 2. REGISTRO SOA
3. GUÍAS
3. PRESUPUEST.
4. NTCI
AUDITORIAS
EXAMENES
ESPECIALES
 ART. 82° SUPERVISA:
• La legalidad de la ejecución del Ppto.
• De la Deuda Pública
• De los actos de las instituciones del
Estado.

CONTROL

MANDATO
CONSTITUCIONAL
1993 INFORME DE LA
ART. 81° PRESENTA:
ANUALMENTE EL INFORME CUENTA GENERAL DE LA
DE LA CUENTA GENERAL REPÚBLICA

CPC. Maglorio Acevedo Marzano 129

 ÁMBITO DE CONTROL DEL SNC- CGR
GOBIERNOS
REGIONALES E
GOB. NACIONAL
MINISTERIOS
SNC INST.PÚBL.DESC.

CGR
ORGANISMOS GOBIERNOS
AUTÓNOMOS LOCALES
CONSTITUCIONALES OCI EMP. MUNICIP.

SOA
PROYECTOS Y
ORGANISMOS
PROGRAMAS DE
REGULADORES
INVERSIÓN EMPRESAS 130

CPC. Maglorio Acevedo Marzano DEL ESTADO

 AUDITORÍA Y CONTROL EN EL
SECTOR PÚBLICO AUDITORIA
MEDIO

EXAMENES
SNC AMBIENTE
P. CUTURAL
ESPECIALES 5%
60%
CGR

OCIs

SOAs
AUDITORIA
CONTROLES
GESTION-
DIVERSOS
AUDITORÍA DESEMPEÑO
10%
FINANCIERA 5%
PRESUPUESTARIA
CPC. Maglorio Acevedo Marzano 131
20%
 DESCENTRALIZACIÓN DE LA CONTRALORÍA
GENERAL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

OFICINA REGIONAL DE OFICINA REGIONAL DE

CONTROL DE PIURA IQUITOS

OFICINA REGIONAL DE OFICINA REGIONAL DE

CONTROL DE CHICLAYO CAJAMARCA

OFICINA REGIONAL DE
OFICINA REGIONAL DE MOYOBAMBA
CONTROL DE TRUJILLO

OFICINA REGIONAL DE
CONTROL DE UCAYALI
OFICINA REGIONAL DE
CONTROL DE HUARAZ

SEDE CENTRAL DE LA OFICINA DE REGIONAL DE

CONTRALORIA GENERAL CONTROL DE HUANCAYO
LIMA

OFICINA REGIONAL DE
OFICINA REGIONAL DE CONTROL DE CUSCO
CONTROL DE ICA

OFICINA REGIONAL DE OFICINA REGIONAL DE

CONTROL DE AREQUIPA CONTROL DE PUNO
CPC. Maglorio Acevedo Marzano 132
 MODERNIZACIÓN DEL SISTEMA
NACIONAL DE CONTROL

MODERNIZACIÓN DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

CPC. Maglorio Acevedo Marzano 133

CPC. Maglorio Acevedo Marzano 134
PERFIL DEL AUDITOR MODERNO

PROFESIONAL
COMPETENTE

AMPLIA
EXPERIENCIA.

VALORES Y
PRINCIPIOS ETICOS.

HABILIDADES Y
DESTREZAS

CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS
FORMACION
UNIVERSITARIA

EQUIPO MULTIDISCIPLIANRIO
LA LEY ORGÁNICA DEL SISTEMA
NACIONAL DE CONTROL Y DE LA
CONTRALORÍA GENERAL DE LA
REPÚBLICA - LEY Nº 27785 - Y SUS
MODIFICATORIAS

136
 CONTROL
GUBERNAMENTAL
Objetivo.
• Propender al apropiado, oportuno y efectivo ejercicio del control
gubernamental.
• Prevenir y verificar, mediante la aplicación de principios, sistemas y
procedimientos técnicos, la correcta, eficiente y transparente
utilización y gestión de los recursos y bienes del Estado.
• Desarrollo honesto y probo de las funciones y actos de las
autoridades, funcionarios y servidores públicos,
• Cumplimiento de metas y resultados obtenidos por las instituciones
sujetas a control.
• Finalidad de contribuir y orientar el mejoramiento de sus
actividades y servicios en beneficio de la Nación.
• LEY N° 27785 ART. 2
 CONTROL GUBERNAMENTAL

• CONCEPTO.
• Ley 27785. Art. 6
 CONTROL INTERNO

• Comprende.
• Ley 27785. Art. 7
 CONTROL EXTERNO

• Conjunto de políticas
• Ley 27785.Art. 8
 SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

1. UNIVERSALIDAD
2. EL CARÁCTER INTEGRAL
3. LA AUTOMOMÍA FUNCIONAL
4. EL CARÁCTER PERMANENTE
PRINCIPIOS

5. CARÁCTER TÉCNICO Y ESPECIALIZADO DE

CONTROL

CONTROL.
DE

6. LA LEGALIDAD
7. EL DEBIDO PROCESO DE CONTROL
8. LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA.
9. LA OPORTUNIDAD.
10. LA OBJETIVIDAD.
 SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

11. EL CARÁCTER SELECTIVO DE CONTROL.

12. PRESUNCION DE LICITUD.
13. EL ACCESO A LA INFORMACIÓN.
14. LA RESERVA.
PRINCIPIOS

15. LA CONTINUIDAD DE LAS ACTIVIDADES.

CPNTROL

16. LA PUBLICIDAD.
DE

17. LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA.

LEY 27785. ART. 9

 SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

Conjunto de órganos, normas, métodos y

Definición procedimientos, estructurados e integrados
funcionalmente, destinados a conducir y
Ley: art. 12º desarrollar el control gubernamental

Su campo de acción comprende todas las

Ámbito
actividades administrativas, presupuestal,
operativo y financiero de las entidades y su
Ley: art. 12º, personal.

a) Contraloría General, ente técnico rector.

Conforma-
ción del b) Órganos de Control Institucional.
SNC
Ley: art. 13º c) Sociedades de Auditoría Externa. 143
 SISTEMA NACIONAL DE CONTROL
a) Efectuar la supervisión, vigilancia y verifiación de la
correcta gestión y utilización de los recursos y bienes del
Estado.
b) Formular recomendaciones para mejorar la capacidad y
eficiencia de las entidades en la toma de decisiones.
Atribuciones del c) Impulsar la modernización y el mejoramiento de la gestión
Sistema Nacional pública.
de Control d) Propugnar la capacitación permanente de los funcionarios
y servidores públicos en la ENC.
e) Exigir a los funcionarios y servidores públicos la plena
Ley: 27785 art. 15º responsabilidad por sus actos en la función que
desempeñan. Determinando responsabilidad
administrativa, civil y penal.
f) Emitir informes como resultado de las acciones de
control con el debido sustento técnico y legal; los cuales
constituyen prueba pre-constituida.
g) Brindar apoyo técnico al Procurador Público. 144
 CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA

a) Tener acceso sin limitación a los registros, documentos e

información de las erntidades.

b) Ordenar que los Örganos del Sistema realicen acciones de

control.

ATRIBUCIONES c) Supervisar y garantizar el cumplimiento de las recomendaciones

DE LACGR que deriven de los informes de control.
d) Disponer el inicio de las acciones legales pertinentes a través
del Procurador Público, del Sector o Representante legal.
e) Normar y velar por la adecuada ïmplantación del Organo de
Ley 27785 art. 22° Control Institucional.
f) Presentar al Congreso el informe de la Cuenta General.
g) Absolver consultas emitir pronunciamientos e interpretar la
normativa de control.

145
 CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA
h) Aprobar el Plan Nacional de Control y planes anuales de
control de las entidades.
i) Efectuar acciones de control ambiental, los recursos
naturales; patrimonio cultural de la Nación e informar al
Congreso.
j) Emitir opinión previa sobre adquisiciones y
contrataciones de bienes, servicios y obras de carácter
secreto.
ATRIBUCIONES
k) Otorgar autorización previa a la ejecución de
presupuestos adicionales de obras públicas.
l) Informar previamente sobre las operaciones, fianzas, avales
y otras garantías que otorgue el Estado.
Ley: art. 22° ll) Designar sociedades de auditoria.
m) Requerir el apoyo y destaque de funcionarios.
n) Recibir y atender denuncias y sugerencias ciudadanas.
ñ) Promover participación ciudadana-audiencias públicas.
o) Participar en los procesos judiciales, administrativos,
arbitrales en defensa del Estado 146
 CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA

p) Recibir, registrar, examinar y fiscalizar las declaraciones juradas de los

funcionarios y servidores públicos.
q) Verificar y supervisar sobre prohibiciones e incompatibilidades
de funcionarios y servidores públicos.
r) Citar y tomar declaraciones a cualquiera persona para el
esclarecimiento de los hechos en las acciones de control.
ATRIBUCIONES
s) Dictar disposiciones para articular los procesos de control a fin
de generar recomendaciones al Poder Ejecutivo y Legislativo
sobre el manejo de los recursos del Estado.
t) Emitir disposiciones contra la corrupción administrativa y
promover una cultura de hosnestidad y probidad en la
gestión publica.
u) Establecer mecanismos para la rendición de cuentas de los
Ley: art. 22°
titulares a la CGR.

147
 CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA

v) Asumir la defensa del personal de la

Institución.
w) Establecer procedimientos selectivo
de control en las entidades
publicas
x) Establecer control de desempeño
ATRIBUCIONES de la ejecución del presupuesto
publico.
y) Regular procedimientos, requisito,
Ley: art. 22 plazos y excepciones para el
ejercicio de control previo.
z) Celebrar convenios de
cooperación interinstitucional.

148
 LEY DEL SNC Y DE LA CGR

1. Ética
2. Gestión Pública
3. Identificación del deber incumplido.
4. Proceso integral de Control.
5. Recursos y bienes del Estado.
SANCIONADOR
A DE LA CGR
CAPACIDAD

6. Relación causal
7. Responsabilidad Administrativa.
8. Responsabilidad Civil
9. Responsabilidad penal.
10. Reserva
11. Servidor o funcionario público
12. Sistema de Control descentralizado
13. Transparencia.

149
 DEL CONTROL GUBERNAMENTAL

Las recomendaciones formuladas,

referidas al inicio de acciones judiciales
o el deslinde de responsabilidades
administrativas, ameritan su
Responsabilidades implantación directamente por el
y sanciones destinatario, teniendo los informes, una
derivadas del vez emitidos, mérito probatorio por si
proceso de control mismos para la interposición de las
denuncia penal, la demanda civil o la
Reglam: art. 38º apertura de proceso disciplinario
Ley: art. 11º administrativo – régimen laboral
público, o de proceso investigatorio –
régimen laboral privado- según sea el
caso.
150
 DEL CONTROL GUBERNAMENTAL

En las acciones de control realizadas por la CGR, ésta

podrá citar y tomar declaraciones a cualquier persona
natural o representante de la persona jurídica, pública o
privada, cuyo testimonio pueda resultar útil para el
esclarecimiento de los hechos materia de evaluación, bajo
los apremios legales señalados para los testigos, para
cuyo efecto se solicitará a la autoridad competente el
apoyo correspondiente.
declaraciones
Citación para

Cualquier órgano del Sistema, durante el curso de la

acción de control, puede convocar a las personas
involucradas en el asunto en examen, para que brinden
información, se encuentren o no prestando servicios en la
entidad, siendo obligatoria su asistencia.
En caso de desconocerse el domicilio, se notificará la
Reglam: art. 39º citación por el Diario Oficial “El Peruano” o en el diario
Ley: art. 11º donde se publica los avisos judiciales de la localidad, sin
perjuicio de la prosecución de la acción de control en su
ausencia
151
 DEL CONTROL GUBERNAMENTAL

Los programas de auditoría, los papeles

de trabajo, y demás información generada
durante la acción de control son de
naturaleza reservada, debiendo mantener
dicha condición durante el proceso
integral de control.
Reserva de
documentos Es obligatorio para todos los funcionarios
y servidores de control, que tuvieren
acceso a ellos, mantener total reserva.
Reglam: art. 40º
Ley: art. 9º n Dicha reserva se mantendrá por un plazo
de cinco (05) años, luego de haberse
emitido el informe de control.

152
 DEL CONTROL GUBERNAMENTAL

Los integrantes de las comisiones de

Representación la Contraloría General, que realizan
de los acciones de control, son
integrantes de representantes del Contralor General
comisión de ante las entidades y personas
control naturales y/o jurídicas privadas que
tengan relación con los aspectos
Reglam: art. 41º materia de evaluación.
Ley: art. 10º

153
 DEL CONTROL GUBERNAMENTAL

Los informes elaborados por los órganos

conformantes del Sistema, tienen el valor de
prueba pre constituida para el inicio inmediato
y directo de las acciones judiciales o
administrativas que se deriven, sin dar lugar a
ningún trámite adicional o complementario. No
corresponde la ejecución de trámites dilatorios
tales como nuevas evaluaciones u opinión
Prueba pre sobre el informe o de nueva documentación, sea
constituida a cargo de alguna instancia orgánica de la
entidad, por estamentos ad hoc, por asesorías
externas o alguna otra.
Reglam: art. 42º
Ley: art. 15º f Las declaraciones de parte involucrada y las
testimoniales emitidas durante una acción de
control, mantienen fuerza probatoria, mientras
no sean desvirtuadas categóricamente en el
procedimiento administrativo o en la vía judicial.
154
 DEL CONTROL GUBERNAMENTAL

La participación del Ministerio Público y/o

de la Policía Nacional en las acciones de
control a cargo del Sistema, consistirá en
apoyar a los ejecutores de dichas
Participación acciones, ejerciendo sus respectivas
del Ministerio atribuciones y competencias en la forma
Público y de establecida en las normas aplicables al
la Policía desarrollo de las Acciones de Control,
Nacional
procurando dotar de la suficiencia
probatoria a los resultados de la misma,
Reglam: art. 43º
Ley: art. 15º f cuando se identifique indicios razonables
de comisión de delito y facilitando el
inicio inmediato de las acciones judiciales
que corresponda.
155
 DEL CONTROL GUBERNAMENTAL

Debe analizarse la participación directa o indirecta del

funcionario o servidor público involucrado, en cada ciclo de
la transacción u operación objeto de la acción de control,
luego de lo cual se procederá a la identificación de la
responsabilidad, mediante la imputación y exigencia concreta
de responsabilidades incurridas, previo análisis razonado de
responsabilidades

los hechos constitutivos del daño o riesgo expuesto, la

Identificación de

normativa expresa que concretamente prohíbe o impide la

conducta que se hace reprochable, y la relación causal o
vinculación entre la conducta del funcionario o servidor
público y el perjuicio evidenciado en la acción de control.
Asimismo, se deberá considerar en el análisis el criterio de
presunción de licitud de los funcionarios y servidores
públicos
Las demás pautas para una adecuada identificación de la
responsabilidad incurrida son desarrollados en las normas
Reglam: art. 45º
Ley: art. 15ºe aplicables al desarrollo de las acciones de Control
La exigencia de sanciones tiende a hacer efectiva la
responsabilidad incurrida en la gestión.
156