TOMA DE DECISIONES

PROFESOR CAROLINA A.VLADILO

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ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO

Para evaluar una idea que generará un nuevo servicio o producto, o para evaluar el desempeño de uno existente,
resulta útil determinar el volumen de ventas con el cual dicho producto o servicio alcanza el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio es el volumen en el que los ingresos totales son iguales a los costos totales
El uso del punto de equilibrio; puede emplearse para comparar los procesos, calculando el volumen en el que dos
procesos diferentes tienen costos totales iguales.

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ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO
El análisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto
de que todos los costos relacionados con la producción
de un servicio o producto específico pueden dividirse
en dos categorías: costos variables y costos fijos.
Costo total = F + cQ
El costo variable, c, es la parte del costo total que varía
directamente con el volumen de producción: costos por
unidad de materiales, energía utilizada, horas extras de
mano de obra y, por lo general, cierta fracción de los
gastos generales.
Si Q es igual al número de clientes atendidos o unidades
producidas al año, el costo variable total = cQ.
El costo fijo, F, es la parte del costo total que permanece
constante, independientemente de los cambios en los
niveles de producción.
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ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO

Si el ingreso total es igual al costo total, se obtiene el

punto de equilibrio mediante:
pQ = F + cQ
Ingreso total = pQ
𝑝−𝑐 𝑄 =𝐹
𝐹
Q=
𝑝−𝑐

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ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO - EJEMPLO

 Ejercicio 1

Un hospital está considerando un nuevo procedimiento que se ofrecerá al precio de $200 por paciente. El costo fijo
anual sería de $100,000, con costos variables totales de $100 por paciente. ¿Cuál sería el punto de equilibrio de este
servicio? Use los dos métodos, el algebraico y el gráfico, para obtener la respuesta.

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ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO - EJEMPLO

En toda situación real siempre es necesario realizar un análisis de sensibilidad, esto significa que se deben hacer
preguntas del tipo ¿Qué sucedería si…?:
 Cambian los pronósticos de venta.
 Varían los costos.
 Hay un cambio en el precio del producto y/o servicio, etc.

Por ejemplo para el ejercicio anterior supongamos que se espera un pronostico pesimista de 1500 pacientes al año
¿Cuál sería la magnitud de la ganancia o pérdida esperada?

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ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO

 Analisis de Costos:

Muchas veces las decisiones se independizan de los ingresos, por lo tanto se basa solo en el análisis de costos. Como
por ejemplo: La decisión de fabricar un componente o comprarlo a un distribuidor.

 En este caso es necesario estudiar los costos para tomar la mejor decisión.

lo que se busca al obtener el punto de equilibrio, es encontrar la cantidad en la cual los costos son iguales, es decir:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛

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ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO

 Analisis de Costos:
𝐹𝑏 + 𝑐𝑏 ∗ 𝑄 = 𝐹𝑚 + 𝑐𝑚 ∗ 𝑄
En donde:  Como se busca determinar la cantidad (Q)
del equilibrio, se despeja la formula
 Fb = Costos fijos anuales de compra
anterior quedando de la siguiente manera:
 Cb = Costos variables anuales de compra
 Fm = Costos fijos anuales de fabricación 𝐹𝑚 − 𝐹𝑏
 cm = Costos variables anuales de fabricación
𝑄=
𝑐𝑏 − 𝑐𝑚
 Q = Volumen de producción o demanda.

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ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO - EJEMPLO

 Ejercicio 2

El gerente de un restaurante de comida rápida decide incluir ensalada en su menú. Tiene dos opciones para poder
ofrecerle a los clientes esta alternativa: Producirlas o Comprarlas.
La opción de producir las ensaladas en el restaurante requiere instalar un anaquel de acero para las ensaladas, el
. gerente estima que esta opción tendrá un costo fijo de US$12.000 al año, a su vez estima que los costos variables
serán de US$1,5 por unidad.
La opción de comprar, involucra la adquisición de un frigorífico pequeño, esto implica un costo anual de US$2.400 y
el costo por unidad será de US$2,0.
Si el gerente ha pronosticado una demanda de 25.000 unidades al año ¿Qué le conviene decidir?
¿Cuál es el punto de equilibrio?
Grafique las curvas de costo 9
MATRIZ DE PREFERENCIA

 Una matriz de preferencias es una tabla que permite al gerente calificar una alternativa de acuerdo con varios
criterios de desempeño.
 Estos criterios pueden calificarse con base en cualquier escala, como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible), o
del 0 al 1, con tal de que se aplique la misma escala a todas las alternativas que se desea comparar.
 Cada puntaje se pondera de acuerdo con la percepción de su respectiva importancia, y típicamente el total de
esas ponderaciones es 100. El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la ponderación multiplicada
por el puntaje) de todos los criterios.

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 MATRIZ DE PREFERENCIA – EJEMPLO

La tabla siguiente muestra los criterios de

desempeño, ponderaciones y puntajes (1 = peor,
10 = mejor) correspondientes a un nuevo
producto: un aparato de aire acondicionado
para almacenamiento térmico.
Si la gerencia desea lanzar al mercado sólo un
nuevo producto y el puntaje total más alto de
las ideas sobre otros productos es 800, ¿debe la
empresa insistir en fabricar el aparato de aire
acondicionado?

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 MATRIZ DE PREFERENCIA – EJEMPLO

 Ejercicio 3
María y José están recién casados y tiene que decidir entre varias viviendas en arriendo para poder comenzar su nueva
vida. Sus opciones fueran calificadas en una escala de 1 a 5 (5=mejor) contra criterios de rendimientos ponderados como
se muestra en la tabla.
La alternativa A es un departamento, la B es una pequeña casa, la C es un condominio y la D es un departamento que
ocupa la planta baja de la vivienda de los padres de María.
¿Cuál de estas opciones se seleccionaría según la matriz? ¿Qué factores cualitativos podrían hacer que las preferencias
cambiaran? Puntaje del factor para cada Localización
.
Factor de Localización Ponder
.Factor A B C D
1. Renta 25 3 1 2 5
2. Calidad de vida 20 2 5 5 4
3. Escuelas 5 3 5 3 1
4. Proximidad al trabajo 10 5 3 4 3
5. Proximidad recreación 15 4 4 5 2
6. Seguridad del barrio 15 2 4 4 4 12

7. Servicios públicos 10 4 2 3 5
MATRIZ DE PREFERENCIA – EJEMPLO

Puntaje del factor para cada Localización

Ponder.
.
Factor de Localización
Factor A B C D
1. Renta 25 3 1 2 5
2. Cal idad de vida 20 2 5 5 4
3. Escuelas 5 3 5 3 1
4. Proximidad al trabajo 10 5 3 4 3
5. Proximidad recreación 15 4 4 5 2
6. Seguridad del barrio 15 2 4 4 4
7. Servicios públicos 10 4 2 3 5

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TEORÍA DE DECISIONES

La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones cuando los resultados
asociados con las distintas alternativas con frecuencia son dudosos.

Esta teoría ayuda a los gerentes de operaciones en sus decisiones sobre los procesos, capacidad,
localización e inventario, porque todas estas decisiones se refieren a un futuro incierto.

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TEORÍA DE DECISIONES - PASOS

1. Hacer una lista de las alternativas viables.

2. Hacer una lista de los acontecimientos (llamados a veces acontecimientos fortuitos o estados de la naturaleza)
que tienen alguna repercusión en el resultado de la opción seleccionada, pero que están fuera del control del
gerente.
3. Calcular el beneficio de cada alternativa, en cada acontecimiento. Típicamente, el beneficio es la utilidad total o el
costo total.
4. Estimar la posibilidad de que ocurra cada acontecimiento a partir de datos anteriores, opiniones de los ejecutivos
u otros métodos de pronóstico.
5. Seleccionar una regla de decisión para evaluar las alternativas; por ejemplo, escoger la alternativa que tenga el
costo esperado mas bajo
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TEORÍA DE DECISIONES:
BAJO CERTIDUMBRE

 La situación más sencilla se presenta cuando el gerente sabe qué acontecimiento va a ocurrir.
 En este caso, la regla de decisión consiste en escoger la alternativa que produzca el mejor redito con el
acontecimiento conocido.
 La mejor alternativa será el beneficio más grande si los beneficios se expresan como utilidades. Si se expresan
como costos, la mejor alternativa será el redito más bajo.

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TEORÍA DE DECISIONES:
BAJO CERTIDUMBRE - EJEMPLO

 Un gerente tiene que decidir si conviene construir

una instalación pequeña o una grande.
 Mucho depende de la futura demanda que la
instalación tenga que atender, y dicha demanda puede
ser grande o pequeña.
 El gerente conoce con certeza los beneficios que
producirá cada alternativa, que se muestran la
siguiente tabla de beneficios.
 Los beneficios (en $000) son los valores presentes
de los ingresos futuros menos los costos que
corresponden a cada alternativa, en cada uno de los
acontecimientos.
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TEORÍA DE DECISIONES:
BAJO INCERTIDUMBRE
Es necesario tomar la decisiones sobre qué hacer en diversas situaciones, y muchas veces existe la dificultad de que no se
cuenta o no se conozcan las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza que pueden influir en el problema,
por lo tanto, se debe recurrir a criterios empíricos para poder tomar una decisión.

1. Maximin. Elegir la alternativa que sea “la mejor de las peores”. Esta regla es para el pesimista que prevé el “peor caso”
en cada alternativa.
2. Maximax. Elegir la alternativa que sea “la mejor de las mejores”. Esta regla es para el optimista que tiene grandes
expectativas y prefiere “pensar en grande”.
3. Laplace. Elegir la alternativa que tenga el mejor beneficio ponderado. Para encontrar el beneficio ponderado, debe
concederse la misma importancia (o si no, la misma probabilidad) a todos los acontecimientos. Si hay n acontecimientos,
la importancia (o probabilidad) de cada uno es 1/n, de manera que la suma de todos será 1.0. Esta regla es para la
persona realista.
4. Rechazo minimax. Elegir la alternativa que tenga el mejor de los “peores rechazos”. Calcule una tabla de rechazos (o
pérdidas de oportunidad), en la cual las filas representen las alternativas y las columnas representen los acontecimientos.
El rechazo es la diferencia entre un beneficio dado y el mejor beneficio de la misma columna. En el caso de un
acontecimiento, esa cifra muestra cuánto se pierde al escoger una alternativa que no sea la mejor para ese 18
acontecimiento. El rechazo puede consistir en ganancias perdidas o en un incremento del costo, según la situación.
TEORÍA DE DECISIONES:
BAJO INCERTIDUMBRE
 Ejercicio 4
Imaginemos un taxista que sufre un gran choque con su auto y tiene que decidir si: arreglar, cambiar o vender el auto. Cada
opción tiene ventajas dependiendo de las circunstancias que se den en el futuro (llamadas R1 y R2)

¿Cuál será la mejor decisión para el taxista? Determine mediante:

a) Criterio Maximin
b) Criterio Maximax
c) Laplace
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d) Rechazo minimax
TEORÍA DE DECISIONES:
BAJO RIESGO

Volvamos al ejemplo de que el gerente deba decidir entre construir una planta grande y una pequeña.

 En este caso, suponemos que el gerente prepara la lista de acontecimientos y estima las probabilidades.

 Ahora el gerente cuenta con menos información que en la toma de decisiones bajo certidumbre, pero más
información que en la toma de decisiones bajo incertidumbre.

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TEORÍA DE DECISIONES:
BAJO RIESGO - EJEMPLO

Considere de nuevo la matriz de beneficios del

ejemplo anterior. Para la regla de decisión del
valor esperado, ¿cuál es la mejor alternativa si
la probabilidad de que la demanda sea pequeña
se estima en 0.4 y la probabilidad de que la
demanda sea grande se estima en 0.6?

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ÁRBOL DE DECISIONES

 El método del árbol de decisiones es una aproximación general a una amplia gama de decisiones de OM como las
de planificación de productos, análisis de procesos, capacidad de proceso y localización.
 Este método resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la capacidad
cuando la demanda es incierta y hay que tomar decisiones secuenciales.
 Por ejemplo, es posible que una compañía amplíe una instalación en 2007 y descubra en 2010 que la demanda es
mucho más alta de lo que los pronósticos indicaban. En ese caso puede ser necesario tomar una segunda decisión
para determinar si se debería hacer una nueva ampliación o si sería mejor construir una segunda instalación.

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ÁRBOL DE DECISIONES

 Un árbol de decisiones es un modelo esquemático de las alternativas disponibles para quien va a tomar la
decisión, y de las posibles consecuencias de cada una. Su nombre proviene del aspecto del modelo, parecido al de
un árbol.
 El modelo está conformado por una serie de nodos cuadrados, que representan puntos de decisión, de los cuales
surgen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha), que representan las distintas alternativas.
 Las ramas que salen de nodos circulares, o fortuitos, representan los acontecimientos.
 La probabilidad de cada acontecimiento fortuito, P(E), se indica encima de cada rama.

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ÁRBOL DE DECISIONES - EJEMPLO

Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localización será grande o pequeña. La
demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se
construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta, el gerente podrá elegir entre no ampliar dicha
instalación (beneficio = $223,000) o ampliarla (beneficio = $270,000). Si construye una instalación pequeña y la
demanda es baja, no habrá razón para expandirse y el beneficio será de $200,000. Si se construye una instalación
grande y la demanda resulta baja, las opciones son no hacer nada ($40,000) o estimular la demanda por medio de
publicidad local.
La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o considerable, con probabilidades estimadas en 0.3 y 0.7,
respectivamente.
Si la respuesta es modesta, el beneficio estimado será de solamente $20,000; el beneficio se incrementaría a
$220,000 si la respuesta fuera considerable. Finalmente, si se construye una instalación grande y la demanda resulta
ser alta, el beneficio será de $800,000.
Trace un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el beneficio esperado de cada nodo de decisión y de
acontecimiento. ¿Qué alternativa tiene el mayor beneficio esperado: la construcción de una instalación pequeña o la
construcción de una instalación grande? 24